私营企业人力资源管理存在的问题及其对策

私营企业人力资源管理存在的问题及其对策私营企业人力资源管理存在的问题及其对策 当前制约民企发展的诸多障碍性因素中，家族化管理是一介重要方面。因此，改革家族化 管理是我国民营企业二次创业的核心环节。一项关于私营企业未来发展战略 和竞争力的研 究报告指出，当前制约民企发展的诸多障碍性因素中，家族化管理是一个重要方面。家族 化倾向是一个由来已久的现象，世界各国的私营企业在创业阶 段基本上都是家族经营，目 前世界上许多著名企业，如福特、松下、现代等都实行过家族制。尽管家族式管理在特定 的企业发展阶段是有效的，但是当企业发展到一 定规模，家族式管理难以适应企业的发展 时，就开始成为阻碍企业发展的因素，因此，改革家族化管理是我国民营企业二次创业的 核心环节。 企业家族化管理的局限 1.经营者选择面狭窄，往往后继乏人。 根据现代企业理论，尽管所有者有成为经营者（企业家）的优先选择权，但资本所有 者并不一定能成为经营者，只有既有能力又有财产且善于规避风险 的人才能成为企业家， 有财产无能力的人更适宜作为纯粹的资本所有者。某些家族业的领导人是在没有做好充分 准备或等待了很久的情况下才登上领导岗位的，由于 能力不足，往往使他们难以完成领导 任务，难以树立威信，容易导致家族企业失败。所有者即经营者是我国民营企业的特征， 这虽然解决了现代公司中所有权与控制 权分离下存在的委托代理问题，但其选择管理人才 的范围却只能局限于家庭血缘关系中，不能在更大范围内选择优秀人才，这就必然会影响 到公司的经营效率，无法 实现企业收益最大化的目标。 2.损害激励机制和约束机制。 家族化管理的一个重大弊病是亲情代替规则。由于存在血缘关系，以经济利益为纽带 的管理规则常常失效或者不存在，管理需要服从血缘关系的限制， 用亲人而不能用能人， 因人设岗而不能因职设岗，只能急功近利而不能长远规划，致使企业内部丧失竞争机制。 同时，由于部分厂长以“家长”的身份出现，处处总 要维护自己的尊严，不尊重职工的个性； 而职工作为被雇佣者，没有发表意见的权利，当然就失去了成就感、荣誉感和积极性，企 业员工对企业经营状况和发展前途 漠不关心，使企业丧失向心力和凝聚力，最终失去前进 的动力。 3.增加了融资难度。 在家族式管理中，内部管理人员多数是以血缘关系为纽带的亲戚，外界投资者（如银 行）很难了解企业本身的资产、负债、财务等真实经营状况。同 时，由于企业没有健全、 规范的公司治理结构，因而很难对企业的行为予以约束。家族式企业对外保密性强的优点， 在面临外部融资肘，反而限制了其对外信息的传 递。另外，虽然民营企业的所有者即经营 者，不存在经营者的委托代理问题，所有者拥有剩余索取权、控制权，但无充分的动力去 追求企业价值最大化，当有了外部 资金（如银行贷款）时，其经营行为、经营战略便可能 改变，将贷款投资于风险大、收益高的项目，盈利了便可归还银行本息，自己有较大的利 润，亏损了大部分风 险由银行承担，另外企业还经常作假报表，隐瞒资产，在这种情况下 银行是很难有勇气向民营企业发放贷款的。于是出现了好企业家和好项目无法从银行获得 贷款的 现象。 4.企业内部成员之间的产权界定问题。 私营企业总体产权很清晰，但在有些家族制企业中还存在着产权问题。这些企业是由 有血缘关系的几个兄弟或父子共同组成的团队创业，俗话说“共患 难易，共享福难”。当企 业发展到相当规模时，家族成员对自身的贡献相对看中，待遇成了非常重要的连接纽带， 如果处理不好，将使整个企业的管理发生混乱，难 以形成合理的权利运作机制，导致管理 成本加大，企业的边际效益下滑，最终影响企业的创新和技术进步，而逐步丧失活力直至 倒闭。现在世界上尚存的原先以家族 制发展起来的企业，在 20 世纪 70 年代以后基本上进 行了管理革靳，建立起相对合理的法人治理结构，从而保证了企业的继续发展，而一些继 续沿用家族化管理的 企业则大多陷入了困境，有的已经破产。 5.采用经验管理，决策不科学。民企多数是从市场经济的风浪中经过优胜劣汰、摸爬 滚打出来的，具有较强的适应性和竞争力。由于民营企业家的 “传奇色彩”，追随者视他们 为“经商天才”，极富个人魅力，从而形成对企业家个人的依赖性过强（远远超过国企） ，一 旦创业者出现失误，必将导致企业发展的 重大损失，其可持续发展性更待考验。 家族企业治理结构优化的策略 1.加强“人本”观念。 在知识经济时代，知识成为企业经营活动中最重要的资源，人对知识的掌握和驾驭以 及由此而带来的企业创新，使得人在经济活动中的地位和作用比以 往任何时候都显得更加 突出和重要。人的价值观念和思维为式也发生了巨大变化，人的自主性、个性化、自我价 值实现的愿望等等都将得到充分的尊重和鼓励。这些 都要求企业在管理中把对人自关注、 人的个性和能力的释放、 ，人的积极性的调动置于重要的地位。建立起每一个员工都有机会 施展才能的激励机制，努力营造尊 重、和谐、愉快、进取的群体氛围，激结员工的工作热 情、想象力和创造力，使外部人员在企业中的地位习断上升。 2.降低家族成员持股比例，明晰家族产权，实行现代企业制度。 从长期看，企业中家族成员持股比例有不断下降之势，而外部人员持股比例则不断上 升。同时，家族成员之间的产权关系也开始逐步界定，由不明晰逐 渐转向明晰。与此相伴 随的一个自然而然的结果就更现代企业制度从无到有、日趋完善。在东亚经济发展史上， 家族企业的发展经历了三个阶段：第一价段是企业家 族化，即企业在组织管理和利益分配 上都服从于家族的利益，企业的兴衰与家族及其个人的人事变动密不可分，但会出现由于 家庭分家而分企业的现象，削弱企业的 发展能力，尤其是组织上的狭隘性会使其很难招到 和留住杰出，人才，技术技能在企业内的积累也很困难。第二阶段是家族企业化，即家族 服从和服务于企业，企业 进一步制度化，家族中人服从于企业规章制度，从人治走向法治， 血缘关系的作用开始弱化，但企业的组织、经营、管理大权仍牢牢控制在某一个或若干个 家族手 中。第三阶段是管理现代化，即家族除了掌握企业的股份外，已基本上从经营管理 领域退出，已经不属于典型的家族企业，或者说已经超越了家族企业而迈向现代管 理阶段。 大致说来，英美处于第三阶段，日本已基本完成第二阶段，海外华人企业正处于第一阶段 向第二阶段演化中。我国民营企业基本上还处于第一阶段，部分大 型的民营企业已经开始 大力推进现代企业制度，迈入企业发展的第二阶段。 3.积极稳妥地推进资本经营。 资本经营是指以追求最大利润和促进资本增值为目标，以价值经营形式为特征，通过 生产要素的优化配置和资本结构的动态调整等方式，对企业资本进 行经营的一系列经济活 动。这是一种结构优化式经营，企业资本只有流动才能增值，资本闲置是资本最大的流失。 因此，企业家不仅要关心企业内部的资源，通过企 业内部的资源优化组合来达到价值增值 的目的，而且还要利用一切融资手段、信用手段扩大资本份额，通过兼并、收购、参股、 控股、租赁等形式的产权重组，盘活 沉淀、闲置、利用率低下的资本存量，使资本不断流 动到报酬高的产业和产品上，通过流动获得增值的契机。现代经济的一个重要理念是不求 所有但求支配，即用自 己的小部分资产去支配人家所有的资产，从而达到自己的目的，去 办自己的事，这就是“资本魔状”。优势企业可以通过资本经营扩张自己的优势，弱势企业 同样可 以通过资本经营来壮大自己。因为落后变先进的一大办法就是将股权转让给人家， 吸收入家的资本进入本企业，促使自己变先进。因此，对于想做大强调优调精的企 业来说， 如果排斥了资本经营，其可持续发展就会失去必要的支撑。 4.建立职业经理人制度。 建立职业经理人是家族企业“以人管理企业”向“以制度管理企业”过渡的本质体现。家族企 业创业之初企业规模较小，市场竞争不激烈，所有者与经营 者合一，以亲属纽带运作具 有明显的成本优势，对职业经理要求并不迫切，甚至从感情上还有排斥情绪。但在家族企 业发展到相当规模，特别是在竞争激烈、企业规 模日益扩大肘，符合企业需要的有经营能 力、管理能力的创业者和家庭成员可以继续成为企业家或管理者。如果创业者不具备胜任 经营者条件，不能再驾驭指挥整个 企业持续发展时，其最优选择就是为公司从经营者市场 中选择最有能力的经营者和职业经理人，完成家族式管理向现代企业制度的转换，完成内 部管理机制的创新， 通过制度管理企业。否则，不仅会阻碍企业再上一个台阶，还会影响 企业的稳定和亲属关系的和谐。家族企业经理职业化的前提是企业体制的股份化，只有按 照股份 企业的法人治理结构构建企业管理体制，才能实现企业的职业经理体制，股份化可 以合理分割家庭成员对企业财产的占有，使他们对企业的贡献得到补偿。股份化后 创业家 族成员成为企业的股东或董事，企业的产权没有发生变化，不会影响家族成员的关系。同 时，通过聘用职业经理管理企业，可以避免人际关系的干扰，使家族 企业顺利进入制度管 理阶段，从而实现管理创新。 近几年，经济理论界专家和企业老总都在探讨一个问题：为什么中国的私营企业长不大？ 我们认为，影响中国私营企业成长、发展的因素很多，一个重要的因素就是人的问题，即 由于人力资源开发与管理出现了问题，影响了企业的发展。 一、私营企业人力资源管理存在的问题 1、人才机制问题 许多私营企业，甚至是具有相当规模的私营企业，根本就没有人力资源管理与开发的 概念，没有建立企业人力资源管理机构，以及制定与之相配套的规 范的人力资源管理条例 和人才评估标准。企业使用谁、辞退谁都是由老板说了算。老板的用人标准就是企业的用 人标准。这种人才机制直接导致出现以下问题： （1）外部人难以进入企业的重要岗位。一些私营企业的用人标准是建立在企业老板的 感觉上，而非一系列考核的标准上。企业老板凭自己的直觉选用 人才。老板了解谁或者谁 与老板关系密切，老板就启用谁。老板的这种用人观念，必然会使企业对外部人的使用预 设了一道障碍，而在自己家族亲情的圈子里挑选 人，走向了任人唯亲的一面。 （2）盲目推崇所谓的“名人”。一些私企老板由于受利益的驱动，认为“名人”就能产生 名人效应，就能赚大钱，把企业的希望寄托在“名人”的身 上，而忽视了企业基础骨干力量 的培养和任用。某企业王董事长就经历过这样一件事：有人为王董事长推荐一“名人”，说 此人曾是某国有大型企业老总，曾荣获全 国国有企业“十佳”厂长称号。王总听后自然高兴， 认为企业就是要找这样的人才。经过几个回合的接触，此“名人”以企业总经理的身份登场 了。此人上任三天， 就对企业环节干部进行了大换血，青一色将自己家族成员及过去在国 企的一些下属安置在重要岗位。王董事长对此也无可奈何。更让王董事长没有料到的是， 该“名 人”上任八个月，企业亏损了 80 万元，而这 80 万元亏在何处，至今不得而知。这件 事让王董事长吃尽了苦头。由此可见， “名人”不一定是“能人”， “名人” 也不一定都是好人。 国企的“名人”不一定会成为私企的“名人”。 （3）人才大进大出 许多私营企业老板认为，在中国最不缺的就是人。企业可以不费力气找到人。这一思 想导致了私营企业在用人方面不去做长远的规划，包括：员工户口 问题、子女入学问题、 住房问题、医疗保险等，这些问题未纳入企业的人才引进制度。认为企业需要何种人才， 就去人才市场招聘。这样做的结果是企业频繁换人， 员工心态不稳，许多员工把企业作为 练摊的地方或择业过渡的桥梁。据调查，私营企业人才流失率高达 60，其中主要是中高 层管理人员和专业技术人员。人才的 大进大出直接造成企业人力成本增加和其它深远的负 面影响，企业的形象和信誉受到了巨大的影响。另外，企业高层人才的流失，不仅带走了 商业、技术秘密，带走 了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且企业工作的连续性受到阻 隔，工作质量下滑，企业在职员工的稳定性和忠诚度大打折扣。 2、人才使用问题 （1）只用不养 私营企业在人才使用上则表现为过度性。有些私营企业将人当“物”来使用，认为人才 有无尽的潜力，将人才滥垦看成是人才开发，不给人才提供学 习、 “充电”的机会，使人才 出现身心健康透支，知识和技能被“榨干”。没有认识到人才培训是一种高回报率的投资， 是企业长期投资战略的重要内容。 （2）有职无权。有些私营企业在招聘人才时，往往在职务授予方面敢于承诺，例如总 经理、副总经理、部门经理等都可以给，但企业的经营决策权、财务管理权、签约权等决 不放手，这样就使这些重要的岗位职务形同虚设，使这些职业经理们处于尴尬的境地。 （3）以“炒”代管 一些私营企业在人才管理方面只强调员工对企业的忠诚而不讲企业对员工的真诚。认 为企业效益好了、名气大了就不愁没人来，随意“炒”人，甚至以“炒”为快，认为“炒”的越 多人才流动越趋合理，越能显示企业的实力，在人力资源管理方面呈现出以“炒”代管的怪 圈。 二、私营企业人力资源管理的对策 1、树立正确的人力资源理念 所谓人力资源是指能够推动经济和社会发展的全体劳动者的劳动能力。企业人力资源 是指企业中所有的人。在企业人力资源中，有一种重要的资源，这 就是人力资本。人力资 本是企业人力资源中的精华，是企业最主要的核心竞争力。人力资本主要有两种人构成， 一种是技术创新人员，一种是职业经理人。私营企业 要想在竞争激烈的市场环境中立于不 败之地，主要依靠人力资本。这是因为，企业要有竞争力，必须要拥有竞争对手所没有的 核心技术，而这种核心技术是由技术创 新人员创造的。因而技术创新人员就构成了人力资 本的主要部分。另外，在核心技术产生以后，还需由市场来检验，看其有没有市场需求以 及经济价值大小，这就是 技术的推广和营销。技术的推广和营销就需要另一种人，即职业 经理人来完成，因而职业经理人就构成了人力资本的另一个主要部分。由此可见，企业的 人力资本已 经作为企业的资本形态而存在，并且已经成为企业最重要的资产。因此，私营 企业创业者树立正确的人力资源理念至关重要。首先，对人力的投入不是一项花费，而 是 一项投资，并且是一项高回报的投资。其次，要承认人力资本已经作为企业的资本形态而 存在并且在企业的发展过程中发挥着最重要的作用。因为对于私营企业家 来讲，企业最主 要的资源是知识、技术创新、有效的管理模式，很多情况下，就是具有独特创新的想法。 人力资本就是这些创新思维、创新意识的生产者。 2、建立有效的人才机制 （1）合理规范的薪酬制度 薪酬制度一般包括五个方面的内容：岗位工资、年终奖、期权、职务消费、福利补贴。 岗位工资、职务消费是根据人力资本所处的岗位来核定其工资额 度和职务消费额度。年终 奖、期权、福利补贴则主要根据人力资本的岗位和业绩来核定发放。在这五个方面的利益 激励中，期权激励是重要的内容。期权（或期股） 是指人力资本在一定时期内完成核定任 务所得到的期权期股激励，即上市公司给期股，非上市公司给期权。期权期股激励表明了 人力资本已经参与了企业的剩余分 配，剩余分配是资本的权力。因而人力资本在这里已作 为真正的资本而存在。合理规范的薪酬制度是人力资本“优质优价”的客观体现，是企业吸 引人才、留住人 才、稳定人才的主要手段。 （2）有职有权的岗位制度 人力资本的有效发挥和潜能的挖掘是依赖于人力资源制度的健全和完善。私营企业家 作为企业的创业者在企业经营管理中，最害怕的就是将权力交出 去，特别是交给一个企业 的外部人。因而在实践中，往往是企业家给了职业经理人一些冠免堂皇的头衔，却无任何 权利，也即职业经理人有职有责无权。有待遇、有 责任、无权力是对人力资本使用的缺陷。 职业经理人作为企业经营管理的执行者，他必须要拥有自己的工作平台和职业空间，拥有 企业经营管理权和重大事项决策 权，这些权力的行使不仅体现了职业经理人人力资本的价 值，同时也体现了职业经理人获取薪酬等级的能力。 在这方面可借鉴日本和欧美企业的做法。这些企业以职业发展来吸引和稳定人才。如 微软公司，人力资源部制定了“职业阶梯”文件，详细列出了员工 从进入公司开始一级级向 上发展的所有可选择职务，并且列出了不同职务须具备的能力和经验，这一机制将企业的 发展同个人的职业生涯和奋斗目标有机地结合起 来，顺应了人力资本对职业成就和职业发 展空间的客观要求。 3、切实有效的约束制度 以上两点是关于人力资源的激励机制。一个企业的健康发展，要靠激励机制与约束机 制双线运行来制衡。私营企业切实有效的约束制度主要体现在以下两个方面： （1）切实可行的规章制度。企业管理的规范化和科学化首先表现在要有明确的规章制 度。使企业的任何人有章可循。企业的章程就是企业的根本大 法，企业中的任何人必须要 服务和服从于公司的章程。违反公司的章程就会受到相应惩处。其次，有效的合同约束也 是约束机制的主要内容。私营企业董事长同企业 技术核心人员及职业经理人要签订完备祥 实的人事合约，对双方享有的权力、待遇、应承担的责任和义务做出极为明确的规定，这 种权力义务的制衡使双方当事人都 有了既定的行为规范。 （2）不折不扣的实施行为。完备的企业章程、完善的合同其目的是为了保证企业健康 运行，而不折不扣的实施章程和合同则是实现这一目的的前提。 规则面前人人平等。私营 企业家存在的一个普遍现象就是行为随意化，个人行为凌驾于规则之上，摆脱不了人治的 模式。因此，制度有了，重在执行。不管是内部 人、外部人，一律照章办事，依法行事， 营造出平等、透明、公正的企业环境。 4、增强企业文化凝聚力的功能 企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能，对稳定员工起着 重要的作用。企业文化通过一系列管理行为来体现，如企业战略目 标的透明性、内部分配 的相对公平性、人才使用的合理性、职业保障的安全性等，均能反映一个企业所倡导的价 值观。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同， 在员工和企业之间，建立起一种互动 相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。但企业文化不是一蹴而就的，它需要引 导、灌输、示范和融入到制度中，继而 融入到员工的思维和行动中。出色的企业文化所营 造的人文环境对员工的吸引力是其它吸引物无法比拟的，因为它张扬的是一种精神，它打 动的是一颗心。 私营企业只有和员工设立共同远景并将员工的观念融入企业文化才能真正留住员工的 心，让各种人才忠实地为企业效力。企业不仅是企业家的企业，更 是员工的企业，是社会 的企业。私营企业家要认识到人力资本在未来信息时代的价值，把人才真正当作平等的资 本所有者对待，寻求彼此的协调一致，共建企业经营 理念与发展远景。这样，企业就和人 才站在同一条船上，分享着同样的成功喜悦，使人才真正地参与到企业经营与利益分享中， 不再是“为企业家打工”而是“彼此 利益共享”，企业的发展也就是人才利益的发展。 不少调查表明企业吸引经理人的最重要的一个条件就是足够的、适合的发展空间，具 体表现在企业对于自身发展前途长远规划的企业文化上，也即体现 了“选择了一个企业， 就是选择一种生活”的说法。这就要求企业要对自身的发展有个长远规划，着眼于打造百年 企业，同时还要让人才参与其中，并让他们切实感 受到未来的美好。对于私营企业来说， 树立长远的经营目标，摆脱短期化经营行为是赢得人才信任的关键。 二 当代中国民营企业人才发展现状透视 改革开放以来，中国民营企业为国家的经济发展作出了很大贡献。随着民营企业的快速发 展，民营企业人才也迅速增长。在全党重视科技， “科学技术是第 一生产力”的宏观环境下， 大批的科技人员纷纷下海经商，创办公司企业，民营科技企业人才迅速增加，民营企业创 业者也是被政府及社会最早承认的民营企业家之 一。民营企业的性质决定了其从业人员的 进入门槛高，从 2000-2002 年，民营科技企业的人才比重一直在 50%左右，高于民营企业 人才比重 20 个百分 点。这些民营企业成为名副其实的人才高聚集区。近年来，政府大力 支持鼓励民营企业发展，民营企业大幅度增加，人才总量也相应增长，2002 年民营企业人 才 数量比 2000 年增长近一倍。如今，民营企业的人才呈现出如下发展特征和趋势。 1民营企业吸纳人才呈上升趋势 经过改革开放 20 多年的迅速发展，中国民营企业人才规模从无到有，从小到大。规模庞大 的中国民营企业人才队伍，改革开放以来，同中国经济快速稳定 的增长相适应，人才队伍 总量也快速增长。到 2000 年，中国具有中专以上学历或专业技术职称的各类人才达到 6360 万人，其中，非国有经济单位的专业技术 人才占技术人才总数的 19%。经济发达地 区这一比例更高，以广东为例，到目前广东民营企业中中专及以上学历人才数量约为 151.5 万人，占民营企业从业人 员的 30.3%。按学历分，研究生 2.8 万人，占 1.8%，大学本科 30.5 万人，占 20.1%，大学专科 50 万人，占 33%，中专 68.2 万人，占 45.1%；按技术职 称分，高级职称 4.2 万人，占 2.8%，中级职称 17.1 万人，占 11.3%，初级职称 25.6 万人， 占 16.9%。 根据 2000 年第五次人口普查数据，广东全社会从业人员中中专及以上学历人员 448 万人， 加上近三年就业的大中专毕业生、研究生、成人高校毕业生，以及外省进入广东打工人口， 目前全省从业人员中，中专及以上人员约为 550 万人，民营企业人才占其比重约为 27.3%。 2.民营科技企业人才比重高且增长迅速 民营科技企业是民营企业的主力军，是民营企业人才高聚集的行业。民营科技企业正逐渐 成为我国新生人才流动的主渠道。中关村是中国民营经济蓬勃发 展的一个典范与缩影， 从 1988 年国务院批准建立全国第一家新技术产业开发实验区，到 1999 年正式成立中关村 科技园区。经过 20 年的发展， “中关村”科 技园区从无到有、从小到大、从弱到强，成为中 国的“硅谷”，并初步形成了以“自筹资金、自愿组合、自主经营、自负盈亏”为基础的民营 经济园区。与其他企业 比较，中关村民营高新技术企业的突出特点是具有较高比例的高素 质劳动者。据统计资料显示，到 2000 年末，园区从业科技人员 29.13 万人，比 1999 年 增 长 18.6%。 从业人员具有大专以上学历的占园区从业人员总数的 60%以上，大大高于同期全国从业人 员中具有大专以上学历 3.8%的比例。具有初级职称以上从业 人员占园区从业人员总数的 45.4%，也分别大大高于同期全国从业人员中和国有单位职工中技术人员 4.3%和 27.5%的 比例。在中关村科技园区的一些骨 干企业内，这些人员的比例还要更高。 3.民营企业人才主要在经济发达地区 中国东、中、西部三大区域客观存在着发展的差距，人才分布也存在差异 。根据中国统 计年鉴 ，2001 年中国专业技术人才总数为 3053.3 万 人，人才密度为 239 人。其中东部地 区 133.3 万人，占总量的 43.9%，人才密度为 284 人；中部地区 931.7 万人，占总量的 30.5%， 人才密度 为 255 人；西部地区 781.6 万人，占总量的 25.6，人才密度 177 人。民营企业人 才地区分布大致可分为三个层次。第一层次是民营企业特别发达的东部 地区，集中了民营 企业人才的 60%，从 2001 -2003 年福布斯排行榜前 20 位企业地区分布情况看，不难发现 一个趋势，那就是知名大企业逐步向东部地 区聚集，如希望集团就把自己的公司总部从四 川成都迁到了上海。东部地区有好的政治环境，有优越的经济政策，也有更多的投资机遇， 还有很重要的一点就是相对 人才匮乏的西部地区来比，东部集中了中国大部分的优秀人才， 而人才对企业的成长与壮大是密不可分的；第二层次是中部地区，集中了民营企业人才的 25%，第 三层次是西部地区，这些地区社会经济发展滞后，幅员广阔，交通不便，经济相 对落后，民营企业数量少，工资收人低，福利待遇较差，企业对人才缺乏吸引力，人 才数 量只占 15%。 据 2002 年人事部对全国非公有制企业管理人员及专业技术人员的调查显示，国有企业管理 人员及专业技术人员在东、中、西部地区的比例分别为 33.7、42.7%和 23.6%，非公有制 企业所占比例分别为 64.4%、22.0%和 13.6%，东部与西部相差 50.8 个百分点。 三 民营企业人才存在的问题及其原因分析 然而，随着中国加人 WTO，全球经济一体化，使得民营企业又面临着新的危机人才危机。 纵观中国民营企业的发展，不难发现，优秀长寿的企业凤毛麟 角，短命的中小企业比比皆 是，在民营企业的优秀人才总是干不长久，往往在工作不久就提出辞职。一个很重要的原 因在于大部分企业招不进人才、留不住人才和育 不出人才，导致企业人才匮乏。在这种人 才资源整体管理水平低下的状况下，没有资源、没有地位、没有成就感、没有成长的机会， 收入低且基本没有激励机制，人 才得不到重视，工作没有动力，不但无法在企业里形成良 好的招人、管人、服人、用人机制，难以形成系统的招聘、职能界定、考核、奖惩激励运 作体系，而且还进 一步严重影响到企业团队的建设以及企业文化的形成。实践证明，人才 是民营企业持续发展的动力。民营企业发展的先天不足，在人才资源管理方面还没有形成 一套 适合中国国情的、适合中国民企发展的科学合理的人才资源管理系统，不能满足民营 经济快速发展对现代人才资源管理的需求，造成民营企业内部在人才资源管理方 面出现了 种种问题，导致多米诺骨牌效应的出现。 “三株”、 “巨人”的倒下留给我们太多的反思。目前 民营企业在一定程度上就面临着各种各样的人才问题。 缺乏人力资源战略规划 民营企业的快速发展使得人才资源供不应求。中高级管理人员与技术骨干人员的匮乏使得 民营企业发展的后劲不足。据中国企业家调查系统 2001 年 4 月 21 日的第六次企业经营者 问卷调查，在私营企业中，大学学历的人数比例仅为 14.16%。企业不能等到用人时才去找 人，而应事先有人力资源规划。在企业的 战略目标、经营计划、生产计划、财务计划的基 础上制定本企业的人员替补计划、招聘计划、退养计划、发展计划等。谁是企业未来的领 导人？谁是企业未来的“领 头羊”？这是每一个民企老板必须经常思考的问题。 2.人员流失快，人才稳定难 在现代市场经济条件下，人才的稳定是相对的，流动是绝对的。民营企业中存在着严重的 人才流失现象，员工流失率高达 25，且流失的人才大部分是企 业的中坚力量，具备一 定的管理经验和专业技术特长。2003 年北京市在人力资源结构现状调研中，抽样调查了 10 户高科技民营企业，他们是 1982 年以后引 进的大学以上人员流失率为 18.5%，其中硕士 研究生、博士研究生的流失率分别为 14.7%和 33.3。前不久，某大学社会学系对国内 62 家 民营企业做过 调查并发现，民营企业中的中高层次人才及科技人员，在公司的工作年龄普 遍较短，一般为 2-3 年。其中，最短的仅为 50 天，最长的也不过 5 年。这些数字说 明了 民营企业人员流动性较大，流动速度较快。从宏观角度看，人才在企业间的流动是一件好 事，但对具体企业来说，人才队伍的相对稳定是必要的，流动异常，不 利于工作的延续和 事业的发展，人才的流失意味着技术的扩散，企业机密的外泄，竞争对手实力的加强，市 场的缩减等，也影响在职员工的稳定性和忠诚度。 3.民营企业人才资源存量不容乐观，专业结构不尽合理 在知识经济时代，对人员素质的挑战是严峻的。随着民营企业的发展与壮大，接踵而来的 问题是人才缺乏，尤其是缺乏管理人才。承认人才资源的作用与地 位，视人才为企业最重 要的资本，是许多集团化发展的民营企业的共识。但仍有一些民营企业把人力资源看作是 企业运作过程中的投入要素，注重的是人才资源作为 投入要素对企业的产出和贡献价值。 甚至有些民营企业还存在着单方面的“权利”和“恩赐”观念。事实上，随着社会、经济、政 治和文化的不断发展，许多员工的 追求不仅仅是用一份劳动力互换的报酬，他们开始追求 在工作环境中实现自己的人生价值，喜欢工作的挑战，普遍开始关心自己身心的发展。这 就要求民营企业的人 力资源管理应注意使用与开发并重、企业发展与个人发展并重，更应 重视对员工的培训、激励和潜能开发、个人职业生涯设计、工作内容的丰富性、工作职位 的挑战 性等事关员工自我发展、以人为本的内在需求。此外，目前市场经济企业竞争异常 激烈，销售人才的好坏可以说直接关系到企业的生死，因此大部分企业都认为销售 人员是 人才，但现有的企业人才划分标准中，只有管理人才和专业技术人才，并没有销售人才， 这样的人才划分标准，加剧了人才专业结构的不合理性。 4.民营企业在寻求和培养人才过程中存在多种误区 民营企业在寻求和培养人才过程中存在着多种误区。一是对人才不切实际的期望，认为只 要拥有 MBA（工商管理硕士）文凭的人就一定是合格的创新型人 才，于是民营企业引进 人才的学历层次越来越高，实用人才却越来越少，造成人才大量堆积和人力资源的极大浪 费；二是马仔似的管理，把企业员工视为永远的“打 工仔”，即使再高级的人才也不过是打 工一族，企业内部等级森严，与员工缺乏平等交流对话与沟通；三是轻视人才的价值，把 人力资本投资视为尽可能减少的成本 费用，在预算方面以最少为主要目标，而不是更多地 以投资的目光来看待吸引人才、培养人才、激励士气方面的投入，并谋求在可以预见的计 划期内投入产出的最佳 值和最佳方式；四是人才成长没有文化环境支撑，人才的成长需要 良好的氛围，和谐宽松的环境。民营企业对员工的“文化素养教育”意识淡漠，企业文化建 设意识 差，企业的凝聚力、向心力、战斗力没有真正形成；五是对职业经理人的认识偏差， 民营企业要提高档次，要长足发展，仅仅在摸索中培养能力和素质已难以适应日 新月异的 变化，民营企业家需要借助外来的人力资源来安排公司的经营和管理，随着人才流动性增 大，职业经理阶层呼之欲出。六是注重培训的形式和数量，忽视培 训的内容和质量。随着 民营企业的不断发展壮大， 企业本身也认识到培训是人力资源开发的重要手段，许多企业 投入了大量的人力、物力、财力搞培训，结果并不 理想。 5.人事法规政策的淡漠 在目前民营企业的发展中，除了银行贷款、工商管理、税收等存在一些问题外，在民营企 业的人才引进、入户、子女上学等方面还存在许多问题，有的还比 较严重。如有的民营企 业反映，目前的户籍政策尤其是大城市的入户限制使得当地民营企业招聘的人才大部分都 无法入户，其子女人托、上学也得不到当地户籍人员 的平等对待。一些民营企业反映，企 业对自己的人才，没有档案管理的权利，档案必须放到当地人才交流中心，企业只能掌握 这个人的现在，而对其历史则无从把 握，这十分不利于企业对人才的使用。也有的民营企 业人员反映，在目前的体制下，民营企业没有主管部门，政府相关法律、规章对企业人才 的保护也不健全，企业 人才使用随意性太大，人才本身也很少有归属感，有的对今后的出 路甚至感到缺乏安全感。 以上分析，我们可以看出，造成当前中国民营企业人力资源问题的原因是多方面的，突出 表现在以下几个方面： 1.人才管理理念存在认识偏差 民营企业多缺乏正确的人才意识。主要表现在：一是“短视”，在企业需要人才时，仅仅通 过挖来的“能人”解决企业的燃眉之急，缺乏人才培养的长期战 略，不花时间、精力和金钱 去培训人才；二是“忽视”，一味地迷信引进所谓“能人”，往往忽视了企业的内部人才，企 业内部人才往往得不到重用；三是“歧 视”，经营者把企业内部员工当作是出卖劳动力的打 工仔，这种结果导致员工最终只能把企业当作跳板，或只拿薪金而不关心企业的发展前途。 企业家没有认识到在企业初创期和成长期人才的重要性，并且由于对于培育人才缺乏信心， 既担心投人的人力、物力没有回报，又担心人才不能长期为他们 服务。于是他们义无反顾 地把大量资金投人到设备、厂房、原材料等硬件上，却不愿意在人才身上多花一分钱，造 成对人力资源的投人不够。这种认识理念上的差 距，一方面视人才资源为人力成本，当公 司高速发展时，对人才需求较强，视人才为可以获取利润的工具，当企业遇到困难，人力 就成为负债。另一方面民企认为人 是雇来赚钱的，通过支付工资形式就可以给予他们应得 的报酬，因此不愿对人才进行投资以使其开发增值，至于职业生涯设计，就更无从谈及。 在人才使用过程中， 企业主对人才也存在着不切实际的期望，存在“立竿见影”的短视做法， 既不能真正发现人才，也不能给人才太多的发展余地。真正的好企业要善于用人，善于发 挥 优秀人才的潜力，真正做到无为而治，做到择其所长，避其所短，量才而用。在这些民 营企业里，人才看不到成长的空间，在掌握一定的技能后往往就跳槽了，并带 走企业的一 些客户。这更强化了企业老板“人才不可用”、 “绝不能让他们学到基本工作技能以外的任何 东西”等错误观念。如此恶性循环，影响最大的，其实还是 民营企业自身的长远发展。 2.民营企业管理体制存在的弊端 企业的发展是与人才的积累与培养成正比的，世界上从来没有哪个企业是高速发展而人才 匾乏的。中国民营企业难以长大、做得长久，是与企业缺乏一套合 理的人才机制紧密相关， 在制度上没有形成一套与企业同步发展的人才机制。首先是人才体制的制约。目前中国人 才流动的市场壁垒太高，难以实现人才的市场化配 置。在四川，有的民企紧缺钳工、焊工、 精加工等人才，国有企业拥有这类人才，并且暂时闲置，民企上门联系，国企却不同意放 人。有的民企急需的紧缺人才，本 人虽能真才实干，但没有学历、职称，无法引进。 其次是民营企业管理体制的制约。许多企业在创业初期大多使用家族式管理模式，这种管 理模式在一定阶段和范 围内有着不可比拟的优势。当企业发展到一定阶段后，其弊端就很 明显地暴露出来。现代企业受技术专业化和管理制度化的挑战，民企仅仅依靠原来的家庭 成员已难 以保证企业的持续成长。人才引进难，留住人才并真正发挥作用更难，虽然民营 企业中职工工资待遇表面是比较高，但无法享受福利待遇，造成实际收益比较低。一 些民 营企业的职工劳动强度大，日工作时间长，没有永久性住房，有的老板还拖欠和克扣员工 的工资。也就是说，到民营企业工作还存在一系列后顾之忧，造成吸纳 人才难，留住人才 也难，影响企业向更高层次的方向发展。 处于不断发展壮大中的民营企业，人才资源使用制度不完善，要么没有规范的管理制度加 以约束，要么即使有了也形同虚设，处于一种随意、松散的状态，因此企业经常会遇到很 多问题：管理人员自视清高，相互之间不服气，再加上管理层次及职权分配不明确，谁也 管不了谁，协同性差。 3.缺乏科学的人才管理战略策略 民营企业的人才战略大多局限于如何留住现有人才，即使有少数企业制定了长远发展的人 才战略，在实施过程中总有这样那样的问题。民营企业是以血缘、 亲缘关系为纽带的。因 而在大多数民营企业中，重要职位均由家族成员担任，其他部门几乎全是家族的成员把持 着，外聘人员无用武之地。据有关资料统计，私人企 业中重要职位由家族成员担任的比例 高达40。民营企业要想摆脱大起大落的命运，必须打破这种“任人唯亲”的用人制度。除 此，民营企业的管理采用的是家族 式的和宗法式的管理模式。许多民营企业家及其家族成 员极其荒谬的认为无论多高级的人才，同他们之间也是劳动力的买卖关系，把他们的利益 和人格尊严逼到他们 心理所能承受的极限。 4.过于看重企业主的能力 与西方企业崇尚能力不同，中国人一向认为“人之情，服于德而不服于力”。中国的民营企 业大多是从非常艰苦的条件下创立起来的，作为创业者的企业主 一般能力都很强，不仅运 筹帷幄，而且身体力行，有战胜恶劣环境的能力，有为发展壮大企业创造条件的能力。但 这些民营企业主往往个性膨胀，认为只要自己有能 力就可以把企业办好，从而忽视去培养 自己的领导魅力，工作中极容易独断专行，不尊重员工。相当一部分民营企业家疑心较重， 尤其是对于家族外的员工。他们往 往有这样一种想法：世上有人才、蠢材和奴才。蠢材不 能用，因为会误事；人才更不能用，因为他们会夺你的江山；奴才最好，又听话又好用。 不能得到老板起码信 任的员工怎么可能放手去干，为企业效力呢？ 企业有问题就找老板，只有老板说了才算，老板喜欢的就做，老板不喜欢的、不重视的就 不做，造成处理问题的时候总是“人治”化成分居多。真正有自己 的思想和主见、希望企业 能够进行规范化管理的人吃力不讨好，那些一切随着老板的意愿办事的人，反倒在企业里 深受器重。老板事必躬亲，疲于奔命，眉毛胡子一 把抓，忙得寝食不安，但还是有很多重 要的事情无法兼顾，离了老板，什么也做不成，而下属认为反正万事老板做主，都在等着 发号施令；不仅外人难管，家人也同 样难管。另外，民营企业中还存在着严重的人才信任 危机，许多民营企业的老板对人才不能放手使用，人才几乎没有自我发展的机会。无奈之 下，许多高级人才只好 走为上策。 5人才激励机制不健全 民营企业留不住人，其原因之一就是民营企业内部缺乏完善有效的激励机制。就利益激励 而言，许多高级管理人员的报酬结构设计不合理，而且还存在着任 意克扣工资奖金，或者 许诺的奖励不兑现等情况。许多民营企业的工资薪酬定得过死，不能根据企业的发展状况 而随时调整。虽然有些民营企业能够做到高薪引才， 但由于民营企业的产权关系，使大多 数民营企业的分配制度没有顺应市场经济中按生产要素分配的要求，人才的付出与回报不 成比例。缺乏有效的奖励机制，就不能 充分调动劳动者的积极性，也不能使员工产生同企 业荣辱与共的思想，从而既用不好人，也留不住人。 从精神激励来看，随着知识经济时代的到来，员工的需求从低层次的物质需求转化为高层 次的精神需求。因此，每个员工都会考虑工作的满意度和成就感， 都会考虑自己在企业中 的发展机会和前途，自觉或不自觉的制定自己的职业发展计划。民营企业多数不重视对人 才的精神激励，人才的精神需求得不到满足，必然会 流向更适合自己发展的其他企业。 四 构筑民营企业人才发展的基本思路及战略对策 随着人类社会进入 21 世纪，人类的经济技术形态也正在由工业经济向知识经济过渡。在知 识经济时代，人才已经成为知识经济的核心资源，谁拥有并且利 用最优秀的人才，谁就能 形成企业的核心竞争力，在市场竞争中立于不败之地。民营企业要从企业发展的战略高度， 充分认识到人才在企业核心竞争力培育中的地位 和作用。从根本上讲，企业核心竞争力的 培育过程实质上就是企业员工的各种能力的匹配、整合过程，使现有的人才资本最大限度 地发挥作用，把短缺的人才资源通 过教育、培训等手段尽快地弥补起来。 “十五”期间中国民营企业发展的基本思路是：充分体现发展先进生产力的要求，重构民营 企业群体。依托本地优势，大力发展高新技术产业；积极利用高 新技术和适用技术改造传 统产业；突出行业特点，培育行业重点企业，形成高新技术产业更强、传统产业更优、企 业更加发达、具有民营企业特色的新格局。围绕民 营企业“十五”计划，其人才资源开发的 基本思路是：以调整、优化、开发、管理为重点，以机制创新为动力，以适应经济结构调 整为目标，加快人才结构调整。在 优良资产向优势企业集中的同时，完成优秀人才向优势 企业的集中，实现人才队伍高素质、人才结构最合理，人才资源开发高效率的目标，从而 建立起适应市场经济 体制要求的素质较高、结构合理、数量充足，符合“三个代表”重要思 想的领导人才和专业技术人才队伍。 要做大做强民营经济，除了要为民营经济的发展创造良好的外部环境外，还要树立“人才资 源是第一资源”的观念，放宽政策，激励优秀人才投身民营经济显身手，加快民营经济优秀 人才的培养，建立一支高素质的民营企业人才队伍。 建立适合自己企业的人才发展战略 展望未来，民营经济必将得到进一步的发展，民营企业人才的需求也必将越来越大。为减 少对民营企业人才开发和管理的盲目性、随意性，应建立民营企业 人才发展战略。一是要 转变人才观念，彻底打破私有观念。民营企业要发展，就必须从民营概念中走出来，特别 是企业领导人必须从民营概念的私有观念中走出来， 真正进入制度化、规范化、社会化的 管理阶段。二是要以企业文化来培养人才。民营企业必须摆脱家庭情结的文化因素在企业 中的影响，重新树立一种具有稳定性、 吸附性和包容性的企业文化，尊重人才，平等待人， 加强沟通，增进交流，才能广招人才、留住人才，提高私营企业主的文化素质和修养，提 高其人格魅力，以吸引 有才华的人才与其一道工作。三是要建立企业人才的发展战略机制， 吸引、留住和有效使用人才，让人才充