管理本应是圆形的

管理本应是圆形的 弗朗西斯赫塞尔本 500 年前,文艺复兴时期的人们发现我们所处的世界是圆形的。350 年以后,处于组织机 构的人们不断发 展管理实践,但随着实践的发展,他们却忘记了他们所处的世界本是圆形的。他们建立了一个 方形的管理世 界、一个盒状的管理世界、一个金字塔式的管理世界。 于是在这个管理世界里产生了与其结构相匹配的特殊语言,如指挥和控制的语言、命令 和预测的语言 、爬梯的语言、高层和底层的语言以及上级和下级的语言等。 接着,一场巨大的历史变革开始了:全球竞争和边界模糊,旧的理论不能解释新的现实。 随着政府机构、公司、自愿组织纷纷搭乘变革之风时,一种不同的哲学观开始横扫组织, 于是一种新的 语言、新的方法和多元化的领导风格应运而生:把组织内的人员和职能从刚性结构的盒子里 解放出来。 今天,我们开始看到新的领导者及未来的领导者正在一个非固定的、灵活的管理机构里 工作。我们也 从这些领导者那里听到了新的语言,如:“以使命为中心、以价值观为基础、以人为本“、“学 会领导人而不 是限制人“、“管理是一种工具,不是一种目的“、“追随即信任“我们会听到组织的领导 人正在使用更 恰当的和更具有包容性的语言进行讲话,比如 GE 的杰克韦尔奇说,“从今往后十年,我希望 在杂志上看到这 样的描述:GE 是一个能让人们自由发挥创造力的地方;让每个人发挥得最好的地方;一个开放 的、公平的、 能让人们实现他们理想的地方;一个从物质到灵魂两方面都可得到报偿以实现自我价值的地 方。这是我们 的成绩单“。一个强有力的组织领导人能谈到灵魂?世界确实在变化!1976 年,当我出任美国 女童子军的最高 负责人的时候,我意识到这个老的组织构架已不适应未来十年的状况。于是我们通过一种扁 平的、环形的 、非固定的管理系统把我们的人员从旧的模式中解放了出来。在这个新的组织机构里,人员 和各职能部门 可以跨越三个圆环进行沟通和配合,最高负责人在环的中心环视四周而不像以前那样坐在塔 尖向下俯视。 当我把这个环形图演示给大家后五分钟,一个同事称它为“泡泡图“,另一个同事称它为“幸运 轮“。我们的员 工可在这个环形的组织构架里自由穿越,不再有上下之分,其结果是高绩效、高士气。 一些中层管理人员经常问我,“我们没有处在组织的最高层,我们如何才能使组织灵活起 来并产生你所 说的变革呢?“我回答说:“不管你从事什么工作,你可以从现在开始,把你的新见解、新的领导 风格带到你的 团队或集体中。“实际上,这些劝告对那些高层管理人员也是适用的。当一场持续的、有深远 意义的变革到 来的时候,高层管理人员在相当程度上并不像大多数人所想象的那样坚强有力,但他们至少应 在他们所负责 的部门和在日常的工作中产生变革。 随着更灵活的组织和环形世界的到来,以前那种宿命的、骑士的和“孤家寡人“的时代已 经一去不复返 了。伙伴式的合作关系的时代已经到来。那些善于与其他组织、政府机构、社会组织合作共 事的领导人将 在他们工作的组织中获得新的生命力、新的影响力并取得新的更伟大的成就。但是要去维护 一种高效的伙 伴关系,领导人必须掌握好以下三个要点-管理使命、管理创新和管理多元化。 管理使命 无论是一个小的非营利事业,还是一个进入财富 500 强的大企业,对其使命的理解是制定 有效经营策略 的核心。彼得德鲁克给那些制定组织使命的人们提出了三个有力的问题: 我们的业务和使命是什么? 谁是我们的客户? 客户的价值观是什么? 正如德鲁克指出的:一个有效的使命的陈述必须言行一致,简洁到可以形诸 T 恤衫上;它 还必须给人们一 个清楚的、从内心接受的具有激励作用的内容,以使人们认识组织存在的价值。比如:国际红 十字会的使命 是“为最弱者服务“,它符合以上两方面的标准而发扬光大。很多公司把“使股东价值最大化“ 奉为自己的使 命,但这仅仅满足第一个标准,故而常常失败。 管理创新 彼得德鲁克将创新定义为“能够产生崭新绩效的变革“。如果我们将创新贯穿到如何构 架组织、如何 领导群体、如何发挥团队作用、如何设计合作的途径等,那么创新就会成为我们工作、思想 和产生“崭新绩 效“的一个自然的部分。同时,我们必须开始“有计划地摒弃“那些今天看来可行但不适应未来 的东西。 管理多元化 也许当今世界最大的问题是“如何帮助人们处理由于人类最深层差别带来的问题“。对多 元化群体的管 理是世界上最大的挑战。为此,政府、营利组织、自愿组织要互相学习、精诚合作,基于使命、 创新和多元 化建立起有效的伙伴合作关系解决这些问题。 我们必须记住:我们仅在自己的领域能做的事情太少,而相互合作却可以做许多事情。为 使工作有效, 领导人必须越过企业、学校、医院和机构的围墙考虑问题,努力建立一个有凝聚力并能包容 所有人的社区 。同时,领导人必须清楚地知道:在这个充满竞争的世界,围墙外的社区如果不能提供健康和 充满活力的劳 动大军,那么围墙内就不可能存在有生命力的事业。 莫让企业成为“扯皮“的沃土 刘善斌 组织内部因为信息传递不畅而引发的扯皮与纠纷并不少见。现代企业组织必须对组织内 信息传递规则 有明确的规定。 微软中国区前任总经理吴士宏著书逆风飞扬,提及一次重要的公关活动,因为准备不 充分,使自己 初次以微软中国公司总经理的身份在公众面前亮相大失水准。根据吴士宏的自述,事情大致 如下: 有一天快下班时,一位下属来找她,邀请她与总裁一起参加与邮电总局的合作意向签字仪 式。她询问需 要有何准备,被告之,一切不用操心,只要坐在那儿被介绍一下就行。次日她进得会场,在 50 多位记者面前谦 逊如仪,待贵宾和总裁就位后再落座。会议开始,有人宣布“由微软中国公司新到任的总经理 介绍来宾“。她 在“突然袭击之下“发现自己完全不认识面前的人,事先要来的名单也是错的,求助左右不得要 领,只好向大 家承认自己新来乍到,准备不足。她形容自己的感觉是“咕噜噜咽下去十几颗被打落的牙!“这 一段叙述在后 来出版的追随智慧一书中为微软中国公司前公关经理所证实。不过,她解释说,作为公关 经理,她确实 没有在事前向吴士宏当面报告会议安排,但她也没有向总裁杜家滨当面报告,她已把全部会议 内容,包括参 加者的姓名,以电子邮件方式发送给两位老总。“这是微软的工作方式,真的不是和她为难“。 吴士宏和微软公司可能有很多过节儿,但就事论事地分析这起事件,微软前公关经理显然 不能用上面这 句话轻描淡写地推掉自己的责任。作为总经理的吴士宏在刚进入微软工作后应被视为对公司 情况不了解的 新员工。她显然没有得到这样的告知:在微软公司,邮件就是公司内部正式文件传递的工具, 所有报告、批 示、指令、通知等通过邮件传递,请每位员工一上班就把邮件程序打开以便随时接收相关文 件。接收到邮 件视为文件已经被送达。 如果因为没有阅读邮件而导致的一切后果由员工自己承担。而且,微软公司不见得就对 公司内公文传 递的方式有清楚的规定,是通过当面通知、电话通知、文件签阅还是办公邮件等哪种方式传 递。因此,发生 上述事件,从企业内部管理的角度,起码说明微软在内部信息沟通上是有问题的。 对于办公高度现代化的 IT 企业来说,组织内部人员的交往途径很多。除了传统的五种方 式:信件(文件 式交往)、电话(口头式)、计划外的会议(非正式的个人对个人的交往)、计划内的会议(正式 的个人对个人 的交往)以及巡视(视觉性交往),还有很多电子交流手段,如电子邮件、办公局域网讨论工具 (如 LanTalk、 信使服务),甚至还有 ICQ 类的交流工具。据调查,很多企业都没有对公司内把哪种途径作为 正式权威的信息 传递途径有过清楚的规定。例如规定所有重大事项如任命、提升、奖励、转正等都通过书面 文件进行,重 大活动的组织安排都必须当面向上级汇报等。 组织内的状况千变万化,经理人和员工往往花费很多时间精力进行沟通协调,而且还要达 到意思表述的 一致。对于重要事项,使用至少两种或者两种以上的交往途径是一种比较有效的组织沟通方 法。例如重要 报告在经过秘书传递到公司高层管理人员手上后,再根据事情的轻重缓急用电话提醒经理报 告已经完成,请 审核还有什么问题等。 微软中国区的前总经理用“计划外的会议“与自己的下属公关经理进行了沟通,但是因为 被告之“一切不 用操心“而没有达到“意思的表述一致“;同时公关经理也没