药企收购公立医院计划失败ppp模式

药企收购公立医院计划失败药企收购公立医院计划失败 项目经理向记者哭诉项目经理向记者哭诉 来源:中国网 刘明很性情。在我的记者生涯中，将采访对象聊哭的时候很少，他是一个。让他情绪如此 激动的，是华润医疗收购高州市人民医院，这个项目最后没成。 刘明当时是华润医疗负责高州市人民医院的项目经理。他和团队花了接近一年的时间， 在高州市人民医院做该院新老班子的劝服工作。就在收购接近成功的关键节点，因医院内 部人士爆料，2013 年 1 月和 3 月，央视针对该院医生收受回扣两次曝光，华润控股计划受 影响，最终放弃收购。刘明及其团队心血付诸东流。 刘明此前在知名跨国药企默沙东工作，2011 年 11 月华润医疗成立后，刘明成了华润 医疗从外部引进的第一批员工，主要在华润医疗做公立医院的改制与并购项目。高州医院 收购的搁浅，成了刘明离开华润的导火索。他觉得自己对不起这一年里辛苦打拼的同事， 更对不起高州医院盼着华润带来变革的数十位科室主任等医院中高层。 2013 年 5 月，刘明离开华润，加盟上海睿信投资管理有限公司，成为睿信投资合伙人， 继续做公立医院的改制与并购。睿信成立于 2000 年，由中国最早参与股票买卖的经济学家 之一李振宁创立。此前睿信主要做二级市场投资，也做一些股权投资，刘明加盟后，睿信 拿出约 5 亿元自有资金，联合银行、保险、信托等机构融资的方式，于 2013 年 5 月开始做 医院投资项目。截至目前，睿信谈了数个医院项目，其中明确投资意向的已有一家。 刘明认为，公立医院投资是 2014 到 2024 这十年的大游戏，而未来五年则是投资公立 医院的窗口期。“现在窗口开了，是资本是否愿意进来做布局者的问题，未来说不好哪一天 这个窗口就会关了，后来者若要想进来，就只能从先行者手里买船票，价格就不一样了。” 刘明说。 在破除以药养医体制和鼓励社会资本办医的政策大背景下，来自央企的华润、中信； 复星医药、凤凰医疗、康美药业等诸多上市公司，以及来自联想控股、华平投资、春华资 本等私募基金的各路资本纷纷对医院投资跃跃欲试，当然还有一直在等待对外商独资开放 的外资医疗集团。 但收购公立医院与新建或收购一家民营医院的玩法完全不同。作为“吃过亏”的专业投 资人，刘明深知其中风险。新的投资环境下，什么样的资本适合做公立医院投资？选择什 么样的公立医院进行投资？如何与地方政府谈判，如何拿下医院？如何改造医院？这些问 题，所有资本出手前必须搞清楚。来听听刘明如何详解公立医院投资。 与医疗服务业无关的机构不要布局公立医院 公立医院的改制与并购，从十多年前开始初具雏形；到两年前，华润、中信等一批实 力企业纷纷涉足，才正式拉开投资大幕；到 2013 年 10 月，中央鼓励社会资本办医的政策 利好更是引来各方资本。 但医院投资不能追求短期利益，这是一场适合布局者玩的游戏。在我看来，布局者主 要包括三类，一类是产业方，医疗服务整个产业链的上下游，包括药品提供方、器械与设 备提供方、医疗支付方等，这里面的代表是一些药企；一类是实业方，比如工业区和大社 区的开发者，包括一级土地开发和二级土地开发，比如大型不动产开发商，这里面的代表 包括万科等一些企业；一类是金融方，未来会聚焦医疗服务的专业投资机构和医疗服务相 关配套方，比如租赁。 其他与医疗服务行业无关的机构，我不建议他们在近期布局公立医院：一是因为耗费 资源大，包括资本；二是因为此项业务就不是赚快钱项目，甚至是不赚钱的项目；三是在 此业务中学习需要很长时间。 业界有一种误传，认为公立医院改制与并购是个好买卖。他们的逻辑是这样的，第一 短期可以赚钱，还可以赚大钱；第二牌照未来转让溢价巨大，可以收获不菲的资本利得。 这种逻辑是没有操作过项目，凭空设想的。 首先，公立医院都是非营利性医院，按照现行法律法规，不能分红，何谈赚钱；假使 医院结余很多，通过各种方法转出，面对每年两位数增长的医疗市场，真正打算长期做医 院的资本也不会做杀鸡取卵、竭泽而渔的短视决策。其次，我也相信未来医疗服务牌照审 批会更加容易，仅仅依赖牌照溢价巨大很难，除非遇到冤大头。 既如此为何还要布局公立医院呢？我认为投资公立医院有四个重要战略意义，一是可 以承接优良的医疗服务项目和医疗管理体系；二是可以承接多年沉淀、忠诚的医疗客户资 源；三是有望发展成为自身发展医疗服务的人才储备与培训基地；四是可以为自身未来发 展医疗衍生业务夯实基础，比如养老业务的“以医助养”。 如果看不到这四点，我奉劝资本还是别进来了。比如房地产商，如果你有几十亿的资 金，那你做别的挺好的。因为做医院的话，你赚钱的思维要从以年计变成以十年计。在美 国，一个中档的医院，其利润率在 6%到 8%之间，高端一点的医院，大概在 12%到 16%之 间。他们的流水特别大，收入特别大，而且特别稳定，有些人就愿意做这样的投资，比如 美国的一些保险基金就愿意。同时，那些渴望高投资回报的也别做医院了，你去买银行的 信托产品都比做医院好。 医院可以分为四类。第一类可以类比净雅大酒店，是兜底基本医疗的综合性医院，类 似于协和医院、朝阳医院、中山医院、华西医院等。这一类大型医院应该握在政府手里， 用于兜底基本医疗，以及医教研。 第二类是专科医院，可以类比肯德基、麦当劳等快餐店。这类快餐店是挑顾客的，因 为其只提供汉堡、可乐。专科医院主要靠运营高效来提供服务。当前在中国这样的医院非 常少，比如武汉亚洲心血管医院、高州市人民医院也都算。 第三类则可以类比小南国等高端餐馆，打开菜单后产品并不丰富，但是用餐感受很好。 这类医院也是挑病人的，比如和睦家、美中宜和。 第四类医院则可以类比 711，是社区小诊所。 我们一直跟主管机构和地方政府的领导和医院沟通，认为第一类医院政府可以握在手 里，其他几类政府则可以通过各种模式择机探讨引导社会办医。现在地方政府承担的医疗 责任太大了，综合医院也管，专科也管，社会责任比如大众传染病、急救以及基本医疗都 要管，在美国，政府只管基本医疗和疑难杂症，其他的都交给社会医疗。 对于收购哪种公立医院我以前也没想清楚，现在答案在不断明晰。一开始，我的目标 是一二线城市的医院，但是人家不卖，只好作罢；后来转向和一二线城市的大型优质医院 合作，大部分是新建，但新建耗时长、规模大，不能大规模复制；于是再转向区域领先性 医院。现在，我们主要聚焦区域领先性医院，重点关注它的客户来源，即客户网络，也就 是说并购一家区域领先性医院并把为它输送客户的网络也并购或者捆绑起来，收的是一个 “Hub-Feeders”医疗服务生态系统。 几分钟内就要做决定 虽然已经做了两年多公立医院的改制与并购，但我们只是在摸着石头过河。拿下公立 医院，有三点几乎缺一不可。 首先是公立医院的改制与并购的机会基本“靠碰”。你必须遇到当地主管班子相当开明， 愿意去尝试在医疗服务领域里的全新模式；第二医院还要有具体的诉求，需要引入一定的 资源来帮他们进行跨越式发展，这些资源或者是钱，或者是医疗资源，比如能帮着引入美 国或台湾的医疗资源，或者将大城市的医疗资源引入到二三线城市等。第三是还必须得到 当地公众的支持，当地民众对改制这件事情不反感，不会因为卖了当地的医院之后出现过 激行为。 现在我们去一些地方收购医院，地方政府一般会把当地的医院资源全部给你摊开，有 几家医院比如人民医院、妇幼保健院等他们是不会卖的，其他医院则让你自己选择。 这种选择不是企业与企业之间的讨价还价，政府掌握着主导权，我们的选择全部是在 桌子上凭直觉做出的。和政府谈项目的时候，基本五分钟、十分钟就必须确定是否买、买 哪家。而政府给你的信息只有流水、结余和医院的简介，信息极度不对称，你只能看卫生 年鉴。而且，你也没有机会提前去做尽职调查，因为你调查过的医院，或许政府根本就不 会放在他们打算出售的资产包里，我们华东的一个项目就是如此，打了一圈选中的医院政 府没打算卖。 往往几分钟内就要求投资者作出决定，不可能拿回去研究，也不能讨价还价。政府没 有动力卖医院，有很多人给你出很多难题。投资人作为行业专家，是要协助地方政府做改 制顾问的，如果对方提问，你不能马上给出方案，基本收购就没戏了。他们会给出不同的 医院组合，让你谈怎么改制，怎么改医院的班子。 和投资人的弱势不同，地方政府随时可以变卦。比如答应卖给我们一家医院，后来却 只同意卖一半，甚至后来再说完全不卖了。我们在华北碰到过这样一个项目，谈了好几年， 政府变来变去，我们的方案也不得不变来变去。我们设计的方案，得让当地的政府、医院 和患者都满意，同时我们也不能太亏。 睿信是从金融市场融资的，涉及担保方、利益相关方架构组合的问题，很复杂，比当 初我在华润做更难，因为我们钱少。方案每变一次，我们的架构就得变一次。之前在华润 的时候，是一个投资主体，华润的实力很雄厚，可以发债拿钱，成本很低。 睿信不一样。现在我们做一个项目，需要利用银行、信托或者一些保险基金去融资。 比如一个项目，我们出 1.5 个亿，金融资本要配 4.5 个亿，大概 1:3 的配比。但是金融资本 的配比是要付利息的，利息比房地产的利息低不少，但是比银行利率高一些，在 8%到 12%之 间。 一般情况下，我会选择当地的一个大医院和两个小医院，然后按照这两个医院写改制 和收购方案。我们会看流水和结余，这样对医院未来的发展心里才有数。我们是布局者， 是这个医院的后来者，要靠帮助医院跨越发展分享增量的果实，如果我们去抢存量的东西， 所有人都会打你。公立医院有几个门槛，一般收入为 1 亿、3 亿、7 亿、20 亿左右的医院， 我会比较愿意收购，因为通过两三年时间的改造，给一些资金或者设备就能实现收入翻番， 1 个亿做到 3 个亿，3 个亿很快就能到 7 个亿。 我也会看这些医院都有哪些专科，也看医疗风险的程度，看科室的综合评分，比如骨 科、神经内科、心血管内科赚钱能力就比较好，但是儿科虽然资源很好但是纠纷很多，我 们就会很谨慎。 对公立医院的改造不能急 在拿下公立医院之后，如何贯彻我们的管理理念是更难的事情。 公立医院的改制主要分为三个部分，第一是政府层面的，我们称之为沟通宣贯，包括 卫生局和省卫生厅，让他们认可你，能达到政府、医院、改制方以及公众的四方共赢。 第二是项目管理，比如商务、法务、财务尽调、财产评估、制定方案、跑一些手续等， 这个比政府公关更难；政府和医院让你在规定时间里把所有这些项目都做好，通过一个半 月的尽职调查来还原这家医院，非常困难。每个医院的玩法也不一样，综合性医院和专科 医院不一样，有些专科医院有二级、三级分科，越往下越不容易理解他们在做什么。 第三叫投后管理，我叫机制创新。我们原来的主营业务不是医院业务，现在要投资兴 建医院或者改制进入医院体系，那么我们对医院唯一的价值就是创新。 我把我们的管理系统叫做“一变三新”。“一变”是指，原来的医院将冲击“三甲医院”当 做目标，而除了三甲，我们还会跟医院宣传另一个更高的认证标准“JCI”。目前，中国已有 20 多家医院通过了 JCI 认证。 “三新”则是指激励创新、文化创新以及机制创新。以前，公立医院的激励机制主要是 看有没有编制、如何评职称、评级别，看医疗技术如何、是否承担教学任务、有没有研究 力量等。睿信则更关注医院管理者的管理能力，比如考核科主任级别的医院中层，主要看 这个科室的业务量和财务指标有没有在一定时间内有一定改善。其中，业务量包括门诊、 住院人数等，再对照财务量，如流水是多少，显性结余是多少，每个人在这里边的贡献是 多少，然后跟过去进行对比。 配合激励任务的改变，我们还会对医院的管理者们灌输一个观念，即管理和医疗技术 同等重要。大家以前都认为医生医疗技术好就 OK 了，其实医院是一个机构，需要管理。 当前，这些新的东西我们还在努力推，但是把这些理想化的体制机制推进去，需要非 常长的时间。比如我们一个项目要做药房的现代化改造，光是沟通就花了我们整整 11 个月， 因为他们不知道怎么做，这是一个长期过程。 原来中国在评定一个医院的盈利周期时，用的是八到十年的时间。因为中国一任院长 一般做两届，医院的快速发展跟院长或一把手的关系很大，因此两届院长任期的时间，就 是医院的盈利周期。因此，我们也不急于马上将这些改造医院的理念注入医院运营中。 现在看起来，做公立医院是不能赚钱的，但是每年国家医疗卫生的支出费用以两位数 发展，只要医院自己不差，即使没有进行改革，医院自己也能有百分之十几到二十的增长 率，何况社会资本进入之后进行改造。 公立医院里有太多不合理和浪费的地方。比如原来我主管的项目里，没有动态库存， 有些医用钢板生锈了就得换掉；现在有了动态库存之后，每年生锈的问题就能节约几十万 上百万元；再比如一个三线城市、一个地级市，清洗床单是在病房里洗，清洗床单的人还 要给编制，如果这块业务外包，就能节约不少资金。 我们现在对公立医院的改造，走的是“边边角角”的路线，不直接摸他们利益最大的地 方，就会比较容易。 未来五年是并购窗口期 未来五年是公立医院布局的窗口期，如果你是布局者，就可以进去了，如果不是布局 者，就不要碰了。 为什么未来五年是窗口期？首先我认为，中央和地方的针对政策与法规逐渐倾斜与细 化了。过去三年来，不管是国务院的“58 号”文，还是去年推出的“若干意见”，都在中央层 面一再鼓励社会资本办医，并参与到公立医院的改制中去。 其次是相关配套资源已具备。随着华润等大型机构两年多前进入此项业务，相当规模 的专业机构开始伴随着他们的项目学习和成长。另外其他配套的资源，比如金融服务资源 也初具规模。 第三则是有一定规模的人才供给。比如华润、中信等机构培养了一批人才，这批人才 随着项目成长，已经成为独挡一面的综合全面项目管理人才。与此同时，商学院等也开始 设立医院投资与管理的方向专业人才，为未来布局者进行定向输送。 对于公立医院投资来说，未来五年是不赚钱只投钱的，但是放眼到十年的话，则非常 有投资价值。公立医院投资，是 2014 到 2024 这十年的