尊重企业的成长规律

尊重企业的成长规律尊重企业的成长规律 从人力资源角度谈中小企业发展中的几个应对策略 人力资源部 SG 本人有幸参加 2010 年 8 月 27 日在深圳举行的第五届中国彼得德鲁克高层管理论坛，其中听到 微软（中国）副总裁王欣说的一句很震撼的话“企业是会死的！” ，很有同感。诚然，人的生命会经历 生、老、病、死的过程，企业就如同一个生命周期一样，也有属于企业自己的生、老、病、死的发展 历程。跟人的生命一样，企业在还没老，也没病，不至于死的情况下，用对了方法，是可以实现活得 更好，活得更长的美好愿望的。 新华网西安 2010 年 9 月 26 日报道， 中国工业和信息化部总工程师朱宏任在西安举行的2010 中国（陕西）非公有制经济发展论坛上表示，目前中国中小企业总数已占全国企业总数的 99以上， 创造的最终产品和服务价值相当于国内生产总值的 60左右，在繁荣经济、推动创新、扩大出口、增 加就业等方面发挥了重要作用。朱宏任说，占全国企业总数 99的中小企业，提供了全国 80的城镇 就业岗位，上缴的税收约为国家税收总额的 50。这充分表明，没有量大面广的中小企业的平稳较快 发展，就没有整个国民经济的平稳较快发展。此外，朱宏任表示，目前，中国 65的发明专利、75 以上的企业技术创新、80以上的新产品开发，都是由中小企业完成的，以中小企业为代表的非公有 制经济在中国经济社会发展中的地位和作用不断增强。 中国现有的中小企业，如企业发展过程中的青少年期，在健康地、茁壮地成长着。本文试图从人 力资源的角度谈谈中小企业时期企业的几个应对策略。 一、重视企业文化的建设并加以落实 孙子曰：胜道。道者，令民与上同意也，故可以与之死。可以与之生，而不畏危。 子曰：为政以德，譬如北辰，居其所，而众星共之。 得道者得民心，得道者得天下。道是属于精神方面的，是形而上的内容，但它如同一面旗帜一样， 是引领整个队伍前进的方向标。凡创办企业，初期时可以是亲朋好友，称兄道弟地在一起经营，但是， 企业达到一定的发展阶段之后，一般来讲，这种称兄道弟的团队，裙带关系的团队将会陷入很大的矛 盾纠纷里而严重阻碍企业的发展。所以，树立起企业之道是企业成长过程中的必然之举。 那么，在企业里，道是什么呢？简单地讲，企业之道，就是企业的文化。企业文化的内容又是什 么呢？它包括企业的愿景、使命、价值观等。 自古至今，能以道领人，以德服人的团队都是无往而不胜的，战争如此，治国如此，安家如此， 管理企业无一例外地也是如此。企业的创业者，企业的高阶领导层应以健康向上，志向高远，以实现 宏伟目标为企业文化的核心内容。 下面简单介绍从人力资源的角度培养企业文化的四个步骤： 1、 第一步，企业文化的设定、定义。定义就是企业要先明确企业的组织要什么或者达到什么目的的 问题？这是第一步也是实现从 0 到 1 的最关键的一步。先清楚你要做什么是最重要的。比如说麦 当劳要让洗手间的卫生得到保证，就是麦当劳要先下个定义：洗手间卫生保持清洁。这个就是定 义，就是把想要什么的问题先弄清楚。 2、 第二步，企业文化的制度固化（标准化） 。这个过程是文件化的过程。也就是把如何达到？达到什 么？的问题，用文件的形式规定下来，并实现标准化的过程。比如上面讲的例子，麦当劳的洗手 间问题，第二步就是写一个制度，关于洗手间卫生管理的制度了，在这个制度里明确规定由什么 人负责打扫？打扫哪些地方？多少时间打扫一次？冲洗几次？怎么才算清洁？由谁来监督？有了 这个规定，按 PDCA 的过程运行一个时间段后，如果有什么不能达到保证洗手间清洁的，再补充规 定一下就可以了，以后每一任的主管给每一个负责洗手间卫生的人员培训时就拿着这个规定给他 说清楚就可以了。 3、 第三步，赏罚（习惯化） 。这个词义就很清楚，做得对的，做得好的就奖，做得差的，做错的罚。 紧接上面的例子，能不能把洗手间的卫生保持清洁？这时作为主管的角色就是要贯彻一个精神： 制度是绝情的，管理是无情的，企业是有情的。坚持把这三句话摆正，做的对的，做的好的设定 奖励，做错的，做不好的给予惩罚，并明确下来。如此反复，日积月累，负责洗手间卫生的，哪 怕是麦当劳上下员工都清楚怎么做了，这样企业的习惯就养成了，离大功告成也就只有一步之遥 了。 4、 第四步，故事传承。文化是要经过年轮洗礼的，一个雷锋，就影响了多少个人，以这样的方法一 个接一个，一代接一代地传承下来，什么时候，谁做得好被嘉奖，什么时候，谁做得不好被惩戒， 以故事的形式传承下来，也就成文化了。说穿了，一个企业的企业文化，指的就是这个企业经过 从建立到现在，在股东利益、员工利益方面，在承担社会责任方面，在行业志向方面，在培养人 才的方面等各个领域里健康的，向上的思想沉积了多少？沉积得越多，这个企业的团队越经得起 历史的考验，做百年老店基业长青就越有希望。 二、企业管理走合法化 企业的经营管理合法化，是说经营活动要合法化，税务要合法化，企业的管理制度要合法化，企 业的薪酬制度要合法化。在这里关于财务方面的我就撇开不谈了，主要也是从人力资源的角度谈下面 两个问题。 首先，是企业的薪资要合法化。我觉得这是中小企业里很重要的举措。特别是劳动力比较密集型 的企业，员工的薪酬计算应该符合劳动合同法的规定，员工的社保购买，最低工资标准的执行，加班 费的计算，有薪假期的计算，劳动补偿金的计算等等，都按相关法律规定去操作。从表面上看，这样 成本会增加不少，但是，这样操作后会避开很多劳动纠纷，会节约很多关于处理劳动纠纷的时间成本 的浪费。而且，会给招工、用工带来优势，企业可以理直气壮地面对员工。企业的名气与形象也会提 升起来。从反向的角度来讲，如果一个企业所经营的产品的利润都支持不了员工的人工成本，而是要 依靠克扣劳动力的合法所得来填充利润，那这样的企业存在的意义也不大，经营活动持续的时间也不 长。企业主还是要尽早考虑转型或者放弃继续经营的念头。因为，无法合法支付员工工资的企业迟早 是会死在员工的愤怒之中的。 其次，是企业的管理活动要合法化。在对待管人的问题上，国有国法，家有家规，企业也有企业 的一套规章制度。这些制度的内容以及执行都应该走合法化。比较敏感的问题是奖惩的问题，在奖励 方面一般不会出现什么极端事件，但是，在惩戒方面，用不好，就会激起很多不必要的纠纷并引发极 端事件。企业应走不胁迫作业，提供安全作业环境的道路；应走尊重人，不侮辱人格的道路；应走劳 逸结合，不打疲劳战的道路；应走真诚相待，而不是欺诈蒙骗的道路。如此等等。这样做最大的好处 是，不必为企业的非法经营提心吊胆，可以光明磊落地面对任何监督部门与社会民众，也才可以让企 业活得更长久。企业也才有继续做大做强的可能性。 企业的薪酬、假期、规章制度的合法化，是体现一个企业能否做大做强的最根本的态度方面的问 题，一个在员工的加班费里挖空心思的企业很快会被淘汰出局的。 三、要建立起人才的培养机制，让人才的成长符合企业发展的需要 跟“企业是会死的”道理一样，企业是一定要发展的，而且是向上、向前发展的。那么，企业要 发展就需要能量。什么是企业发展的能量呢？有三个方面，第一是企业的利润，这是一个企业的造血 系统，不能创造利润，企业的生命将无法赖以继续生存；第二是技术的研发与创新，它可以极大地提 高产品的利润，但是，技术的研发还是离不开人。第三就是人才，企业是靠人经营出来的，利润也是 人创造出来的，技术研发也是人的作用，离开人，企业将无所依托，所以，正如第五届中国彼得德 鲁克高层管理论坛的主题一样：企业的灵魂是什么？企业的灵魂就是人。 人才的成长需要一个过程，而且很多中小企业并没有人才成长的软、硬条件，也就是没有人才成 长的土壤，所以，大家都想到一个解决问题的方法，那就是引进“空降兵” 。在过去 510 年里，不管 是国企还是民企，都招聘了很多空降兵高管，但这些空降兵平均存活的时间并不长，这反映了几个问 题：第一，再有能力的空降兵也需要一个能存活的土壤，也就是环境的问题。他作为一个决策者或者 是经营团队的一分子，能不能有一个非常宽松，让他去发挥的空间，让他得到尊重，让他得到成长， 让他得到学习的机会，让他得到可以讨论问题的环境。而这种土壤和环境，在很多企业里并不见得都 存在。第二，是企业里团队间心态的问题，对于企业来讲，企业的股东能不能有一个开放的心态，包 括企业的中高层管理团队，能不能有一个平和的心态。空降兵来了，能不能容纳他们？他们的高位入 场与高薪酬姿态入场，能不能被原来的领导班子所接受？这也是一个很重要的问题，中国人是很有思 想的，他们看不惯这些空降兵一般也不会公开反对，但是，他们会“让” ，会退一边去，会让这些拿得 多的空降兵做得多，累得多，最后空降兵成孤家寡人，不是一个人累死就是成光杆司令打不成战。第 三，是跨行业的问题，俗话说，隔行如隔山。一个人才，在某一个行业里是个人才，但是，他离开了 这个行业，放到一个新的行业里，他不一定是人才，人才用错地方了，他就不是人才，人才的价值是 通过组织来实现的，离开组织也没有绝对的人才。所谓的英雄无用武之地就是这个道理。这么多的关 系综合到一起，空降兵的存活率一般不会超过 50%的。 我今年有幸参加深圳清华研究院的培训班，并通过这个渠道了解了深圳的华为、中信银行信用卡 中心、金蝶等领先型企业的人才建设与培养的模式。终于明白了，中小企业要发展，人才队伍也要同 步地跟着企业成长，而且引入空降兵是在特殊时期里的一种特殊手段而已，是权宜之计，不是得已而 为之，而绝非长久之计，也非治疗企业缺人才的良方。我敢肯定地讲，以上这几家企业对人才培养的 做法也一定是中小型企业必需学习的，他们现在这样做，许许多多的中小企业以后也要这样做，这应 该是企业成长中一个必须经历的过程一样，就好象人的成长要经历青春期一样的道理。 下面也从人力资源的角度谈谈成长过程中的中小企业该怎样建立起人才的培养机制，让人才的成 长符合企业发展的需要。简单地讲就是，企业要搭台，人才来唱戏。怎么搭台呢？其一，重视人力资 源在企业管理里的作用。借助任职资格认证，设计人才成长的通道，建立人才培养的机制；其二，重 视人才培养，加大对培训方面的投资。每家企业都有自己的特点，每个行业也是，人在企业里该往哪 里发展，企业本身是最清楚的。自己制订的培训课程设计才有方向性与针对性的。因此，前几年兴起 的大量培训外购的模式已经不能满足企业的需求，企业的人才培养要向另一个模式转型，那就是要培 养企业内部自己的培训师，通过内训与外训相结合的途径来满足企业发展的需求，一般按 70%的内训 与 30%的外训相结合来操作是比较合理的。其三，借助外脑的作用。比较大型的人才体系建设要借助 外脑，俗话说，借脑不烦脑，借力不费力就是这个理，外来的和尚好念经吗，在企业内部，很多关于 利益与理念方面的人才体系建设项目靠企业内部的人员直接面对面的沟通或者改革推进，效果是很差 的，这时就必须借助外力的援助。其四，绝对地相信高薪可以吸引人才。这几乎是一条亘古不变的规 律，虽然有些俗套，但是更实用， “人为财死，鸟为食亡”总是有普遍的适应原则，既想让马儿快快 跑，又想让马儿不吃草或者少吃草，这样的事情在当今拜金主义盛行的年代实在难以实现。按照马斯 诺的需求理论来讲，也是要先满足生存方面的需求再满足精神方面的需求。其五，把人才的培养从学 校做起。这可能也是一个趋势。既然引来的空降兵不亲，或者说利益关系过于赤裸裸，那么人才如果 是自己培养的，就像自家人一样，这也是这两年来，有些优质企业停止向社会招聘，宁愿辛苦地招应 届生过来自己培养一样。 四、善于用人，讲究团队的力量 曾仕强对国学里的易理是颇有造诣的，他就反复声明，没有完美的个人，但是却有完美的团队这 个道理。 当市场模式发生了变化，企业内部的管理模式也会发生变化。打一个最简单的比喻，原来是我们 在指挥一个乐队，员工来听我们的音乐。突然有一天，员工觉醒了，要进入我们的乐队，他说我也表 演一段，这个时候要求我们乐团指挥的水平是高了还是低了呢？显然是高了。怎么去解决这样一个问 题？怎么去管理我们的员工？这个员工很任性，这个员工不理性，但是他又没有多高的觉悟，你怎么 去管理他？德鲁克在逝世之前一直在强调这个观点：现在看来我们应该采用我们传统的国人管理智慧 了。 五行学说是中医理论的基本原理。这个原理告诉我们：世界上的事物不仅仅是相互联系的，而且 是相生相克的。相生的，就是木生火，火生土，土生金，金生水，水又生木，形成一个密闭的循环； 相克的，就是金克木，木克土，土克水，水克火，火又克金，形成第二条密闭的循环。木代表肝胆、 火代表心与小肠、土代表脾胃、金代表肺与大肠、水代表肾与膀胱，各脏腑按五行的特性阴阳表里， 生生克克达成平衡，人就会活在健康的状态。如果其中有一脏腑过强或过弱，人体的电解质失去平衡， 人就会生病。在五行理论里最核心的观点是：五行贵在平衡流通，偏枯争战终归有悔。其中，生与克 同用，克与生同功。说的就是，并不是顺生的就是好的，逆克的就是坏的，而是认为，生与克的功用 其实是一样的，过强的肯定要抑制，就时候就必须用克的方法去应对，过弱的就必须扶，也就是必须 用生的方法去应对。如此，互相制衡，互相补益。人的身体就不会出现病态，就可以活得更长命，更 健康。 什么是企业里的生与克呢？我们先来了解一下企业里面的生克之道。一般来讲，相生的，决策生 管理，管理生执行，执行生督导，督导生谋划，谋划生决策。相克的，按隔位相克，决策克执行，执 行克谋划，谋划克管理，管理克督导，最后督导又克决策。我们可以看到，这几个层面环环相扣，在 组织中就形成了一个完整的管理体系。 每个人都有自己的优点与缺点，在企业组织结构里面，每个职位都有本岗位的职责与权限。企业 组建的团队成员里，会因为知识的差异、技能的差异、素质能力的差异，出现短板现象。这时候，就 要用到上面说到的平衡理论了，过强的要加以抑制，什么是抑制呢？就是限制，有意地设障碍或者提 高目标，加大完成任务的难度，或者轮岗等等。目的只有一个就是不能让其放纵，不能让其独领风骚。 过弱的要怎么处理呢？就是扶。扶的方法有多种多样，可以送去培训、可以帮其排除障碍、可以加人， 可以提供经费方面的倾斜政策等等。目的也只有一个，就是让弱的强起来。 中小企业的领导团队里，基本上是老板一个人说了算，这是有很大的局限性的。从人力资源的角 度，中小企业的老板应该分三步让自己从企业里“走”出来，用篮球队或者足球队来解释就很清楚了。 老板的第一步就是让自己从队员向队长转变的过程，第二步是让自己从队长向教练转变的过程，第三 步就是让自己从教练向观众转变的过程。只有到达第二步、第三步的境界，企业才能发挥出团队的力 量来。而在此过程中，上述的用人哲学是很有实际功用的，会不会用人就显得尤为突出的问题。 五、技术领先，做强做大 跟朋友在聊天时说到，老板做企业一般有两种心态，第一种是对待企业像养猪一样，猪养大了养 肥了，然后卖掉；第二种是把企业当养儿子一样看待，呵护着，关心着，让他一直成长，陪着老板走 过风风雨雨。企业的经营可以是类型各异，企业的老板对企业的态度可以有区别，