企业再造理论课件

企业再造理论 企业“再造工程”产生的背景 企业“再造工程”的主要程序 企业“再造工程”的效果与问题 企业“再造工程”小结 企业“再造工程”产生的背景 2O世纪6O、7O年代以来，信息技术革命 使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变 化，市场竞争日益激烈。(3C理论). 面对挑战，企业进行根本性改革与创新， 才能在低速增长时代增强自身竞争力。 3C理论-顾客（Customer） 竞争(Competition) 变化（Change） 顾客（Customer） 顾客（Customer） 买卖双方关系中主导权 竞争使顾客对商品有了更大的 选择余地；随着生活水平的不断提高 ，顾客对各种产品和服务也有了更高 的要求。 竞争（Competition） 竞争（Competition） 技术进步使竞争方式和手段不断发展 跨国公司越出国界，在一体化的 全球市场上展开各种形式竞争，美国 企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁 。 变化（Change） 变化（Change）市场需求日趋多变， 产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技 术进步使企业的生产、服务系统经常变化。 在大量生产、大量消费环境下的企业经营 管理模式已无法适应快速变化的市场。 美国企业为挑战来自日本、欧洲的威胁 而展开的实际探索，再造企业一书中指出 ， “20年来，没有一个管理思潮能将美国的竞 争力倒转过来，如目标管理、多样化、Z理论 、零基础预算，价值分析、分权、质量圈、追 求卓越、结构重整、文件管理、走动管理、矩 阵管理、内部创新及一分钟决策等”。 迈克尔海默(M. Hammer)博士 詹姆斯昌佩(J. Champy) n合著再造企业管理革命的宣言书(1993) 中阐述了理论 n现代企业普遍存在着“大企业病”,面对日新月异的 变化与激烈的竞争,要提高企业的运营状况与效率,迫切 需要“脱胎换骨”式的革命,只有这样才能回应生存与发 展的挑战; n企业再造的的首要任务是BPR业务流程重组, 它是企业重新获得竞争优势与生存活力的有效途径; nBPR的实施又需两大基础,即现代信息技术与高素 质的人才,以BPR为起点的“企业再造“工程将创造出一 个全新的工作世界。 再造管理一书提出，应在新的 企业运行空间条件下，改造原来的工作 流程，以使企业更适应未来的生存发展 空间。这一全新的思想震动了管理学界 ，一时间“企业再造”、“流程再造”成为 大家谈论的热门话题，在短短的时间里 该理论便成为全世界企业以及学术界研 究的热点。 企业“再造工程”的主要程序 程序: v对原有流程进行全面的功能和效率分析， 发现其存在问题 v设计新的流程改进方案，并进行评估 v制定与流程改进方案相配套的组织结构、 人力资源配置和业务规范等方面的改进规 划，形成系统的企业再造方案 v组织实施与持续改善 对原有流程进行全面的功能和效率分析， 发现其存在问题。 功能障碍 重要性：作业流程关键环节以及各环节重要 性变化。 可行性：根据市场、技术变化的特点及企业 的现实情况，分清问题的轻重缓急，找出流程再 造的切入点。 设计新的流程改进方案，并进行 评估。 作业流程设计，必须群策群力、 集思广益、鼓励创新。 设计流程改进方案考虑 将现在的数项业务或工作组合，合并为一 ； 工作流程的各个步骤按其自然顺序进行； 给予职工参与决策的权力； 为同一种工作流程设置若干种进行方式； 工作应当超越组织界限，在适当场所进行 ； 尽量减少检查、控制、调整等管理工作； 设置项目负责人。 对于提出的多个流程改进方案，还要从 成本、效益、技术条件和风险程度等方面进 行评估，选取可行性强的方案。 制定与流程改进方案相配套的组织结构、人 力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形 成系统的企业再造方案。 企业业务流程的实施，是以相应组 织结构、人力资源配置方式、业务规范 、沟通渠道甚至企业文化作为保证的， 所以，只有以流程改进为核心形成系统 的企业再造方案，才能达到预期的目的 。 组织实施与持续改善 实施企业再造方案，必然会触及原有的利益 格局。因此，必须精心组织，谨慎推进。既要态 度坚定，克服阻力，又要积极宣传，形成共识， 以保证企业再造的顺利进行。 企业再造方案的实施并不意味着企业再造的 终结。在社会发展日益加快的时代，企业总是不 断面临新的挑战，这就需要对企业再造方案不断 地进行改进，以适应新形势的需要。 企业“再造工程”的效果与问题 “再造工程”在欧美企业中受到了高 度重视，迅速推广，带来了显著经济效 益，涌现大批成功范例。 1994年由 CSC Index公司（战略管理 咨询公司）对北美和欧洲6000家大公司进行了 621家抽样问卷调查。调查的结果是：北美497 家的 69%、欧洲124家的75已经进行了一个 或多个再造项目，余下的公司一半也在考虑这 样的项目。 American Express（美国信用卡公司） 通过再造，每年减少费用超过10亿美元。 德州仪器公司的半导体部门，通过再造 ，对集成电路的订货处理程序的周期时间减 少了一半还多，改变了顾客的满意度，由最 坏变为最好，并使企业达到了前所未有的收 入。 效果 在企业再造取得成功同时，在企 业实施中高失败率。企业再造理论在实 施中易出现的问题在于： 未考虑企业的总体经营战略思想 忽略作业流程之间的联结作用 未考虑经营流程的设计与管理流程的 相互关系 问题 企业“再造工程”的小结 总体来说，企业再造理论应了通过变 革创造企业新活力的需要，这使越来越多 的学者加入到流程再造的研究中来。 有些管理学者通过大量研究流程重 建的实例，针对再造工程的理论缺陷，发 展出一种被称为“MTP”（Manage Through Process）即流程管理的新方法。 “MTP” （Manage Through Process） 以流程为基本的控