零售连锁渠道连锁化运营(第一阶段).ppt

零售渠道连锁体系化 运营方案 成都世纪航标企业咨询管理有限公司 2011年3月 1 2 零售业及通讯行业的演变过程 3 4 电信渠道典型特征分析 电信渠道建设模型 5 连锁化运营路径与问题解决预案 目录 服务团队 1 零售业及通讯行业的演变过程 第一次革命 第二次革命 第三次革命 店面销售品类的的扩充 ：店面由销售单类产品向增加关联互补性商品扩充 背景：工业化大生产带来的商品丰富 驱动力：满足了消费者一次性充足购买的需求，增加了商家盈利来来源 典型代表：19世纪中期法国百货商店的形成 店面经营转变；店内各商家独立销售转变为统一的店面经营 背景：经济危机要求流通领域关注低成本运营 驱动力：满足消费者购物时间缩短的需求；提升商家的综合盈利 典型代表：美国的超级市场发源 从单体店向组合店发展：通过集约化管理实现跨区域高效运营 背景：战后的全球经济恢复，市场竞争活跃，作为充分竞争的零 售业低成本运营成为影响企业间竞争力关键 驱动力：解决消费者分散性与企业经济性之间的矛盾 典型代表：20世纪中期，家乐福沃尔玛 连锁运营是零售业经营模式的第三次变革 l批发+个体为主 （90年代初中期) 个体户向家电批发市场进货， 依靠厂家零售，自然消化库存 l直营商专卖店 （90年代中期末期） 以tcl为代表的自建营销网络， 催生了二、三级市场直营商的出 现 l大连锁发展盛行 (2004年以后) 国美电器、苏宁电器、三连商社、 上海永乐、江苏五星5家家电专业连 锁企业店铺数平均每年以43%的速度 递增；2005年市场份额占有率达到 46% 第一个阶段 中国百货渠道之变 l连锁起步扩张 (90年代末2004年) 专卖店、直营店高成本运营难 以持续，以国美、苏宁、永乐 、大中、五星等为主的区域化 连锁企业迅速崛起，成为零售 的主力渠道 第二个阶段第三个阶段第四个阶段 l大商场投资热潮 (19世纪末到20世纪初) 大中城市年销售额在1.2亿元以上 的大型商场由1992年的98家扩大到 2001年的1000家以上。 l区域连锁商业形态形成 (20世纪中期21世纪初) 2000年全国有连锁企业2100家，店铺超 过32000个,企业平均拥有铺面15个，连 锁企业实现的销售额达到2300亿元。呈 现出超市连锁业将“主打天下”、传统 百货业退居其次的态势 第一个阶段 l连锁巨头加速垄断，区域超市向便捷 式连锁转型（本世纪初开始) 国际连锁巨头如沃尔玛、家乐福、麦德 龙对中国大型超市形成垄断 成都的红旗、wowo；济南的统一银座； 深圳百里汇、北京快客等社区便利连锁 店加速发展 第二个阶段第三个阶段 中国家电渠道之变 l运营商主导零售市场 （1987年1996年) 零售处在运营商的主导经营 阶段。运营商的营业厅在整个 手机零售市场上占90%以上 l零售渠道形成 (1997年2004年) 垄断经营的打破，手机品类 的丰富，促使各式各样的零售 店在相对集中的区域迅速增加 ，但主要以品牌专卖店、独立 店、大型卖场店等形态出现 l连锁化迅猛扩张阶段 (2008年) 利润率持续下滑、竞争的加剧引发 一批零售终端倒闭并向区域性连锁集 中连锁零售商利用规模性来降低成本 、获取利润 迪信通，协亨、中域等专业手机连 锁从区域走向全国 第一个阶段 手机零售业的发展 l零售渠道多元化阶段 (2005年2007年) 上游技术壁垒被突破，产品严 重过剩，整体利润下降；零售渠 道多元化迅猛发展，手机零售进 入百货市场和超级市场，出现网 站销售等形势，同时大卖场向区 域连锁经营扩张演变 第二个阶段第三个阶段第四个阶段 1.9 1.7 2.0 2.4 3.1 3.5 4.0 4.8 5.2 7.4 商家平均店面 数 零售店面数在不断的增加，而其经 营者（商家）却在不断的减少 1 一个商家从平均拥有1.7间店面 到拥有7.4间店面，增长了近5倍 2 以四川为例 配送中心 总部 门 店 连锁企业由总部、门店和配送中心构成 总部是连锁店经营管理的核心 主要职能：市场调研、商品开发、促销策划、采购配送、财务管理、 质量管理、经营指导和教育培训等 配送中心是连锁店的物流机构 主要职能：承担着各门店所需商品的进货、库存、分货、加工、 集配、运输和送货等任务 门店是连锁店的基础， 主要职责:按总部指示和服务规范的要求，承担日常销售业务 管理规范化 组织联合化。 经营一体化 作业专门化 店面规模：由一个总部（店）和 10个以上门店（或分店）构成的相 互策应的有机的“联合体” 关联关系：每一家连锁分店所经 营业务不同程度地受总店的控制 专业化分工：各个经营分支 作业安排上实行专业化分工 总部负责管理并通过配送中 心进行集中进货和配送 门店负责分散销售，实行购 销分离. 管理职能线明确：包括经营 规划与政策的制订、门店开 发与设计、商品配置与陈列 、采购与配送、库存与保管 、财务与会计、人事与培训 、促销与广告宣传 经营统一化：不再是传统的分店 式经营，而是通过“克隆”的方 式，实行经营统一化 经营理念统，即各连锁分支的市 场定位、企业文化、信息传播、 营销策划等的统一 视觉识别系统，即店名、标志、 商标、店貌、装饰、陈列、商品 及设备等的统一 经营行为，即经营方式、服务准 则、行为规范、管理标准、岗位 操作和营销策略等的统一 规范化管理：在管理方式上不 是 “单店管理”, 有一套规范化的 管理制度和调控体系 四个基本特征 2 电信渠道典型特征分析 电信进入移动业务起步较晚，在初期依靠融合业务驱动规模扩张，形成了依托于业务的扁平 化渠道，在融合业务驱动力逐渐减弱的背景下，单卡和终端的销售必须回归行业普遍规律 经调研发现，电信渠道明显具备以下四个特征： 一、店面集中度低 二、单店能力弱 三、盈利结构不合理 四、代理商仍然停留在个体经营管理阶段 代理 商：缺乏持续扩张的能力和实力 分公司：目前多数分公 司渠道建设资源严重不足 区域市场名称厅店数量代理商数量店面集中度 眉山现业城区1691.8 南充现业城区27221.2 南充市阆中县13111.2 南充市西充县450.8 绵阳现业城区38261.5 成都市青羊区1472.0 成都市温江区1071.4 g网行业店面集中度为7.4（统计维度：店面产能50台/月） 一、店面集中度低 网点销售能力弱且主厅销售占比高 行业眉山南充青羊 单店产能（台/月 ） 33612613997 主厅销售占比45%24.4%52.7% 二、代理商的单店能力弱 例：南充科瑞达店面数13个 销量分布 一个店面销量为300台 其余12店为700台，则12店的单店产能： 58台/月，同时12店的人均产能为17台 行业的人均最低产能为27.5台/月 三、代理商盈利结构不合理 65%-70% 20%-23% 3-5%2-5% 例：南充科锐达终端利润加业务酬金 终端收益：58台/店/月*100元/台=5800元/月 业务酬金:65000元/月13店=5000元/店/月 业务酬金占收益的50% 收益来源单一，电信业务酬金成为代理商生存和扩张的主要支撑 g网的行业标准结构 四、电信代理商仍然停留在个体经营管理阶段 1、没有完整的经营管理队伍 例：南充科瑞达13个店面，职能层面只有老板1人，财务1人，库管1人； 2、夫妻店、亲友团在网格店中较普遍 例：绵阳的网格代理商如乐天普遍月均盈利水平在5000元左右/厅，而厅店的人员结构多为自 身的亲友 3、代理商独立发展意识弱 例：绵阳代理商以开店赚工资的心态普遍，1个网格厅或两个网格厅对应一个代理商的现象较 为普遍 南充天财有1个店面1个网格厅，在主营厅有3节专柜；总销量450台/月；其中主厅专柜销量 270台/月，代理商表示如果失去主厅专柜，就退出通信行业 单店经营 管理的 四方面 弱点 目前以单店经营管理为主的渠道模式，决定了资源投入与效益不能成比例: 发言权弱：在渠道链中发言权较弱, 不能有效整合厂商资源 竞争力低：在市场竞争中，竞争力低下，抗风险 能力低 关注单店盈利：单店经营主体对单店盈利 比较关注，所以不愿投入更多成本拉动市场 ，呈现目前的等靠等靠要的背景状态 服务职能很低：单店经营关注的重点是销售盈利， 而弱化服务的职能；而就通信行业的发展趋势看，服 务是一个体现竞争力最重要的指标 3 电信渠道建设模型 电信渠道变革 五目标 三、渠道运营专业化 选择性培育代理商的专业化管理与运营 能力 加快培训以3g体验为中心的销售能力 三、资源投入社会化 渠道扩张的方式由电信为主向社会资 源为主转变 二、网点经营规模化 按市场原则推动经营主体兼并整合， 形成网点规模经营 一、网点布局结构优化 改善网点布局结构，加快扩张以终端 销售为主的开放性渠道 五、电信角色转化 电信由市场主导者的角色向监管者转变 电信渠道变革的目标和方向 电信连锁运营模型：有四个基本纬度，其中最重要的是网点多形态组合和3g体验营 销，这是形成具有电信特色的差异化零售连锁渠道的核心 一 网点 规模化 四基本维度 在网点数量上：加强集中度，在区域市场连锁运 营的代理商店面数不低于5个 在单店的销售额上：有多种品类来源 以现有店面形态为基础，充分利用电信业务、终 端双驱动发展模式，在一个连锁体系中，包含各 类形态的网点，形成多渠道组合，使网点的功能 形成差异化以覆盖不同的客户群 三 作业 专门化 四 经营标准 一体化 二 多形态 组合化 配备9类且能从总店延伸到分店的专业管理职能队伍：经 营规划与政策的制订、门店开发与设计、商品配置与陈 列、采购与配送、库存与产品运营、财务与会计、人事 与培训、促销与广告宣传、服务品质管理 经营理念：即各连锁分支的市场定位、企业文化、信息传 播、营销策划等的统一 视觉识别系统：即店名、标志、商标、店貌、装饰、陈列 、商品及设备等的统一 经营行为：即经营方式、服务准则、行为规范、管理标准 、岗位操作和营销策略等的统一 目前通信业的零售渠道连锁体系中，无论是专注于通信行业的全国性连锁迪信通、省级连锁龙翔、迅捷 、协亨等，还是家电兼营的国美、苏宁；从职能形态上来看 经营模式：均以“单一的销售驱动”为主 网店分布：在市场的分布为 “集中商业区” 软硬件建设：无论从软硬件均还停留在2g时代 根据市场的发展方向，电信目前的渠道分布较宽、主营厅具有较强的全业务能力优势，为我们打 造具有电信特色的差异化连锁渠道体系提供了有利条件 打造具有电信特色的差异化连锁渠道体系 与移动g网的差异化 移动：连锁渠道多集中于商业区，且以单一的终端销售为主 电信：本连锁在 同一个连锁经营主体中，将均分布覆盖商业区、副商业区、社区等，且均有销 售、服务、体验、便捷等多形态相互交错而成 渠道定位上 以3g体验式营销与服务便捷为核心 渠道成员职能上 要涵盖以销售为主体、以服务（业务）为主体、以体验为主体、以便捷为主体四类渠道网点， 形成多形态组合式渠道 渠道网点分布上 以现有网点为基础，整体规划、有序推进 建设差异化连锁渠道模型： 打造具有电信特色的差异化连锁渠道体系 多形态组合和3g体验营销 以3g体验式营销与服务便捷为核心 以2g终端销售和服务为主，转变为以3g体验式营销与服务便捷为核心，在巩固融合的基础上，抢 占以3g体验式为主的移动互联网市场，从而充分适应arpu值的提升方向。 多形态组合式连锁渠道的优点：除具有一般连锁渠道所具备的运营、 成本、资源、标准化四大优势以外，还具有以下优势 与消费”分散化“趋势相适应： 从商业中心、到副中心、再到社区，不同类型的渠道在相对集中的区域 市场相互交错，从不同的功能和形态对消费者和竞争对手的连锁渠道进 行形成多层包围圈 盈利来源多元化： 既弥补卖场盈利模式单一，又弥补社区营业厅靠融合业务拉动达到瓶颈的问题 综合抗压力提高： 业务与服务渠道和终端销售渠道的组合，增强渠道的抗风险能力 寡头垄断不易形成： 多形态组合的连锁，对运营能力要求高；很难像迪信通 单一卖场型扩张的速度快。所以很难形成像移 动的龙翔和迅捷全省的寡头垄断，便于减弱他们的议价能力 多形态组合式连锁渠道的竞争优势 中国移动的连锁渠道多分布在商业中心，同时多为单一的销售型渠道，盈利模式单一；电信的多形态 组合式连锁渠道恰是竞争力极强的组合拳 以3g体验式营销与服务便捷为核心的硬件建设 u纵观不同行业，零售连锁的经营模式是在产商品高度丰富、客户需求活跃、市场竞争激励的状况下，渠 道经营主体通过较长时间的积累而产生的内生性行为的结果 u四川电信以主导者的身份推动现在c网代理商在有限时间内转变，必然存在代理商思想层面认识不足、 能力储备难以跟上、操作效果短期提升较慢的困难或风险 一、区域零售连锁从发展来看，都需要具备以下条件： （一）市场化形成与电信主导推动之间的困难 1、商品的丰富度高 2、市场需求量大 3、市场竞争激烈 4、经营主体的内生性动力强 5、经历较长时间完成 （二）零售商现有能力与经营零售连锁不匹配的困难 6、经营主体的经营能力 7、零售商逐渐打造出一支专业化分工协作的团队 8、标准化、流程化的生产管理 区域零售发展需具备的条件（1/2) 区域零售发展需具备的条件（2/2) 二、区域零售连锁从发展来看，可能带来以下后果 （一）现有利益主体与新利益主体之间的冲突风险 1、市场格局发生颠覆性变化，大部份原有零售业主被淘汰出局 2、短期内经营较差的零售商在失去扶持的情况下，退出市场的风险 3、新的代理商能力成长缓慢，短期内生产经营指标完成的风险 （二）新的利益主体与运营商之间争取市场话语权的冲突风险 4、区域市场形成新的寡头，与厂家、运营商的话语权大大增强 5、零售商逐渐形成自有品牌，有一定数量的忠诚客户 零售连锁渠道运营推广需要具备的几个条件 明确的网点建设路径 u明确建设位置：区域市场重新实施网点布局规划 u明确建设规范：明确不同类型网点定位与建设规范 u明确建设资源：建立驱动代理商新开店的激励机制 配套提升代理商和电信的能力 p明确选择能够扶持代理商的标准与市场化操作方法 p解决代理商的持续能力提升路径（组织机构、专业能力、标准化作业操作手册） p解决电信的渠道管控能力(服务标准、考评制度与执行，市场引入与 退出机制） (以眉山现业城区为例) 电信打造区域连锁面临现有代理商观念、实力、能力以及电信自身资源、渠道机制建设 、渠道管控 体系及能力配套等诸多困境 新型模式的打造必然对现有利益主体带来重大影响，导致困难、阻 力、风险并存，在面 上实施的难度巨大 区域零售渠道连锁化运营实现节奏建议（1/2) 区域连锁化运营大面积推广建设所必须的3个要素：模型+标准+能力 区域零售渠道连锁化运营实现节奏建议（2/2) 模型标准能力 网点布局模型 网点建设资源置换模型 连锁渠道组织机构模型 网点建设标准 代理商公开招募标准 代理商各专业能力标准 门店考评标准 代理商考评标准 代理商引入退出标准 店长店面运营管理能力 店员店面体验销售能力 代理商员工持续培养能力 财务运作能力 电信对渠道管控能力 建议选择性试点，树立榜样示范，以市场化操作的方式进行 ， 边操作边探索，逐步分期分批推广 投放鮎鱼打 造样板 激活现有渠道 主动转型 路径路径 一二 策反g网的 代理商 四 进一步开放合作 ，引入具备竞争 力的社会力量 三 区域连锁化网点规模化与效益兼具的建设途径(1/6) 区域连锁化网点规模化与效益兼具的建设途径(2/6) 经营主体 专业的第三方公司 核心目的 能快速解决和激发经营主体的内生性自发驱动力的问题 实现方式 引入专业公司，在区域市场参与零售运营，打造区域零售连锁运营模板 优 势 具备运营的标准模板沉淀与复制能力，自身经营的同时还可带动其他代理商的经营能力提升 快速启动：能使渠道连锁化运营快速启动、树立标杆 降低业务风险：能确保销量和服务质量的快速稳定提升，降低渠道变革带来的业务进度服务质量下 降的风险 便于标准化：容易建设标准化手册，便于全省的复制推广成功经验 鮎鱼效应：能刺激代理商按照分公司和连锁运营模型的要求进行网点覆盖和经营 解决连锁运营最核心 的保障 渠道技能保障：在参与分公司渠道连锁化建设的同时，通过帮带的方式，能快速为分公司培育2-3 家核心连锁渠道运营商 人才队伍保障：能结合实际批量培养确保连锁化运营成功的三支人才队伍（一支分公司渠道运营队 伍、一支核心代理商的店面运营队伍、一支适应渠道变革的销售人才队伍） 途径一 投放鮎鱼打造样板 区域连锁化网点规模化与效益兼具的建设途径（3/6) 途径一 投放鮎鱼打造样板 劣势、困难与风险解决预案 需要一定的时间熟悉业务采用错层组织结构：业务的原班人马不动，转为店面营销经理统一指 导和运营管理 资金实力有限圈定区域范围，不全面开花 可能一家独大，不易管控圈定区域范围，不全面开花；并约定退出机制 引起现有代理商的恐慌情绪入驻的同时，圈定区域范围，不全面开花，同时进行其他区域的优质 店面公开招标，集中在被扶持的代理商下 试点期完后，其他代理商不易接手约定推出机制，并要求逐步传帮带退出 u 条件要求 有成熟的能打造成全业务卖场的厅店作为启动点 1、以便示范标杆的快速打造和运营标准化模板的建设 2、以便作为按照连锁化运营模型进行网点扩张的基地和资源保障 分公司和代理商能找到合适的便于培育的人才参加到运营项目组，便于传帮带 u 风险与解决预案 适用的分公司： 用户规模较小的区域市场，如眉山 市场地域比较大，便于进一步划小的区域市场，如成都 区域连锁化网点规模化与效益兼具的建设途径(4/6) 途径二 激活现有渠道主动转型 经营主体现有代理商 实现方式 通过实体资源或成本资源、专业资源；面向现有所有代理商公开招标 ，选择适合条件的代理商 优势 有现成的店面基础 部分代理商具备一定的资金基础 对电信的机制与产品比较了解，长期的合作建立了较高的忠诚度，便 于控制 劣势 经营意识转变需要时间 缺乏管理经验与管理团队，不具备大规模的运营突破的能力 适用的公司 在当地有发展基础的区域市场，如绵阳、成都 区域连锁化网点规模化与效益兼具的建设途径(5/6) 途径三 进一步开放合作，引入更多具备竞争力的社会力量 经营主体社会代理商或电信 实现方式 通过实体资源或成本资源通过 1、面向现有所有代理商公开招标，选择适合条件的代理商 2、由电信和资金方、专业公司方共同出资建立 3、引入第三方专业公司，在电信自有店实行统一管理模式 优势能快速引入合作伙伴，并自带资金或管理队伍 劣势 引入时间长，启动时间 对电信的机制、产品不熟悉，甚至是跨行业加入，在经营上行业经验欠缺 以利益为目的，忠诚度需要磨合 可能无实体店面，需要新开拓 适用的公司 当地代理商基础均比较薄弱，基础店面少且分散的区域市场，如南充、达州 区域连锁化网点规模化与效益兼具的建设途径(6/6) 途径四 策反g网的代理商 经营主体社会代理商 实现方式通过实体资源或成本资源，面向现有所有代理商公开招标，选择适合条件的代理商 优势有实体店面、经营理念、管理和运营队伍 劣势 原有经营的产品、模式与管理方式与电信不一致，在融合上需要较长时间 策反的代价巨大 策反代理商的忠诚度与经营持续性需要建立 适用的公司 代理商较为分散和弱小的区域市场：如南充 眉山分公司主营业厅独家经营者需要对等新增网点数量为： 新增的数量=360万元（160%）35万=4个店 即：通过主厅一家经营，通过资源置换撬动，可以要求代理商开4个网点 以眉山为例 实体资源置换的操作方案 以一个或多个优质店面来撬动代理商对等开店并确保新增店存活（1/3) u以优质店面（终端销售好位置优的主厅或电信自有天翼专营店）的经营权为资源，引导代理商建设与之 相匹配的网点 u建立“对等开店”和“开店成活”的考核机制，引导代理商资源的有效投入，以扩大有效网点的建设规 模 主厅和新增厅店的 房租补贴机制 主厅的房租和装修 由各分公司先期投入 ，并根据主厅经营者 的业绩考评结果核定 是否征收及征收的数 额， 考评的关键指标： 主厅业绩占50%， 新增厅数量占50% 1324 u新开店的位置需要符合区域市场的网点布局规划，以形成有序竞争 u新开店的类别要符合区域市场的功能布局规划，以形成消费结构的互补 “开店成活”的机制 主厅租金减免政策 将主厅租金分为三部分： 1）主厅指标考核占50% （含号卡、终端、服务三 个指标） 2）新增厅店数量考核 占30% 3）新增厅店业绩指标 考核占20% 主厅的业绩计算方法 取该主厅2010年3月1 日至2011年2月28日的 月均值分公司连锁运 营打造区域内的业绩增 长率为招标的标底放号 量和终端量，其中3g终 端销售占比不得低于 50% 新增厅补贴 转让费、装修费、房租费 由定标成功的代理商先期 投入，分公司根据主厅经 营者不同类别的网点按照 统一的渠道网点分级分类 管理办法，实施业绩考核 ，并将考核结果与门店补 贴和酬金激励挂钩 实体资源置换的操作方案： 以一个或多个优质店面来撬动代理商对等开店并确保新增店存活（2/3) 1)现有的具有独立法人资格（非个体的）渠道合作伙伴 2)有志于与四川电信共同发展、共同开拓创新的社会通信业代理商 招标对象 招标考核维度 将主厅变为一家经营的方式为公开招标 实体资源置换的操作方案： 以一个或多个优质店面来撬动代理商对等开店并确保新增店存活（3/3) 1、新建门店所需资源不足的困难 预案思考：考