南开mba战略管理多角化与协同课件

第十三讲 公司战略 多角化与协同 本讲主要内容 一、多角化及其业绩 二、多角化的动机、收益与风险 三、多角化与协同 四、基于协同的多角化公司管理 一、多角化及其业绩 多角化(diversification)一般指一家企 业经营两种以上的行业，大多数企业在成 长过程中，都会呈现出多角化的特征，许 多企业成长战略的选择，往往也就是对多 角化方式和方向的选择。 多角化的分类 单一事业企业，超过95%的收入来自单一产品线 。 重点事业企业，70-95%的每年营收来自某单一产 品线或事业。 相关多角化企业，70%以下的营收来自主要的经 营领域，各领域相关 技术和市场相关多角化 技术或市场相关多角化 无关多角化，70%以下的营收来自主要的经营领 域，各领域无关 多角化公司的业绩记录 波特在1987年得出了“公司战略的历史记录令人 沮丧”的结论，他认为在自己研究的33家企业中， “绝大多数多角化收购是由律师、投资银行和最初 卖方等推动，而不是由股东推动” 。其他一些研 究成果也印证了波特多角化经营不容乐观的结论 。 1990年代对1400家美国大型上市企业的研究 ， 对多角化公司和未多角化公司的经营组合进行了 业绩比较。研究结果表明：平均来看，多角化会 减少价值，并且多角化折损相当大。 Collis 和 Montgomery的研究结论 1990年，我们着手进行一个评估公司战略态势的 田野研究项目我们尤其想知道企业的单一组 成部分被整合进整体后，各个独立组成部分的竞 争性会因此而受到什么影响。我们在这项研究中 同40多位公司高层管理者进行了座谈。研究发现 了这样一个严峻的事实：超过一半的被研究公司 管理者不能清楚说出自己公司是如何增加内部经 营单位价值的。 二、多角化的收益、动机与风险 一些多样化的公司获得了成功，但总的来说多样 化公司似乎不会增加价值。这样的结论可能会使 正在考虑多样化的管理者暂时停下来，他应当问 一下，为什么一些经过深思熟虑的独特多样化会 成功而另一些则会失败。管理者还应该自问，公 司目前的多样化水平有无正当理由。 对一项战略决策的评价通常要考虑潜在的收益与 风险；学者们还注意到，企业进行多角化扩张的 动机有多种，有些属于为了追求经营效益，有些 则是个人动机。 多角化的收益 增强公司创造价值的能力（在更多的产业中建立 更多的竞争优势） 范围经济。通过资源共享、能力共享来提高 企业的效率。 范围经济与协同是同义词，核心能力是范围经 济最坚实的基础。 市场影响力。 财务收益。无关多角化企业也可以实现财务 资源的共享。 多角化的收益（续） 拓宽发展空间。 （1）未尽用资源的充分利用。 （2）商机并不是均匀地存在于每个领域中，快 速增长的领域往往给企业带来更高的收益。 （3）摆脱反托拉斯法的约束。 （4）逃离动机，认为企业因所处行业可能已进 入获利衰退阶段，於是进入另一新行业，以开创 新机会。 减少经营风险 这是一种可能误导决策者的说法。 多角化的动机与风险 前述的战略收益是企业追求多角化的理性动机 ，一些学者认为，可能还存在着高层管理者的个 人动机。包括： 个人薪资可能随企业规模扩大而上升。 企业高层领导个人的成就感。 个人对企业的控制力。 多角化的风险 过度多角化导致资源分散 组织成本上升，管理难度加大，管理失控 三、多角化与协同 范围经济主要来自资源共享、能力共享； 所谓共享，就是不同的经营单位共同使用 一种资源或能力。 假设一个公司同时生产电冰箱、洗衣机、 空调和计算机，每类产品由一个经营单位 （事业部）负责，哪些资源或能力可能共 享呢？ 经营单位之间的联系 1）有形联系 概念；两个经营单位的价值链上存在着相同的活动。 三条宽广的多角化道路市场有形联系、生产有形联 系和技术有形联系。 2）无形联系 两个经营单位的价值链上存在着可以共享的经验。 3）竞争联系 多点竞争联系 折衷成本 概念：协同效应来自共同参与一项活动， 而两个单位共同参加一项活动又会引起一 些损失，即折衷成本。 折衷成本内容包括： 协调成本 妥协成本 无弹性成本 采购活动的有形联系与折衷成本 来源 不同经营单位需要投入相同的原料、零部件 利用形式 联合采购 潜在优势 降低成本、提高质量、增加议价能力 折衷成本 对有些经营单位，采购成本过高 不同的经营单位对外购投入的质量、规格、技术协助和交货等的 需要不同， 降低采购对经营单位的响应性 技术开发的有形联系与折衷成本 来源 共同的产品技术、共同的加工技术、其它技术 利用形式 共同参与的技术开发 潜在优势 降低产品设计成本与设计时间 关键技术的规模经济，对技术人员更大的吸引力，从而改进产品 创新和工艺设计 技术在新产品中的转移，或尽早进入新的技术领域 折衷成本 各产品在技术应用上的选择不同 生产活动的有形联系与折衷成本 来源 相同或相似的生产程序 相同或相似的检验和质量管理程序 经营单位共同的支持需要利用形式 利用形式 共同参与的部件生产、共同装配设施、共用检验和质量管理设施 共同参与经营单位的支持活动、共用的场地设施 潜在优势 降低生产成本、提高质量 折衷成本 各经营单位的产品对部件的设计和质量要求不同 共用设备的成本分摊更高 准备成本提高 需要的检验、质量标准不同 营销活动的有形联系与折衷成本 来源 共同的顾客、共同的销售渠道、共同的区域市场 利用形式 共用商标、捆绑销售 共用的市场营销部门、共用的销售力量、共用的定货程序系统 共用的服务和维修网络、共用的物流系统 潜在优势 降低广告成本、降低销售成本、方便顾客 折衷成本 产品形象不连贯或相互冲突 顾客不愿意从一家购买太多、买方购买行为不同 买主不愿从一个销售员那里购买太多 不同服务所需的设备和知识不同 对服务时间的限定需求不同 四、基于协同的多角化公司管理 多角化公司通常采用事业部制。各事业部负责在 各自的经营领域内确立优势，获取收益；而公司 总部负责管理各事业部。 公司总部是一个创造价值的单位。至少有三种创 造价值的途径： 监督管理，防止不良行为； 战略性扩张或重组； 实现协同。 协同就是要利用有形联系和无形联系，通过资源 共享、能力共享来创造超额收益。 相关与无关 许多人认为相关多元化公司比无关多元化公司能够创造更 好的业绩，但问题在于，如何判断各事业领域是相关的。 例：一个制药企业向连锁医药零售领域扩张，是否是相关 多元化 市场不同 技术不同 运营过程不同 制药企业与连锁医药零售企业出在两条供应链上，其重合 程度很低，品牌资源和信息资源可共享的程度很低 占有了终端就把握了市场？ 相关多角化公司的管理 相关多角化的效益主要来自核心竞争 力和资源共享。 相关多角化的“内部市场”以比市场 更优惠的“价格”提供资源。 公司的角色组织关键性资源的开发 、积累、运用。 无关多角化公司的管理 效益来自企业的资金配置和资产重组。相应的功 能是战略管理和财务管理。 无关多角化公司的好比一个内部银行，每个事业 部相当于一个贷款户，如果这个银行的收益率超 过实际的银行收益率，溢出部分就是公司总部创 造的价值。 内部银行的三个优势：对“贷款户”可以进行有效 的监管，对投资领域（增加新贷款户）更熟悉， 可以在贷款户之间进行资源配置。 协同与战略溢出 核心竞争力和资源共享意味着一个单位的活动会 影响到其他单位。 当一个经营单位的资产真实地或者潜在地影响到 其他单位的业绩时，战略溢出就可能发生。出色 的业绩依赖于竞争优势，所以可能影响其他单位 竞争优势的溢出更受人关注。 公司总部的角色组织关键性资源的开发、积累 、运用，创造正向的战略溢出，消除负向的溢出 （折衷成本）。 战略溢出与关键资源 公司总部要开发利用的关键资源不仅要要 具有价值性、稀缺性、难以模仿、难以替 代等特征，这些资源时只有满足下列条件 才会对多样化有利： 这些资源不能在公开市场上出售。 这项资源必须在不止一个产业中是持久竞争优 势的一个来源。 为了使用已有的资源，企业必须有能力获得其 他必要的资源。 识别战略溢出 只有负责监管许多经营单位的公司管理者 ，才能识别一个单位投资可能会给其他单 位带来的好处。公司管理者通过和经营单 位保持私人联系，或者审阅经营单位提供 的信息，或者是利用跨单位的沟通渠道来 识别投资机会。 顾客的重合 市场力重合 管理溢出 许多关键资源存在于经营单位之中，或者多个单位共同开 发并利用着同一种资源，而经营单位在投资开发这种资源 时，通常不会考虑其他单位的需要。 以顾客关系为例：经营单位管理者在投入额外资金建立顾 客关系时只关注可能获得的回报（销售额或者利润的增长 ），它选择的投资水平是本单位内的投资边际回报和边际 成本相等时的水平。假定该单位的投资也能使公司内服务 于同一顾客的其他单位受益，不过投资单位却没有考虑这 些正向溢出，因而从公司整体来看其投资可能就显得远远 不够。 管理溢出，就是要放大正向溢出，减少负向溢出。 创建一种机制 比如可以设计出一种方法，把一项投资为其他单 位创造的价值记为投资单位的“收入”，以提高对 顾客关系的投资。 也可以为投资单位提供额外资金，并指导这些单 位的管理者把资金用于顾客关系。 还可以通过对顾客关系的集中管理来使投资水平 达到理想化，通过设立一个单位来专门管理两个 经营单位的顾客关系，这个新单位根据总的销售 额获取报酬。 促进必要的知识或信息转移 知识或信息转移可以放大正向溢出。 一个单位获得的关于顾客需求的知识不能为其他 单位创造价值，除非把这些知识传授给其他单位 。建立供应关系的过程也必须被修订和扩展后才 能在其他单位创造价值。如果其他单位想要从新 的标杆过程中受益，就必须进行贯彻执行方面的 培训。这些活动都需要跨单位边界的信息流动。 公司管理者可以创建信息渠道，并为经营单位能 够有效使用这些渠道给以资源上的保证。 横向管理中的组织机制 通过建立横向组织机制可以加强协调，并 减少负向溢出。包括： 横向结构（常设