如何让降低渠道成本

如何降低渠道成本？如何降低渠道成本？ 2011-10-18 15:15:43 分享至: 关键字：营销企划 为什么商品从出厂到消费者手中，竟然变得那么贵?原因就在于高昂的流通成本。 陈立平先生举例说明，国内服装的流通渠道大多要经历制造商品牌代理商百货店 消费者的四个阶段。一般来讲，服装在进入品牌代理商阶段后，价格开始大幅飙升。 其原因在于，代理商在以 23 折的价格从制造商那里进货后，要给百货店 3040的扣点，再加上售货员工资、进场费、促销费、物流成本、商品保管费、税金 以及其他为疏通渠道的灰色费用等。除此之外，代理商还要考虑促销减价、尾货减价等相 关费用。 这些可预见的和不可预见的成本必须要追加到价格中去，代理商才能确保盈利。显然， 在上述费用中，百货店返点和不可预知的风险成为了推高商品价格的主要因素。 作者作为厨卫电器企业的渠道拓展与管理人员，深表认同，高昂的流通成本阻碍了国 内消费者买到物美价廉的商品。现在，对于大多数家电销售渠道来说，国美苏宁等家电卖 场是其主要销售通路，其次还有沃尔玛、家乐福、大润发、华润万家等大型超市，这些通 路的返点与费用不说不知道，说出来吓一跳。 数据说明，以厨卫电器说明，流通环节为：厂家区域代理商国内苏宁店消费者 的四个。厨卫厂家给区域代理商的价格为 A 为标准，厂家的毛利一般为 20-30%，即厂家的 利润为 0.2A-0.3A。一般情况下来说，消费者买到此商品的价格为 2A，即：零售价-出厂价 =A，就是商品的流通成本。区域代理商的毛利为 0.2A，家电卖场的毛利为 0.8A，可以看出 来，家电卖场的毛利率为厂家的 3-4 倍。 从以上这个数据就可以生动的看出，为什么国内消费者享受不到物美价廉的商品，其 关键原因就在于流通成本过高，那么有没有办法降低流通成本，甚至变为零呢?作者在此跟 各位营销同仁做一次交流，如有不妥，敬请原谅，权当茶余饭后的谈资。 1.1.砍掉代理商砍掉代理商 目前，在国内家电企业与家电卖场合作中，主要采用三方协议的办法，即厂家与家电 卖场签订年度合作合同(也成大盘合同)，谈判主要涉及返点、进场费等(联营制)，而代理 商需要在年度合同的基础上，洽谈选位费、节日促销、商品主推等。 如果砍掉代理商环节，厂家直接将商品送货到商家的卖场，由商家负责上样、陈列、 销售等，但是，另一方面，商品物流仓储、卖场结款资金的问题，可能会让家电企业吃不 消，这也是目前国内家电企业普遍采用代理商制的一个重要原因，利用代理商的物流仓储、 资金的杠杆效应，放大厂家的实力，弥补厂家资金的不足。因此，砍掉代理商在短时间不 可行。 另一方面，虽然，在目前联营制情况下，家电卖场丧失了自主商品计划、开发、采购 等零售核心能力，丧失了商品价格支配权，丧失了满足和调节顾客需求的能力(陈立平价 格倒挂：我们为什么卖得这么贵?)，这种能力不是家电卖场短时间内可以培养起来的， 而且现在家电卖场也没有意识去培养这种能力。因此，短时间内，砍掉代理商，直供卖场 也会遭遇到卖场的拒绝。 分公司制度分公司制度 目前，许多家电企业在重点区域实施分公司制度，当地分公司是有厂家、代理商合资 合作的企业，这个企业有独立的物流配送仓储功能，是独立法人，有结算能力。员工人数 相对以代理商为主的营销中心，要多上好几倍。这些分公司一般是直营国美苏宁、沃尔玛、 家乐福等重点 KA 卖场。除了对区域市场深耕细作、利用代理商资金等作用，我想也是家电 企业直营的一个妥协办法。 2.2.绕过卖场绕过卖场 这种情况下，企业依据当地代理商直接建立销售渠道，比如开设专卖店，利用社会网 点等。大家还记得 2005 年格力与国美的决裂之战，当时格力放弃国美销售渠道，在自身渠 道-股份制区域性销售公司模式上下功夫，通过增资扩股，加强对当地分公司的控制力度， 通过分公司再加强对专卖店的控制力度。 格力国美大战是在 2005 年，六年之后，2011 年还是否可以这样操作呢?或许，你去国 美苏宁的卖场里面就知道了，格力仍然在销售，或许还是在第一第二的位置。也就是说， 现在渠道的力量更强大，会逼得厂家乖乖就范。那么有其他的办法可以绕过卖场呢? (1).自建销售渠道，比如 TCL 的幸福树卖场，海尔的日日顺卖场等，是厂家自己建立 销售渠道，来抗衡家电卖场。但是现在情况不容乐观，幸福树卖场很少能够见到。 (2).利用网络电子商务，可以由厂家利用京东商城、当当网、淘宝等网络平台，直接 销售厂家，但是谁都知道，现在所做的都是养虎为患，等到这些网络平台达到“美苏”的 规模时，家电厂家话语权也会变得轻微了。 另外一方面，厂家自建网络平台也面临着网络影响力不足，产品不全的尴尬局面，这 也是许多厂家自身网路平台发展郁郁不得志的真实原因。 现在来看，目前的家电销售