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工作分析培训原理、方法和岗位说明书 2006年01月17日 机密 2006年01月17日第2页 今日议题： 什么是工作分析 为什么要做工作分析 怎样做工作分析 如何填写调查问卷 编写岗位说明书 远东集团工作分析工作安排 2006年01月17日第3页 什么是工作分析 通过一系列系统的、有效的方法对特定岗位进行研究 ，明确其工作任务和职责，与其它岗位的工作关系以 及该岗位的工作环境和任职资格等信息，是一个有系 统地收集和分析岗位信息的过程。 2006年01月17日第4页 岗位 工作分析的三条基本原则 q 针对“岗位”，而非针对”人“ q 着重那些应该做的工作,而非目前正 在做的 q 分析岗位的职责，而非岗位的明细 2006年01月17日第5页 工作分析的成果 工作分析 职责描述 任职资格 2006年01月17日第6页 今日议题： 什么是工作分析 为什么要做工作分析 怎样做工作分析 如何填写调查问卷 编写岗位说明书 远东集团工作分析工作安排 2006年01月17日第7页 职责不清 分工不当 忽略重要职能 员工不清楚组织目标 员工缺乏积极性 工作效率低下 缺乏合理的 评价标准 过多突发事件 用人不当 在您的日常工作中是否曾遇到以下问题 工作分析 岗位价值高估 或低估 2006年01月17日第8页 工作分析的对象就是岗位，它是构成组织的基本单元 在组织的内部存在着职责自上而下的层层分解 管理者更期望在此基础上的自下而上的充分沟通，全面掌 握和理解 工作分析的过程体现着这一充分的沟通的双向流程 组织机构 部门部门部门 岗位 岗位岗位 岗位 岗位 岗位 层层分解 层层分解 公司使命 部门职责 岗位职责 沟通与理解 2006年01月17日第9页 工作分析有助于组织改进、职责优化 很多公司希望通过进行系统的工作分析，来理清组织中繁多 的交叉职责，特别是这其中的重叠部分 系统的工作分析还是一次很好的上下沟通的机会，使管理者 有机会倾听下属的改进意见 2006年01月17日第10页 并促使管理者和任职者对岗位内涵的统一理解 通过实施工作分析并推广工作分析的成果，将有助于建立管 理者和任职者对岗位的共同理解 任职者的角度 管理者的角度 二者一致的认可 2006年01月17日第11页 并有力地支持人力资源的其他方面工作 工作分析 招聘 工作目标设定 岗位评估和职等 绩效管理 岗位继任计划组织开发 培训和发展 工作分析是人力资源管理所有重要工作的基础 2006年01月17日第12页 今日议题： 什么是工作分析 为什么要做工作分析 怎样做工作分析 如何填写调查问卷 编写岗位说明书 远东集团工作分析工作安排 2006年01月17日第13页 此次工作分析通过以下四个方面对岗位进行研究 2.经过什么过程？ 3.得到什么结果？ 4.体现什么关系？ 1.输入什么资源？ 指为了获得上述结果， 应当输入什么内容，包 括人员、物资、信息、 规范和条件等，是界定 工作来源和工作条件的 基础 指一项工作的输入是如 何转化为输出的，其转 化的程序、技术和方法 是怎样的，在转化过程 中，人的活动、行为和 联系有哪些 即一项工作的最终结果表现 形式，如产品、服务等，它 界定工作任务和工作责任的 基础，也是确定工作绩效标 准的必要前提 指该工作在组织中的位置 、工作的责任和权利是什 么，对人的体力和智力有 什么要求，是界定工作关 系和任职资格的基础，也 是人员晋升招聘的基础 工作分析考虑的 四个方面 2006年01月17日第14页 工作分析的程序 收集岗位信息 全面的访谈 实地观察 问卷调查等信 息收集方法 整理职责分配 分析、沟通和 编制书面文件 岗位说明书 管理者与任职 者的一致理解 优化职责分配 资源过程成果 计划阶段设计阶段信息收集信息分析结果表达 通常会经历下面5个阶段 组织结构图 职责的分配 高层的意见 2006年01月17日第15页 工作信息来源：为了保障信息的可靠性和完整性，将从以下六个角度 获得有关信息 工作任职者 进行初期材料收集，大量 的基础材料可以通过访谈和 问卷甚至是观察得到 任职者的上级 最终信息的确认者，也是 关键职责、权责关系、 绩效衡量标准的确定人 人力资源部资料信息 - 进行信息补充，尤其 当客户归纳能力较弱 ，难以归纳出职责时 ，常常可以从现有的 资料中总结提炼出信 息 - 也可为提供补充信 息，并且是项目组 的主要合作者，根 据咨询方式不同， 分担项目组的工作 任务 下属 以及 用户 补充 咨询 机构 专家 支持 12 34 5 6 2006年01月17日第16页 工作信息的收集方法 观察法通过对任职者正常工作的状况进行观察，从而获 取所需的工作信息，适用于体力工作者和事务性工作者； 单独面谈直接和任职者面谈，了解工作内容。信息来源 更加直接，便于得到更准确及时的信息适用于脑力工作者， 如研发人员、管理人员等； 调查问卷采用调查问卷的方式收集相关岗位的信息，应 用最广泛的方法； 工作日志任职者按照设计好的工作日志单填写工作内容 ，应当随时进行而非下班前一次完成，应当适当采取措施保 证工作日志的真实性； 2006年01月17日第17页 根据远东集团的实际特点，我们选择了问卷调查法，必要 时结合访谈进行此次的工作分析工作 管理类 销售类 专业类 技术类 问卷调查法 访谈法 结果导向型 结果能力导向型 问卷调查法 访谈法 2006年01月17日第18页 工作信息的收集方法调查问卷 由正略钧策项目组事先拟定调查问卷，然后由任职者进行填写 问卷法适用于脑力工作者，管理者或工作不确定因素较大的人 调查问卷的设计关系到该方法的成败 优势 ： n快捷的回应时间 n经济 n方案灵活 n目的多样性 n支持其它工作分析 方法 劣势： n有时很难全部收回 n对于语言表达技巧不熟练的 员工则受到限制 n对于不全面，不准确的反应 需要跟进措施 n需要注意不充分的回答或有 意的错误陈述 2006年01月17日第19页 工作信息的分析 信息分析阶段是将各种方法收集到的信息进行统计、分析、研究、归类的过程 应重点分析以下内容： 基本岗位信息，如：名称、所属部门、岗位等级等 工作范围和流程，如：职责范围、工作交流范围等 工作环境，如：办公环境，危险性等 任职资格要求，如：学历、年龄、工作经验等 体现公司文化特色的素质要求，如：个人倾向、性格要求等 信息分析阶段的工作将有效帮助工作分析人员充分评估信息收集的充分性和准 确性，从而最终帮助完成岗位说明书。对提出组织机构或岗位设置改进意见也 将有所支持 2006年01月17日第20页 工作分析中需要引起注意的几点 工作分析不是一项立竿见影的工作，它很难为企业产生直接和立即的效应 ，这种特点可能会造成这项工作被一拖再拖，直至不了了之； 工作分析不是人力资源部门单独可以完成的，需要其他部门和员工的协助 ，有时会不可避免地影响到正常的工作； 岗位描述和任职资格要求要随着企业岗位的调整和职能的转变而相应地变 化； 人力资源部门的专业能力也是保障工作分析成功的重要部分，缺乏必要的 专业常识、专业知识会导致该工作的多次反复。 2006年01月17日第21页 今日议题： 什么是工作分析 为什么要做工作分析 怎样做工作分析 如何填写调查问卷 编写岗位说明书 远东集团工作分析工作安排 2006年01月17日第22页 小项涉及内容 基本信息 描述该任职者的基本情况和主要行政管理关系图 岗位的目的 描述本岗位的主要职责和主要工作内容等 工作流程完成工作职责的具体流程和相应的工作关系 对其他岗位的指导描述该岗位工作中对其他岗位的指导、监督与培训 工作汇报关系描述该岗位向上级主管汇报的工作事宜以及工作权限 此次工作分析调查问卷共分为二大项，十一个小项 工作职责 描述该岗位存在的理由、范围和目标 工作时间和环境描述该岗位的具体工作条件和环境，包括时间、地点、环境 职业发展描述该岗位进入远东之后所历任的岗位 大项 任职者本人填写 2006年01月17日第23页 小项涉及内容 描述本岗位的工作结果/成绩的主要指标 岗位的晋升 描述该岗位目前的任职人数、晋升上级以及可轮换的岗位 此次工作分析调查问卷共分为二大项，十一个小项（续） 工作衡量指标 任职要求 描述该岗位必须具备的各项基本条件和要求 大项 任职者直接上级填写 2006年01月17日第24页 示例示例 第一部分：基本情况 个人信息栏：任职者的基本情况和行政管理关系 人力资源部经理的基本信息和行政管理关系 姓 名 性 别 男 年 龄龄 30 学 历 大 学 本 科 专 业 人力 资资源 管理 担 任 本 岗岗 位 时时 间间 2年 零5 个 月 总裁 副总裁 人力资源部经理 招聘、培训专员企划部经理 行政部经理 战略发展部经理 薪酬考核管理专员 人事专员 基本信息 行政管理关系 2006年01月17日第25页 示例示例 第二部分：岗位目的 填写原则 一般用一到三句话表述 说明该岗位存在的目的和意义 简述该岗位的核心职责及重要的限制条件 填写要领 填写的模式为：为了，在的指导下（影响下），（做 ）（工作）； 完成该岗位的关键职责详述后再填写职责概述，会较容易。 营销总监岗位的目的 岗岗位目 的 为为了完成销销售额额、实现实现 利润润及获获得市场场占有率，在公司的营业发营业发 展方向和产产品影 响下，制定营销营销 策略和优优化营销营销 部门门的组织结组织结 构，提高部门绩门绩 效，完善服务质务质 量。 2006年01月17日第26页 第三部分：工作职责 示例示例 工作职责填写要求及示例 主要是列举本岗位的主要职责，是一个从输入，到加工，到输出的过程描述 工作职责应按照工作内容的重要性进行排序 职责模块具体的工作职责和工作内容 主要职责职责 填写 要对该岗对该岗 位在每一项项主要职责职责 中所承担的具体工 作责责任进进行限定和区分，即明确应应承担的是领导领导 （工作）、组织组织 开展（工作）、具体执执行实实施（ 工作）、协调协调 （工作）还还是监监督（工作）。 示例：错误填写：制定（编制）生产计划 正确填写：组织制定（编制）生产计划 目标标达成 填写 要对该岗对该岗 位完成每一项项主要职责职责 所应应达到的工作 要求进进行具体描述，从时间时间 要求、质质量要求、数 量要求和成本要求四个方面进进行考虑虑，不一定四 个方面都具备备。 示例：“于每月25号前提交下个月的月度生产计划 ，尽可能满足销售需求和新产品试生产的需要， 使产品按期按量交付”。 2006年01月17日第27页 首先，需要说明的是工作任务不等同于工作职责模块，岗位要完成 的一系列工作，任务表示为一项具体的工作职责 培训专员岗 员工培训计划的编制 培训计划的组织实施 培训计划的实时调整 培训效果评估 员工外部培训管理 根据各部门、各子、分公 司的业务需求组织员工进行 外部培训(各类专业培训、 进修等) 与外部培训单位建立联系 为公司员工创造良好的学 习机会与条件 示例示例 实际的工作任务填写的工作职责模块 2006年01月17日第28页 “具体的工作职责和工作内容”的填写词库 工作 依据 职责 内容 法律，法规，原理，政策，战略，指导，指示，模型，方法，技术，体系 ，做法，程序，条件，标准 市场，盈利，有效性，质量，产量，服务，期限，安全 工 作 内 容 提议，帮助，分析，评价，预测，解释，推荐，协调，支援，确认，核对 ，分发，收集，发行，获得，操作，提示，推进，制作，处理，供给，提 出，支付 履行，评价，达成，确保，明确，提高，加强，扩大，设置，判断，控制， 维持，监督，分工，指示，认可，批准，定义，决定，开发，指挥，确立， 计划，编制，承办，核定，审核，经办，审批 业 务 类 管 理 类 不作严格区分和要求，在下面词库中选择最合适的内容即可 2006年01月17日第29页 第四部分：工作流程 示例示例 工作流程表现为为了完称本岗位的各项职责，所要求的相关信息输入以及最后的成果输出。 人力资源部经理的工作流程 职责职责 编编号 完成职责时职责时 需要哪些 部门门哪些岗岗位的协协助 以及需要输输入的信息 （按先后顺序） 职责职责 完成后的信息输输出 （履行本项职责 后的主 要工作成果，如报表、具 体产品等，以及输出到哪 些岗位） 1（1）董秘提供董事会 决议，年报等资料（2 ）战略发展部提供公 司业务发 展战略规化 （3）各部门的年度工 作总结 完成人力资源战略规划 ，年度工作计划后递交行 政副总 2 （1）各部门的年度用 人计划 （2）招聘专员提出初 步方案 招聘方案经行政副总批准 后交给专员 和用人单位 共同实施 2006年01月17日第30页 工作流程之工作联系 示例示例 工作联系表现为公司内部工作联系和公司外部工作联系。 内部联系指在公司经营管理控制范围内的组织或部门，外部联系指不受公司经营管理控制的组织或部门 。 人力资源部经理的工作关系 组织/部门 岗 位 工作联系主要内 容 频繁程度（在相应位置 划“”） 频繁 经常 有时偶尔 公 司 内 部 行政秘 书处 处 长 配合 计划财 务处 处 长 配合 公 司 外 部 人才交 流中心 招聘及信息发布 、人事档案管理 说明：频繁代表一般情况下每日至少有一次；经常代表一般情况下每周至少有一次；有时代表一 般情况下每月至少有一次；偶尔代表有联系，但无固定规律，一般情况下每月少于一次。 2006年01月17日第31页 第五部分：对其他岗位的指导、监督和培训 示例示例 描述本岗位对其他岗位的指导、监督和培训工作，这种关系可以是下级部门，同级别部门，也可以是整 个公司层面。 人力资源部经理对其他岗位的指导、监督和培训 监监督的岗岗位在职职者人数所监监督的工作内容 各部门负责 人18人力资源制度的落实执 行情况 各子公司人力 资源主管 2人力资源制度的建立及其执行情况 2006年01月17日第32页 第六部分：工作汇报关系 示例示例 工作汇报关系表现为本岗位对上级主管汇报的事情，体现的是工作中向上的工作关系，它具体可以分为 书面和口头两种形式，同时也包括对财务权限的报批关系。 人力资源部经理的工作汇报关系 必须须向上级级主管汇报汇报 的事情 形式（划“”） 口头书面 人力资源战略规划，年度工作计划 各种制度的制定 一般人员调 配 具体培训计 划等 财务权 限：当涉及 5000 元以上的费用支出或投资决定时，必须向上级主管申请批准。 2006年01月17日第33页 工作汇报关系之工作权限 工作 职权 示例示例 人力资源部经理的工作职权 句子 结构 要求写为“名词性结构”，工作职责工作职权 其他权限，如知情权 ： 备案、通报、查询、参会、督办 等 建 议 权 ： 提议、提案、提名、推荐 等 监 督 权 ： 审议、审查、审阅、核对、监控、会签 等 决 策 权 ： 审批、决定、批准、裁决、否决、制止、处罚、命令、指挥 等 序 号 有权权自主处处理的事情或做出的决定 1请请明确对该对该 事项项所拥拥有的决策权权、监监督权权、 建议权议权 或其它权权限 2请请明确所拥拥有权权限的具体依据（法律、公司 政策、指令等等），如没有依据可循也请请注明 1 在总经理授权下，依据公司制度，具有本部门业 务的决策权，对本部门下属人员工作分配的决策 权； 2 对各项相关计划的实施具有监督权； 3 对各部门负责 人的任免有建议权，对年度公司工 资、绩效奖金的预算制定具有建议权；对薪资 福利政策、制度的制定具有建议权 2006年01月17日第34页 第七九部分：工作时间与环境、职业发展和工作衡量指标 示例示例 工作时间和环境：描述本岗位实际要求的工作时间和环境，可以直接进行选择； 职业发展：描述任职者从进入远东集团以来所有经历过的岗位历程，简单地按照时间顺序罗列就可以 了。如果经历的岗位过多，可以挑选主要的岗位罗列，可以省略相对短的经历； 工作衡量指标：衡量本岗位工作结果和成绩的关键指标。 人力资源部经理的工作衡量指标 1.人力资源战略规划和计划质量 3.人力成本占收入比率 5.全员劳动生产绿 7.综合培训计划完成率 2.关键人才流失比率 4.部门费用控制率 6.专业技术人才梳理增长计划完成率 2006年01月17日第35页 第十部分：岗位的晋升、替代和轮换 示例示例 描述本岗位在集团公司内部与相关岗位之间的晋升、替代和轮换关系； 如果在集团公司实际的岗位设置中，无法判定可以对应的相应岗位，则可以不填。 人力资源部经理的晋升、替代和轮换 本岗位目前的任职人数有 1 人。 本岗位可以由 人力资源部各专员 岗位晋升而至，可以晋升到 行政副总 岗位； 本岗位可以与 战略发展部经理 岗位轮换，可以由 各专员 岗位临时替代。 2006年01月17日第36页 第十一部分：对任职者的基本要求 是指员工担任本岗位工作所必须具备的资格，其包括学历、专业、工作经验、专业知识、专业 能力等内容 基本任职职要求具 体 描 述 学历历与专专 业业 直接进行选择 工作经验经验 直接进行选择 本 岗岗 位 必 备备 的 能 力 基本工 作技能 主要指操作性实务方面的技术能力，重点关 注外语、计算机、具体业务流程和设备操 作方面 专业专业 知 识识 是指担任该岗位工作所必须具备的专业知 识和相关技能 专业专业 能 力 是指担任该岗位工作所必须具备的专业管 理能力和专业能力 资资格证书证书 技术性职业（工种）的职业资 格证书 上岗岗培训训 是指担任该岗位工作过程中（包括担任前、 担任中）所应该参与的培训要求 2006年01月17日第37页 “本岗位必备的能力”中“基本工作技能”的描述方式 根据本岗位工作的业务特点描述相关基本工作技能名称及内涵，技能主要指操作性实务 方面的技术能力，重点关注外语、计算机、具体业务流程和设备操作方面 内涵可以通过示例形式描述，要求句子精练简洁 示例示例 某公司岗位的基本工作技能要求 计算机基础操作技能 办公软件操作技能 具体管理技能（如看板管理、滚动计划等） 网络应用技能 专业软件开发技能 公文写作技能等 勘察设备、工程测量器械的操作与维护技能 专业设计软件的操作技能 专业绘图器械的使用技能 2006年01月17日第38页 “本岗位必备的能力”中“专业知识”的描述方式 是指担任该岗位工作所必须具备的专业知识和相关技能 如果项目较多，请按照熟练程度依次填写 句子结构：程度词汇专业知识 程度词汇由高到低分别为：精通、掌握、熟悉、了解 示例示例 某公司人力资源薪酬专员岗位的专业知识要求 1、精通国家及地方劳动法规； 2、掌握薪酬管理知识； 3、熟悉人力资源管理其他相关知识； 4、了解财务知识； 2006年01月17日第39页 “本岗位必备的能力”中“专业能力”的描述方式 专业专业 能力 能 力 描 述 管理能力 决策能力；战略规划能力；计划和执行能力；组织 能力；沟通协调 能力；人 际管理处理能力；经营 意识；团队领导 能力；人员培养能力；说服影响力； 坚持力 业务业务 能力 专业 技能；创新能力；团队协 作能力；控制能力；发现问题 能力；综合分析 能力；技术应 用能力；表达能力；动手能力；判断力；观察力；信息寻求能 力；商务谈 判能力；客户管理能力；市场开拓能力 专业能力：很强的沟通能力与组织能力，较强的决策 能力、应变能力、人际交往能力。 是指担任该岗位工作所必须具备的专业能力，它可以包括管理能力和专业能力两大类型，每一类 型又按照各管理层级、专业类别不同而需要具备不同的实际能力。 如果所要求的能力项目较多，请按照重要程度依次填写 程度词汇由高到低分别为：精通、掌握、熟悉、了解 人力资源处培训专员岗位的专业能力 示例示例 2006年01月17日第40页 “资格证书”的描述方式 示例示例 cpa (certified public accountant） 注册会计师 cfa（chartered financial analyst) 注册金融分析师 某公司财务总监基本任职资格证书要求： 技术性职业（工种）的职业资格证书 人力资源、市场营销、财务会计等特殊岗位从业资格证书 2006年01月17日第41页 “上岗培训要求”的描述方式 人力资源管理理论方法培训和相关政策法规学习，公司业务知识培训；公司基础 技术知识培训 上岗培 训要求 示例示例人力资源部经理的岗位培训要求 是指担任该岗位工作过程中（包括担任前、担任中）所应该参与的培训要求 视公司具体情况，此项在日常管理工作中只起到指导性作用 2006年01月17日第42页 今日议题： 什么是工作分析 为什么要做工作分析 怎样做工作分析 如何填写调查问卷 编写岗位说明书 远东集团工作分析工作安排 2006年01月17日第43页 编制岗位说明书的目的 使不了解该岗位的人通过阅读岗位描述，便 可很快了解该岗位的工作特征、工作范围、工作 职责及胜任条件等信息，便于企业开展各项人力 资源管理工作。 2006年01月17日第44页 岗位说明书的定义 经任职者与管理者讨论并同意关于岗位的目的，职责 及衡量标准以及从工作职责中提炼出的表现标准等方 面的书面陈述。 职务分析（job analysis) 用系统的方法分析职务的组成部分 任职资格及工作环境。 岗位描述（job descriptions)： 用书面形式确定一职务（job） 的职责（duties)、任务(tasks)和 步骤(steps)。 岗位要求(job specifications) 胜任一职务应具备的知识，技 术水平和能力（ksas)，还包 括教育程度，工作经历，个性 要求，体能状况，工作条件及 危险程度。 2006年01月17日第45页 关键标题 岗位名称 职责概述 工作职责与内容 工作职权 工作关系 修订履历 其它标题 基本任职资格 规范的岗位说明书应包含如下内容 2006年01月17日第46页 岗位说明书编制可以参考的依据 依据 工作分析调查问卷 以前的岗位说明书 公司组织结构、中 心部门职责等资料 2006年01月17日第47页 岗位说明书是企业发展中相对静止的岗位描述文件，但岗位说明书 的编制工作是动态的管理过程 外部环境变化 国家相关政策法规的调整和变化 社会文化与新型生产技术的出现 行业发展趋势的影响 市场竞争态势的影响 内部发展变化 战略发展规划的要求 业务调整的要求 组织规模扩大的要求 精细化管理的要求 企业内部组织结 构、岗位设置的 调整和工作职能 的转变 岗位说明书 及时的动态 的调整 2006年01月17日第48页 基本个人资料 提供了岗位评 估、薪酬设计 、绩效考核的 基本信息 岗位评估应用：岗位名称、岗位在组织中的地位、下属岗位情况等提供了岗位的基本信息，将作 为评价岗位价值依据的一部分， 薪酬设计应用：基本资料影响到岗位评估，从而对岗位薪酬序列设计及其在序列中的位置产生影 响，尤其是固定薪酬部分产生影响 绩效考核应用：基本资料体现了岗位性质及其考核关系 职业规划应用：基本资料反映了该岗位在组织结构中的地位，同时也包含了未来可能发展的岗位 方向 规范的岗位说明书示例及应用（1） 2006年01月17日第49页 岗位目的反应了岗位 存在的价值和意义， 是确定岗位价值、薪 酬的基础，同时也是 确定考核内容的出发 点 岗位评估应用：结合企业战略，岗位目的反映了岗位存在的基本理由，也是岗位对企业可能产生 的价值的集中体现， 薪酬设计应用：岗位目的通过对岗位企业价值贡献的影响，从而影响到岗位在薪酬序列设计中的 地位，影响到岗位薪酬水平的设计，尤其是固定薪酬的设计 绩效考核应用：岗位存在的目的反映了岗位的价值贡献，从而也体现了在绩效考核中该岗位的关 键因素 职业规划应用：岗位目的类似的岗位系列提示了岗位在职业规划中的基本走向 2006年01月17日第50页 岗位评估应用：岗位主要职责和任务提供了该岗位工作方式、内容的主要信息，是评价岗位价值 的主要依据 薪酬设计应用：岗位主要职责和任务通过对岗位评估的影响，从而影响到岗位在薪酬序列设计中 的地位，影响到岗位薪酬水平的设计，尤其是固定薪酬的设计 绩效考核应用：岗位的主要职责和任务为绩效考核内容和形式提供了主要的确定依据 职业规划应用：通过对其主要职责与任务中主要关联部门和岗位的分析，有利于确定其未来的职 业规划方向 主要职责与工作任务反应了岗 位实现岗位目的承担的主要责 任及其实现方式，其信息反映 了不同岗位的主要差异，提供 了关于工作方式、内容的主要 信息，是确定岗位价值、薪酬 的重要依据，同时也是确定考 核具体内容依据 2006年01月17日第51页 目前的权限反映了该岗位为实现其岗位目的、完成其职责与 任务所应该具有的权限。只有其真正具有与其职责一致的权 限，该岗位才真正具备承担相关责任的条件。 对岗位权限的合理解定，是对岗位目的实现情况、职责任 务完成情况进行有效的绩效考核的前提之一，也将直接影响 到任职者绩效薪资的水平。 2006年01月17日第52页 工作联系主要体现该岗位工作中涉及到的主要单位和 部门。协调关系一方面是影响岗位工作的一项因素， 另一方面，协调关系进一步反映了该岗位工作的具体 形式、流程和内容，为岗位价值评定、考核以及薪酬 设计提供进一步的依据 2006年01月17日第53页 岗位评估应用：与岗位目的、职责任务相结合，任职资格与岗位价值之间具有紧密的连续 薪酬设计应用：任职者的素质能力等资格要求是影响其薪酬设计水平的重要因素 绩效考核应用：任职者资格审核与绩效考核相结合，从选人和用人两个方面保障企业占有优秀人才 职业规划应用：任职者资格直接反映了其专业、技术水平、能力特征的与职业规划、培训等密切相 关的信息 任职资格反应了该岗位对 任职者素质与能力的各项 要求，和岗位目的、职责 之间具有紧密的关联性， 同时，任职者的能力、素 质也和岗位价值、薪酬水 平具有密切的关系。是确 定岗位价值、薪酬的重要 影响因素 2006年01月17日第54页 今日议题： 什么是工作分析 为什么要做工作分析 怎样做工作分析 编写岗位说明书 如何填写调查问卷 远东集团工作分析工作安排 2006年01月17日第55页 在此过程中，需要各级人员的配合和支持 工作内容责责任人作用 填写工作 分析 调查问调查问 卷 由任职职者本人填写 任职职者选择选择 要求：在该该 岗岗位任职时间较长职时间较长 ，对对 该岗该岗 位情况比较较了