五力模型分析山西零售业.ppt

五力分析模型分析山西零售业 供应商的讨价还价能力 供应商是零售企业的产品来源。中国的零 售企业完全是本土化经营，但最终我们看 到的结果却是外资企业商界老大。 苹果公司总裁乔布斯曾经说过，如果全球 的it企业只剩下三家，那一定是微软、intel 和戴尔，如果只剩下两家，将只有戴尔和 沃尔玛。这显然只是玩笑话，沃尔玛虽是 零售业的翘楚，但无论如何还算不上it企业 。不过，沃尔玛对信息技术的执着追求却 是有目共睹，正是缘于此，沃尔玛低成本 战略才得以屡试不爽。 稍了解沃尔玛的人都知道，低成本战略 使物流成本始终保持低位，是像沃尔玛这 种廉价商品零售商的看家本领。在物流运 营过程中尽可能降低成本，把节省后的成 本让利于消费者，这是沃尔玛一贯的经营 宗旨。 沃尔玛在整个物流过程当中，最昂贵的就 是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时 ，尽量以其现有配送中心为出发点，卖场 一般都设在配送中心周围，以缩短送货时 间，降低送货成本。沃尔玛在物流方面的 投资，也非常集中地用于物流配送中心建 设。 “无缝”供应链 物流的涵义不仅包括了物资流动和存储，还包含了上下游 企业的配合程度。沃尔玛之所以能够取得成功，很大程度 上在于沃尔玛采取了“无缝点对点”的物流系统。 “无缝”的 意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的连结。沃 尔玛所指的供应链是说产品从工厂到商店的货架，这个过 程应尽可能平滑，就像一件外衣一样是没有缝的。在供应 链中，每一个供应者都是这个链当中的一个环节，沃尔玛 使整个供应链成为一个非常平稳、光滑、顺畅的过程。这 样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所 有的过程，都是一个完整网络当中的一部分，这样大大降 低了物流成本。 在衔接上游客户上，沃尔玛有一个非常好的系统，可以使 供货商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛称之为“零售 链接”。通过零售链接，供货商们就可以随时了解销售情 况，对将来货物的需求量进行预测，以决定生产情况，这 样他们的产品成本也可以降低，从而使整个流程成为一个 “无缝”的过程。 始终奉行“一手抓市场、一手抓物流，内核 制胜未来”的核心理念，致力于用价值链来 创造价值。 树立“山西零售业第一”的远大目标，以振兴 民族商业，重振晋商雄风为己任。 运用差异化经营策略，坚持“生鲜当先，好 中求大，超出顾客期望值”的方针，以“方便 、丰富、好省，保证满意的生活加油站”为 目标，美特好形成了自己独特的品牌个性 ，具有了自己的核心竞争力。 外资与土著的供应链 首先，科技水平的差异明显 目前我国已经有不少企业正在加紧信息化建设 ，其中有部分企业也在实施和应用供应链管理 系统，但收效却很难与沃尔玛相比。 原因： 世界先进水平的管理思想和理念却很难模仿 经验、人员、资金上的困难 国内企业基础管理较弱、整体信息化程度不高 的问题 第二，国外专业化生产的思想比较成熟 外资企业只做自己有优势的产品或服务， 而其他部分都交给专业的供应商去做 中国企业追求“麻雀虽小，五脏俱全”，从原 材料的获取到最终产品的销售恨不得都握 在自己手中，美名其曰：降低成本。其结 果是，供应商和零售企业去争夺市场，两 败俱伤 第三，与供应商的关系 外资零售企业不仅把供应商当成产品的来 源地而且是自己的利益共同体，大家互利 共赢 国内的零售企业与供应商的关系还不太融 洽，表现在，双方还没有完全把对方作为 是一个整体的利益体 举例：山姆士与供应商的矛盾 供应商断货 最后，理念不同 西方人比较注重产品所能带来的经济效益 中国人比较讲究关系，零售商采购产品并不完 全是产品的好坏和价格的高低。 结论 总之，相对于外资企业来讲，土著们的讨价还 价能力比较薄弱，竞争力自然不如外企们厉害 。 购买者的讨价还价能力 购买者主要通过其压价与要求提供较高的 产品或服务质量的能力，来影响行业中现 有企业的盈利能力。 对于土著企业和外资企业的经营方式的讨 论，我们选择用长尾效应来解释其提供的 服务差别。 长尾效应 用长尾效应来分析 外资与土著 美特好： 其经营模式可视为“二八定律”，销售多为畅销 商品，以20%的商品来达到80%的业绩麻 雀虽小，五脏齐全，基本上该有的都有， 而曲线右端视为不具销售力的常销商品你 很难在美特好看到。 沃尔玛的成功之道 长期以来企业界都奉二八定律影响，认为 80%的业绩来自20%的产品。而企业看重 的是曲线左端的少数畅销商品，曲线右端 的多数商品，则被认为不具销售力。 而沃尔玛一向以品种齐全著称，如果客户 要去购买一些常销商品而非畅销商品，最 终会选择沃尔玛，那里有最齐全的商品。 就比如在山西你要购买意大利通心粉，法 式长棍面包和牛角面包等最好去外资企业 举例：当当网就是成功地利用长尾效用发 展至今 经营模式的对比 关于像美特好这样的土著企业是否可以使用类似沃尔 玛式的经营模式，我们认为不能，原因如下： 1.长尾效应的应用要求建立流畅的物流渠道，将存货 集中。而鉴于目前土著企业的现况，缺乏雄厚的资 金去马上支撑先进高效供应链管理系统的建立 2.沃尔玛曾经幻想在中国复制它在世界各地的每家分 店都采用的一贯的经营模式和文化理念，但却屡屡 遭到失败。这里的问题在于：制度可以重新建立， 文化却不可能被简单地复制。 而美特好这类土著企业就是本土自产，在这一方面 占了很大优势。而本土化却成了沃尔玛等外企的硬 伤 结论 1.购买者的讨价还价能力在商品的品种与服 务上有要求。 自然，像美特好这样的土著自然更具有当 地文化的特色也能提供基础的商品和服务 ； 而像沃尔玛这样的外资企业由于其雄厚的 资金与先进的管理更能满足人们的特色要 求。各有千秋。购买者根据不同需要选择 不同的超市，这会在一定程度上增加他们 讨价还价的能力。 但是即使由于市场竞争的压力，各大超市 进行了各种促销、回扣返点活动，而面对 高价蔬菜，购买者也难以有实质的收获。 自然在零售业中，购买者总数庞大，而每 个购买者的购买量很小，因此购买者的讨 价还价能力不强。 替代品 如今，零售企业提供的不仅是一种物质产品，更 是一种服务。在当今信息技术高速发展的社会， 传统的面对面营销模式正在面临着高科技引领下 网络技术占主导的网上销售、邮政销售等“虚拟” 的电子商务模式的挑战，即：b2c。虽然这是一 种新模式，但是它的发展潜力是非常大的，对现 实商品的替代性极强，对零售业有一定程度上的 威胁。 同时，就零售业内部而言，他们也存在着竞争与 挑战。顾客的原则是“物美价廉，货比三家”，所 以同样性价比的东西，顾客会选择价钱更为优惠 ，促销活动更多的地方，这也让零售业内部竞争 加剧。 例如仓促式的超市的出现，以其设施的简 陋来获取价格的低廉来吸引消费者。会员 制的超市，将相当一部分以单位身份去购 物的消费者招揽旗下，甚至给予低于批发 价的价格。新的零售替代形式层出不穷， 加剧了行业的竞争。 面对如此之多的竞争形式，很多企业积极 面对。但也有很多企业为了不让对手抢占 先机，与对手采取相类似的促销手段，使 得自己的优势无法发挥出来，造成同一街 道出现两家甚至更多家的同型零售业，应 有的利益在商业竞争中被消耗殆尽。 现有企业竞争强度 现在，零售业内部的竞争是相当激烈的。 随着90年代以来国内零售业如雨后春笋般 的迅速发展起来。特别是，加入wto后， 外国各各零售业巨头都把目光转向中国。 美国的沃尔玛、法国的家乐福、德国的麦 德龙以及日本大荣公司等世界零售巨人纷 纷进入中国市场。它们的进入对本土零售 业产生了巨大的冲击。而这些世界著名连 锁企业都有自己独特先进的经营理念，从 而统领其紊而有序的运行规范，同 时，这种理念也贯穿在商品采购、价格定 位、营销方式全过程中。譬如麦德龙提出 的“顾客是合作伙伴”，实现“现金购买和货 物自提”。沃尔玛则是“尊重每个员工”、顾 客是上帝“、”每天追求卓越“。它授予许多 独特经营谋略，比如”大众阶层“的市场定位 、”薄利多销“的一站式服务、“直接采购、 统一配送“、“仓储式会员制“、“日落原则“、 “3米微笑原则“等等。 这些理念使刚刚起步的中国零售业无法承 受与他们的竞争。因此，超市之间，便利 店之间，几乎都以价格为主要的竞争方式 ，以低价，赠送来吸引消费者。而且 ，在面临着零售网点增加，顾客被分流的 困境下，整个行业出现无序，短期，非规 范，恶性的降价循环。 同时，除了小型的零售商店，如便利店等 ，他们的退出成本低。而占零售额大部分 的中大型零售超市，如美特好，沃尔玛， 家乐福，山姆士等，他们的退出成本高。 因为他们基础设施的建设成本高，还有一 些企业文化的影响，一旦退出中国市场， 也许也会让在本土的企业受到冲击，从而 他们会选择留在行业内，加剧了行业内竞 争。 潜在的进入者 零售业是与广大的消费者进行面对面接触 的行业，它的利润是十分可观的。因此， 国内许多有实力的企业都想进入零售业， 来共同分享这块蛋糕。有些大型鞋业公司 专门设立自己的专卖店，来与大超市竞争 。它们不仅从事本行业产品的销售，同时 还拓展到其他领域，成为综合性的产品销 售市场，这就是潜在的进入者。 当然，一些正在发展起来的国外强大的竞 争者也是在不断的把步伐踏入中国。由于 他们有着先进的经营理念和管理经验，所 以能够在争夺市场份额中占据优势地位。 同样是不可小觑的一股力量，也是潜在的 进入者。 一、规模经济壁垒。不同的零售超市之间 的营业面积就有很大的区别，既有数千平 方的大型卖场，也有十几平方的便利店。 同时，既有装修豪华的，也有设施简陋的 。不同规模的零售超市之间只要有正确的 发展的战略，瞄准消费群体，就能在此获 利。因此，新企业进入零售业的壁垒低。 二、原始资本进入壁垒。零售业不像钢铁 ，汽车，化工等制造业需要原始的技术要 求，因此，其创始资本较低。 三、产品的差异性。各各零售超市之间卖 的东西一般差异不大，一般都能进到不同 档次，不同品牌，不同性能，不同款式的 产品。因此该行业的潜在进入者很多。 四、相对费用壁垒。许多工业企业需要特 殊的原材料，特定技术的员工。而对于零 售商而言，不难组织到货源，寻找供应商 签约，履约等的相关费用也不太高。同时 ，新企业对员工进行培训并不需要花很大 的代价，这些员工就能上岗。 五、行政法规壁垒。由于零售业是劳动