绿城物业的商业模式

绿城物业的商业模式“园区生活服务体系” (2013-05-26 22:38:12) 转 载 分类： 物业管理资讯 一、绿城物业的基本情况 绿城物业成立于 1995 年。2004 年以来，公司每年物业服务面积平均增长 45%，员工 人数增长 40%，经营收入增长 73%，利润增长 58%。目前公司已进入全国百余个城市， 服务总建筑面积超过 7000 万平方米（其中接管面积超过 3000 万平方米），接管项目 80%为 非绿城房产集团开发的项目。公司旗下已相继设立了房屋置换、园林景观、房地产咨询、 电梯维保、保洁家政、健康促进、文化策划、园区生活服务、室内设计、酒店管理等 10 家专业公司，整体运行情况良好。 2009 年，公司实现经营收入 4.6 亿元（2010 年达到 7.8 亿元），其中专业公司收入 占到 40.6%，利润占公司总利润的 70%以上。物业服务的边际效应日益显现。2010 年， 业务跨越 11 个省 24 个城市，管理项目 233 个，管理面积 3814 万平方米，顾问项目 220 个，面积 4648 万平方米，总资产 5.4 亿元。年经营收入 7.8 亿元，其中专业公司收入 3.6 亿，占到 46.7%。年净利润 6676 万元，年缴纳税金 5368 万元。从业人员 17133 人，员 工的月收入 2010 年比 2009 年增加 12%，人均达 2.5 万元（含保安、保洁；若不含保安、 保洁人员则人均达到 3.5 万元）。 二、绿城物业的核心价值观 1、绿城物业的企业发展愿景：“以促进员工发展为公司建设本体，以满足业主需求为 企业核心使命，缔造最具完整价值的园区生活服务商”。 2、绿城物业四维价值取向：为员工创造平台，为业主创造价值，为城市创造美丽， 为社会创造和谐。 3、绿城物管人认为：强烈的社会责任感和对核心价值观的坚持是企业实现战略目标 并取得成功的基石。在“服务改善生活”的企业使命感召下，全体绿城物管人坚定贯彻“真诚、 善意、精致、完美”的服务理念。 4、绿城物业的追求：有了我们的服务，城市的安全程度、放心程度、便利程度、舒 适程度，老人的幸福、小孩的欢笑都会更多一些，城市整体的的面貌和秩序将得到提升， 行业的价值就在点滴的服务和经营中得到体现。 三、绿城物业的员工成长 绿城物业始终秉承员工是企业最大的财富，员工是公司存在的理由和公司唯一“本体” 的理念，员工的成长与培育是一切工作的本源和主脉络，员工培训工作则是加速员工成长 的关键。公司 11580 名员工中，管理员及以上 2575 人，占 22.2%；工程人员 676 人，占 5.8%；秩序维护系统 4757 人，占 41.1%；保洁绿化员 3572 人，占 30.9%。 企业主要从两方面稳定职工队伍： 一是尽自己所能改善员工福利待遇。公司提出员工是劳动价值的创造者，理应成为劳 动成果的享有者。所有员工的月收入 2009 年比 2007 年增加 38.4%，员工对薪酬福利待遇 的满意度从 2005 年的 62%提高到 2009 年的 90%； 二是狠抓员工培养。面对项目拓展后大量的人力资源需求，公司制定了“管理人员内部 培养为主、外部引进为辅，强化职业生涯规划；一线员工以外部招聘为主、联合办学为辅, ，强化入职培训”的人事政策，并对每个分公司的年度考核都增设了向公司输送项目主管人 数的指标，形成了经营管理人才脱颖而出的可喜局面。公司现有经理及以上职级管理者中， 内部培养占 83%，外部招聘为 17%。绿城物业在 2009 年 10 月正式推行“3321 人才培育 工程”，即用三年在内部新培养 30 名总经理团队（一级单位第一负责人）储备人才 300 名 项目经理团队（二级单位第一负责人）储备人才、200 名秩序维护队长、1000 名园区生活 服务专员。他们还根据员工个性特征、工作经历等持续推动员工职业生涯规划，让员工对 前途充满希望并全力以赴在本职岗位上创造最佳业绩，形成了相对较高的员工忠诚度和较 低的流动率。看到 6 年前的普通秩序维护员成长为部门业务骨干，拿到了 6000 多元的月 工资，并在公司的关怀和帮助下在杭州买了住房安居乐业，两位入职不到两年的安徽籍复 员军人坚定地向我表示要在绿城物业好好干下去。 四、绿城物业的商业模式 近几年绿城物业在实践中逐步认识到：一方面随着房地产开发的成熟，园区配套功能 的齐全，人们改善生活条件意愿不断趋强；改善型住房增多后，业主对服务的需求越来越 多元化。另一方面，传统的以物业费为主营收入的盈利特点，决定了物业服务企业的经济 运营和盈利空间过于狭窄。为适应形势变化，绿城物业决心改变单一经营思路，确立“多元 经营、有形体验”方略，逐步提炼并推出满足房地产开发商系统服务需求的“全程物业服务 体系”满足业主系统服务需求的“园区生活服务体系”最终确立“成为中国最具完整价值的园区 生活服务商”的战略愿景。他们希望突破物业管理单纯依赖物业服务费获取收入的模式，通 过公司的专业化运作与多元化经营，为业主（客户）、员工、合作伙伴、股东创造价值。 他们从以下方面下手，打造全新商业模式，走上了物业管理的升级版之路。 （一）是产品多样性 公司在 1998 年成立园林景观工程公司，依托绿城既有品牌和公司接管楼盘的资源， 开展园林建筑、景观营造等业务；2000 年公司签订了第一个前期物业管理顾问咨询合同， 首次在业务类型上有了新的突破，开始提供顾问咨询服务；2003 年成立房屋置换公司，开 展资产管理的尝试；2005 年成立物业咨询公司，为开发商和其他物业服务企业提供系统性 的设计方案完善、销售策划创意、工程营造改进、物业管理提高等全程咨询顾问服务； 2006 年成立电梯工程公司，为各物业项目的电梯提供专业维保服务；2006 年成立健康促 进管理公司，为业主提供健康干预和促进服务；2007 年在蓝庭项目试点实施“园区生活服 务体系”，初步构建“园区生活服务体系”的框架、服务内容，并陆续成立文化策划、室内设 计等专业公司，为业主提供旅游、文化策划、家政、室内设计与装修等服务；2009 年成立 园区生活服务公司，全面启动园区生活服务体系，提供系列服务产品；2010 年成立酒店管 理公司，进行会所经营与管理，为业主提供餐饮等服务，同时也进行管理输出，提供会所 经营咨询业务。 （二）是服务多元化 2007 年，绿城物业提出“常规服务积资源，追求服务规模化；增值服务求品质，追求 品牌专业化；专业服务创利润，追求有所选择的多元化”的发展思路。 通过几年努力，公司倡导的两大物业服务体系已基本成型： 其一是侧重于对开发商服务的“全程物业服务体系”，在项目可行性研究、方案出具、 规划设计、销售推广、工程营造、项目整改等不同阶段提供全程专业服务；其二是侧重于 对业主的“园区生活服务体系”，根据各项目不同的物业服务费标准、地域、物业类型、档 次风格、目标客群、资源条件等选择相应的执行模式，对服务内容进行细分或增减，以不 同的执行模式适应细分后物业管理市场的需要。绿城“园区生活服务体系”由健康服务系统、 文化教育系统及居家生活服务系统等三大系统组成，并将每个服务系统分