如何构建企业的新产品研发管理体系

如何构建企业的新产品研发管理体系如何构建企业的新产品研发管理体系 当今知识经济时代，产品研发的地位越发日益提升，自主创新已成为每个企业赖以生存的根本，产品研 发成为企业成败的关键。从具体数据来看， 80 年代中期，新产品仅代表着企业 33%的年销售额和 22%的利 润，90 年代达到企业 50%的年销售额和 40%的利润。而当今，则增长至 60%以上的年销售额和 50%以上的利 润。因此，如何快速高效地开发新产品，不断获取新的利润增长点，是保持企业良好的发展态势和保持企业 竞争力的重点。而当前，中国企业在研发方面面临着非常具体的管理挑战。如何建立研发创新体制，如何切 实提高研发管理水平，如何持续优化研发管理模式必将是目前中国自主研发企业最优先考虑的核心问题。 研发管理是一个完整的管理体系，从结构上来讲，它主要由四个方面的内容构架而成：管理流程与工作 流程、组织结构与岗位设置、项目及管道管理(项目资源的优化与筛选)、绩效管理。如下图 1 所示： 在实际工作中，我们首先要明确，要建立进行高效的研发管理，需要建立怎样的一个管理团队和工作团 队，彼此之间如何进行分工与协作，管理的层次关系是怎样的，以及以怎样的方式去组织每项研发项目等等。 明确分工，明确责权，是进行工作的前提。其次，需要明确研发项目管理的各个阶段划分，明确工作的方式 和步骤，建立工作规则和规范，建立相应的业务制度。通过规范化的管理，建立适度的结构化工作流程。 然后，针对研发项目目前存在的普遍问题，强调根据项目的进展情况，在不同的阶段根据不同的情况和 准则对项目进行重新评估和甄选。进行有效的管道管理和实时的监控，避免资源的浪费，及时将不良项目进 行终止或转移。 最后，不能忽视的是绩效考核体系的建立，它是企业正常运作的重要保障，是激励企业员工提高工作效 率，保持工作热情的重要手段。针对一个先进的，比较新的管理理念和管理方法，绩效管理尤其重要。 所有的研发管理必须是在研发战略的指导下进行，所有的工作必须符合企业的发展战略和研发管理战略。 在保证研发项目顺利进行的同时，项目管理、人员管理、资金管理、知识管理也是不可缺少的组成部分。信 息技术更是进一步提升企业管理水平的有效工具。 一、研发管理战略挑战一、研发管理战略挑战 目前中国是人口最多，经济增长最快速的发展中国家。许多经济学家预测，中国大陆的 GDP 可能在 20 年内赶上美国，中国品牌的产品将普遍出现在全球市场上。虽然外界对于中国未来的预测是令国人兴奋的， 不过现实上中国企业的生产力与国际竞争力正陷入持续成长的瓶颈。原因是，过去的经济成长依托于低成本 劳动力、大量耗能污染、不重视知识产权的粗放经营模式，出口又主要依赖外资与跨国企业的产品技术，而 数量庞大的中国本土企业，却大都欠缺自主技术创新能力。因此，中国企业未来在国内市场与国际市场都将 遭遇竞争的困境。 中国拥有庞大的内需市场，这是天然的优势，但却造成企业惯于采取低成本的产品模仿研发战略，将经 营重点放在市场营销而省略研发创新的支出。不过，随着市场更加对外开放，跨国企业也能有效率的进入中 国市场时，中国企业的低成本生产与独占国内市场渠道优势将逐渐丧失，而技术创新能力不足就会成为致命 的弱点。显然中国企业必须要重新检视经营战略、研发战略，调整研发创新在经营战略中的地位，同时中国 经理人也需要认识研发创新的功能角色，为企业研拟适当的技术创新战略，并发展有效管理研发活动的能力。 回顾先进国家研发管理模式演进的进程，在计划经济时代的中国企业，研发与日常营运几乎完全分隔， 相当于先进国家的第一代研发管理阶段。而过去十年推动市场经济，中国企业主要专注于发展国内市场，产 品技术大都自国外移转，更多采取低成本的模仿改进研发战略，普遍不重视技术创新能力的养成。这种业务 营销主导，技术研发扮演支持与配合角色的阶段，应该等同先进国家的第二代研发管理。不过未来中国企业 发展面对的主要瓶颈，更多将来自于是技术能力不足。因此，中国企业迫切需要进入第三代研发管理，以自 主技术创新能力来创造竞争优势。 中国是一个发展中国家，技术创新与产业发展的路径并不完全相同于先进国家。再加上发展中国家企业 的技术资源能力本来就较为薄弱，又面临已跨入第四代研发的跨国企业强大技术优势压力，因此中国企业的 第三代研发战略，应当设法在全球市场竞争中寻求差异化的特色。 同时，对每个单独的企业而言，研发管理战略是研发项目管理体系建设的出发点和重要指导。在制定研 发管理战略时，除了要明确较长时间内(通常是 3-5 年)的研发管理战略规划之外，还需要建立研发项目选择 与评价的体系和标准。因此，研发管理战略对于中国自主研发的企业能否选择适合自身能力和市场环境的研 发项目有着非常重要的影响。 二、研发流程管理体系二、研发流程管理体系 流程管理体系是研发项目运作和管理的手段。一个良好的流程管理体系能有效地提高项目运作效率、降 低项目成本、控制项目风险等等。例如，通过流程设计和优化剔除冗余环节和不必要的步骤，或者将项目的 串行流程改为并行流程等措施将提高项目效率，加快项目进度;而通过在流程中建立适当的关键控制点流 程节点可以充分地降低项目决策、管理和执行等方面风险，提高研发风险管控能力。 研发项目管理流程管理体系的建设，应当涵盖整个项目开发过程的主要管理要素，以保证对项目管理的 全面和系统。如下图 2 所示： 图 2 研发规划流程 此外，为保证流程管理体系的有效运作，研发项目管理流程，管理体系应当是规范化、结构化，以达到 可管理、可控制、可衡量、易沟通、易分工和易评价的流程管理体系。 三、研发组织资源保证三、研发组织资源保证 研发项目的组织和资源保证体系是项目运作和管理重要支撑，直接影响到项目运作的效率、成本和质量。 尤其是项目的组织模式，是影响项目运作效率的重要因素。研发项目的组织模式一般采用矩阵式模式为多。 现在比较推广的是以矩阵式为基础而衍生出来的 IPD 组织模式，如下图 3 所示： IPD 的组织模式具有一定的优点，如：能够充分调动各个部门的技术力量和物质协助、能够提高各个部 门的分工协作、能够更加关注整个研发流程的效率和效果等等，但同时，这种模式也存在不可忽略的缺点， 带来管理上的一些问题，如：两个系统之间的平衡难以处理得当、责任的重叠容易引起部门之间的纠纷和考 核的困难、渠道的增生容易引起信息的阻塞等等。因此，在应用这种模式的时候，应注意以下问题： 两个系统的经理在制订计划时要进行协商，对计划的调整和人员的变动要进行充分沟通; 对项目组人员的考核应该由两个系统的经理综合平衡考虑，分清考核项目和考核权重; 费用的核算应按项目进行归集，按项目时间和任务划分进行成本的分摊; 项目经理对研发项目的整个流程负责; 职能部门经理应在资源保障和技术支持上给予充分的配合，保证研发流程的通畅性和高效性，保证项 目开发整个过程的质量。 四、研发项目管理与管道管理四、研发项目管理与管道管理 研发项目管理是使跨部门团队集合起来更好地行动的关键。首先要有一个目标即项目所要达到的效果， 一旦我们将客户的需求转换为对产品的需求时，就可以制定详细计划。该计划中的各部分将具体划分为每个 职能部门的工作，即这个计划不只是研发部门的计划，也是公司各个部门共同的计划。一个产品从概念形成 到上市期间会涉及到许多不同的紧密相联的活动，就好像不同职能部门彼此之间是有关系的。同样在一个项 目中他们彼此之间的活动也是有关联的，所有的活动加起来就是整个的产品开发过程。 研发项目管理与管道管理的核心在于人研发项目管理者需要在有限的资源约束下，运用系统的观点、 方法和理论，以实现项目目标为目的，以项目经理个人负责制为基础，对项目涉及的全部工作，即从项目的 投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价的过程并进行把控。 接下来就是活动的时间安排了，然后对每个活动进行预算和资源的调配，在项目实施过程中还需要不断 地与计划对比，对计划进行必要的调整，在这里必须指出 PDT 做出的承诺不能改变。整个项目的进行过程都 需要 PDT 的参与，PDT 在产品开发整个流程中自始至终是存在的。研发项目管理流程一般有五个过程： 启动过程(Initiating)：授权批准一个项目或阶段。 计划编制过程(Planning)：界定和改进目标，从各种备选的行动方案中选择最好的方案，以实现承担 项目所要达到的目标。 实施过程(Executing)：协调人员或其他资源以执行计划。 控制过程(Controlling)：通过定期监控和测量进展，确定与计划存在的偏差，以便在必要的时候采 取纠正措施，从而确保项目目标的实现。 收尾过程(Closing)：项目或阶段的正式接收并达到有序的结果。 如下图 4 所示： 同时，研发项目管理与管道管理的最大目标在于满足客户的需求，即在产品的质量、成本、进度这三要 素之间围绕客户需求为核心目标进行合理调配，从中找到最佳结合点。如下图 5 所示： 五、研发绩效管理五、研发绩效管理 绩效管理分项目绩效和人员/部门绩效。项目绩效评价是研发项目管理的重要工具，它能通过高绩效项 目的经验推广和项目绩效统计数据的变化等为研发项目管理体系的优化、调整提供重要依据。人员/部门绩 效则可加强对项目的服务与监控，激发研发人员的积极性和创造性，提高员工的工作满意度和成就感，从而 更好地完成企业经营目标。 研发项目绩效评价指标体系的设计应当以研发管理战略为出发点，充分考虑项目特性、项目的组织模式 等多方面因素。一般而言，研发项目的绩效评价指标包括经济、技术、人才培养、项目管理四大方面的指标。 人员/部门绩效应当分清考核的主体，确认考核的指标和方法。分清纵横两个管理层面的考核内容和侧 重点。一般来讲，参与考核的主体既包括考核者，又包括被考核者，还包括考核的审批者。可将他们分为四 大类，即决策机构、研发团队、支撑部门和相关岗位。针对考核指标，拟采用硬指标与软指标相结合的考核 指标体系，从而尽可能地使考核指标能够全面、准确的反映工作业绩。 针对研发项目管理的实际情况，在项目实施阶段中，设计阶段对成本的影响最大。产品成本的绝大部分 在设计阶段就已基本确定。设计者的思想、产品结构所反映的思维方式、拟选用的材料，决定了产品成本中 占最大部分的物料成本，甚至生产方式。能否降低产品成本，始于设计阶段，并在很大程度上取决于设计者 是否具备成本意识及其认识程度。费