如何实现kpi考核与职工绩效考核间的有效挂钩

如何实现 KPI 考核与职工绩效考核间的有效结合 一、KPI 考核与职工绩效考核之间的关联： 现状：从实行 KPI 指标考核到现在，已有一年的时间了，但据我观 察，有些单位还是将 KPI 考核与职工绩效考核分离开来，认为它们 是相对独立的两种考核方式，这是一种认识上的误区。我认为，这 两种考核方式具有很大的关联性：我们先明确一下这两种考核形式 的概念：KPI 考核是把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核 （质量、安全、成本、效益、 、交期、团队六大指标） ，将关键指标 当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法。而 职工绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩” ，是针对企业中每个职 工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为 的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。从中不难看 出，我们现在实行的 KPI 考核应是对职工绩效考核的一种支撑，是 绩效考核中的一种有效的科学管理工具。因此，为更好地运用这种 工具，让它在班组精益化建设中发挥出举足轻重的功能，我们就应 当把 KPI 考核与职工绩效考核进行挂钩。 二、 焊接分厂如何将 KPI 考核与职工绩效考核进行挂钩： 1、借鉴公司组织绩效考核办法，将 KPI 指标考核结果与职工个人绩 效挂钩，根据班组星级评比情况调整个人绩效等级的比例。 班组 KPI 考核结果对应班组星级评定 如四星班组及以上的，职工个人绩效等级“优秀” 、 “良好”的比 例提高。班组无“基本称职”和“待提升”比例。三星班组以下 的， “优秀” 、 “良好”比例下降，甚至为“0” ， “基本称职” 、 “待 提升”比例上升。这样，就将 KPI 指标考核结果与职工个人的绩 效等级充分挂钩，促使每位职工积极参与本班组精益化建设，提 升六大指标的考核业绩，达到星级考核要求。 2、将 KPI 考核指标与分厂试行的质量绩效工资制度相挂钩。今年， 分厂开始试行质量绩效工资制度，目的就是为了提升焊接分厂产品 品质，促进分厂职工转变质量意识，改变分厂一线职工长期单纯地 只追求工时，而不顾其它方面的习惯，最终实现分厂职工在进行产 品生产的过程中，兼顾质量、进度、安全和班组 KPI 其余指标，使 产品和各项工作均达到优质。在质量绩效工资制度中，KPI 质量指标 权重占 50%，生产进度（效益）占 30%。 职工绩效等级班组星级 评 定 优秀良好称职基本称职待提升 30%50%20%0%0% 25%40%35%0%0% 20%30%40%7%03% 10%25%45%10%10% 0%20%50%20%10% 质量绩效工资打分汇总表质量绩效工资打分汇总表 工作号工作号产品名称产品名称班组班组总分总分 评分项目评分项目单项得分单项得分权重权重得分得分 质量 50% 进度 30% 安全、设备 10% KPI 其余指标 10% 举例说明：在苗伟座环装焊中，完工交检时，工件被评为优等品， 按质量绩效工资制度核算工资，情况如下： 工作号名称工资基数评分等级系数工资结算比较 铆工：10206 铆工： 13268 增加：3062 气割：2700气割：3510增加：810SD374-2-10座环 电焊：65280 优等1.3 电焊： 84864 增加： 19584 通过质量绩效制度考核，职工干精品、出精品的质量意识得到空前 提升，KPI 的各项指标也得到充分落实。质量绩效工资制度的试行， 推进了分厂质量工作的提升，举一反三，今后，如何将 KPI 的其他 指标如安全、效益、成本等也运用到专业线的绩效考核中去，是我 们共同思考的课题。 三、在班组精益化建设中，我们强调的最终结果是要班组达到自主 管理，但实现起来还相当有难度。因为，我发现，在创建过程中， 随着要求越来越高，分厂的管理人员，包括班组长的管理水平已不 能完全满足“精益化”的需求，更达不到“精益管理”的水平。如 何提升？作为分厂的管理者，我给他们提出了一个“四事”要求： 就是不仅要“想干事” ，还要“会干事” 、 “干成事” ，最后做到“不 出事” 。 “想干事”体现出的是一种态度、一份激情；“会干事”表 现出的是一种能力、一种状态；而“干成事”是前两条的一种综合 反映，有了态度、有了能力就一定能“干成事” ；“不出事”就是一 种良好结果，这“四