人才培训突破(通力宣贯版).pptx

人才培训突破人才培训突破 -如何建立高效企业培训管理及实施务实如何建立高效企业培训管理及实施务实 人力资源管理系列课程 通力生产制造部讲师 马 驰 通力公司企业培训师技能实战培训系列教材 2012-6-29 课程内容 培训体系建设及管理 内训师授课技巧 培育有用的人年度培训规划 能力矩阵高效的培训管理工具 课程概述 2012-6-29 企业的共性问题 鸡 肋 培训 绩效管理制度 不实用 不跟进 不实施 目标不明确 员工不满意 考核不改进 制度不细化 细化不全面 员工不知道 2012-6-29 阿什里德模式 该模式出自于1986年，是一个 极有分量的研究项目，由阿什里 德管理学院和管理教育基金会组 织共同发起资助的。 研究人员对英国一些优秀的公司 进行了考察研究，并做了大量的 文献检索。他们按等级水平将培 训活动划分为3个阶段： 离散阶段离散阶段 整合阶段整合阶段 聚焦阶段聚焦阶段 2012-6-29 宣传员工发展的竞争优势 培训与组织目标无关联 培训被看作是一种浪费时间或浮华 培训的运作是非系统性的 培训是功利性的 培训是培训部的事 培训职能只归培训部 以纯粹的基础培训为主 离散阶段： 2012-6-29 经理承担员工发展 培训开始与人力资源的需求相结合 培训与评价体系相联系,形成了系统性 既强调基础知识,有强调技能性内容 因人力资源需求对培训的影响,促使企业关注发展问题 部门经理作为评价者参与到培训与发展中去 培训计划更多地考虑个人需要 整合阶段： 2012-6-29 自觉学习不断提高 面对迅速变化的企业环境,培训发展和个人的不断学习与 提高被看成是组织生存的必要条件（3+1） 培训与企业战略和个人目标相联系 注重员工职业发展，这样亦使学习成为一个完整连续的过 程，培训内容涵盖知识，技能，价值各个领域 自行选择培训课程 更加重视评估培训与发展活动的效果 将培训看作是一个连续的过程重新加以强调 允许失败并将其视为学习过程的一部分 聚焦阶段： 2012-6-29 培训是否可以带来竞争优势？ 培训培训 员工能力员工能力 员工思维模式员工思维模式 管理者管理方式管理者管理方式 会不会用 允不允许用 愿不愿意 用 2012-6-29 培训流程 企业培训的闭环流程 2012-6-29 培训相关工作重要性的调查 (请用1-9来标志各项重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要) 2012-6-29 培训相关工作重要性的调查 (请用1-9来标志各项重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要) 2012-6-29 # 哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论 (请用1-9来标志各项重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要) 培训相关工作重要性的调查 2012-6-29 直线上司对培训的支持 接受 教练 给机会 强化 鼓励 认识到培训重要，允许员工去培训 作为教练全程辅导 员工学到新技能后有实践机会 培训完与其探讨如何支持其新技能 调整工作安排鼓励员工参加培训 2012-6-29 盖洛普s路径 2012-6-29 企业培训对谁的好处最大？ 员工？ 老板？ 2012-6-29 一个中心：培训对谁的好处大 两个基本点：培训需求分析 培训效果追踪 一个中心和两个基本点 2012-6-29 能力矩阵高效的培训管理工具 123 用能力矩阵 来管理培训 用能力矩阵来 考核能力提升 用能力矩阵发现和 弥补员工能力差距 2012-6-29 能力矩阵高效的培训管理工具 课程目标 与收益 反应层 学习层 效果层 行为层 2012-6-29 企业培训的目的是什么？ 经常出现的问题是什么？您认为该如何解决？ 5分钟讨论 2012-6-29 能力矩阵高效的培训管理工具 达成企业目的 培训管理 满足组织需要 提升能力 提高效率 弥补差距 2012-6-29 更新提升 知识 技能 综合素质 心态 核心能力 员工能力 能力矩阵高效的培训管理工具 2012-6-29 能力矩阵高效的培训管理工具 首先就得搞清楚员工开展工作需要 什么样的能力？ 需要的能力要达到什么程度？ 员工实际能力与目标能力水平的差 距是什么？ 2012-6-29 能力来源 员工开展工作所需要的能力来源于两个维度 组织要求员工具备的行业知识与技 能、公司通用的能力（如公司的产品 知识、规章制度等）； 员工所在部门要求的公共知识与技 能、具体岗位职责开展所需要的各 项知识与技能。 第一维度 第二维度 2012-6-29 目标 员工个人的能力差距 组织要求 部门及岗位要求 掌握该项知识技能 熟悉该项知识技能 了解该项知识技能 未具备需提升已达标 实际 能力矩阵思维导图 能力矩阵高效的培训管理工具 2012-6-29 分析本部 门员工需 要的能力 确定部门 每个员工 所需能力 水平程度 评估员工实 际能力与目 标能力水平 的差距 最后，通过能力矩阵来描述员工能力发展需 求对应的知识技能要点。 根据能力的发展需求与人数，制定培训计划 拟定计划 找出员工的能力差距的三个步骤 能力矩阵高效的培训管理工具 2012-6-29 能力矩阵 用矩阵表，把部门员工能力的差距呈现出来： 表格左边是组织的各项能力、部 门及岗位的各项能力； 表格右边是员工的姓名、以及每 位员工需要的能力及水平、实际 能力与目标能力的差距档次。 2012-6-29 能力矩阵图 能力矩阵高效的培训管理工具 2012-6-29 寻找能力差距方法 三方来源作为差距探寻的依据 绩效评估结果 岗位胜任能力 职业发展需求 期望现状差距 通过任职岗位员工及其主管的问卷调查和面谈沟通，明确能力差距 2012-6-29 针对员工 针对主管 你目前的角色和职责主要有哪在工作中你需要和哪些人接触？ 在以上需要接触的人群中，你认为哪些人是你的客户？ 在与这些客户的互动中，最常出现的挑战/困难是什么？你认为原因是什么？ 如果与这些客户的互动产生冲突或者矛盾，会有哪些？你认为原因是什么？ 你希望通过什么方式、参加哪些培训课程，想学到些什么？请列出至少三点。 你的部门员工目前的角色和职责主要有哪些？在工作中他/她需要和哪些人接触？ 在以上需要接触的人群中，你认为哪些人是他/她的客户？ 在与这些客户的互动中，最常出现的挑战/困难是什么？你认为原因是什么？ 如果与这些客户的互动产生冲突或者矛盾，会有哪些？你认为原因是什么？ 你希望你的员工通过什么方式、参加哪些培训，想学到些什么？请列出至少三点。 寻找能力差距问卷调查问题 2012-6-29 针对员工 针对主管 工作中最大的挑战是什么？与客户沟通中最大的困难是什么？ 日常工作流程是怎样的？绩效考核标准有哪些？ 你观察到的其他服务工程师在日常工作中经常遇到的问题有哪些？ 客户经常投诉服务工程师什么问题？ 服务当前存在的主要问题是什么？ 对服务工程师的建议和期望什么？ 寻找能力差距面谈沟通问题参考（服务 工程师岗位） 2012-6-29 能力提升的考核管理 通过设置能力矩阵表格，可以用下面三个指标来实现对能 提升的考核管理： 各项能力 的达标率 员工个人能 力的达标率 员工能力达标率计算公式： （员工已达标能力的个数/员工需求能力的个数）*100%。 已达标能力个数就是能力矩阵中员工姓名下面绿色框的个数； 员工需求能力的个数即为员工姓名下面总颜色框的个数； 员工能力的达标率目标值都是100% 部门能力达标率=各个员工能力达标率的加权平均值 部门能力达标率目标值都是100% 各项能力的达标率计算公式： （该项能力已达标人数/该项能力部门需求总人数）*100%。 该项能力已达标人数就是该能力横向对应的绿色框个数； 该项能力部门需求总人数即为总颜色框的个数； 各项能力的达标率目标值为100% 部门能力 的达标率 2012-6-29 员工能力矩阵考核示意图 能力矩阵高效的培训管理工具 2012-6-29 have a break 2012-6-29 1 2 3 培育有用的人-年度培训规划 第一部分：培训需求分析 第二部分：年度培训计划设计 第三部分：培训课程开发 2012-6-29 培育有用的人-年度培训规划 谁是有用的人？ 2012-6-29 停留在反应层 课程没有针对性 需求不匹配 2012-6-29 培育有用的人-年度培训规划 组织分析职务分析人员分析 mcgehee thayer需求分析模型 判定组织培训目标 根据组织策略判定 培训需求方向； 制订人事持续规划， 对人员进行素质审查； 评价培训组织环境 判定岗位培训内容 进行职位分析，分析 完成任务所需的知识、 技能、行为和态度； 通过绩效考核，分析 造成业绩差距的原因 判定培训需求 对员工进行需求调 查，了解培训期望； 收集和分析关键事 件，确认员工发展 的合理取向 2012-6-29 组织层面 统一分析 绩效考核 时分析 突发事件 主要问题 员工为中心 自我分析 需求分析 具体分类 培育有用的人-年度培训规划 2012-6-29 分析短期及长期的目标 分析每一个工作类型-职位特定需求 按照职位特定需求评价员工 组织层面的组织层面的 统一分析统一分析 长 处 短 处 策略统一 费时 在整个公司、部门适用 机械化 培育有用的人-年度培训规划 2012-6-29 所有员工均适用的工作表准 按照标准评估表现培训需求 绩效考核绩效考核 时分析时分析 长 处 短 处 严格与表现挂钩 太具体 调整工资的基础 只在某时间段进行 培育有用的人-年度培训规划 2012-6-29 确定出现的主要问题，找出培训方案 检查问题根源，治病先治根 注意力集中于关键的影响问题 突发事件突发事件 主要问题主要问题 长 处 短 处 灵活（市场经济 下尤其重要 ） 不系统，小公司更适合 培育有用的人-年度培训规划 2012-6-29 员工自己确定自己的培训及发展需求 不需要主管参与 受公司文化的很大影响 员工为中心员工为中心 长 处 短 处 自我评估本身就是好的学习 未必确定长远需求 与员工的目前需求密切相关 只有成熟的组织适用 培育有用的人-年度培训规划 2012-6-29 培训需求分析的手段 绩效考评 工作岗位分析 设计职业发展规划图 核心小组 个人发展计划 面谈沟通 培育有用的人-年度培训规划 2012-6-29 会做，能做 知道为什么要做 很重要，所以做 是我该做的 我要做 生来就是做这种 事 行 为 技能 知识 价值观 自我定位 需求 人格特质 2012-6-29 心理特征行为结果 产生导致 表现强化 特征，行为，结果之间的关系 激发潜能 2012-6-29 培训计划制定 计划做失败了，就是计划着失败 计划制定的原则，步骤及常用方式 培训预算的确定 计划的实施控制 2012-6-29 为什么培训 why 做什么培训 what 什么时候培训 when 在哪里培训 where 谁参加培训 who wwwww 怎么做培训 how h 制定培训计划需要明确的事项 培育有用的人-年度培训规划 2012-6-29 年度培训计划的结构 封面 目录 执行概要 主体计划 u背景分析与需求调查结果分析 u关键问题分析 u培训目标设定 u培训课程安排 u行动计划 u预期效果与评价方法 u预算 附录 培育有用的人-年度培训规划 2012-6-29 项目名称 培训对象 培训日期和地点 课程大纲 必要性和目的说明 1 4 2 5 3 培训使用的器材和使用说明 6 一个具体的培训计划包括 培育有用的人-年度培训规划 2012-6-29 培训完成的标准 培训费用预算说明 培训使用的资源说明 7 8 9 培育有用的人-年度培训规划 2012-6-29 关于培训预算： 传统的培训预算法 承袭上年度经费 加上一定比例变动 这种方法简单，核算成本低 但是按此法预算的逻辑假设是 上年度的每个支出项目均为必要， 而且是必不可少的，因而在下一 年度里都有延续的必要，只是需 在其中的人工和项目等成本方面 有所调整而已。 缺点 2012-6-29 关于培训预算： 1 2 3 4 2012-6-29 按部就班，掩饰过关 讨价还价 鼓励下级欺骗上级 终于预算确定下来，几乎所有人都不满意 零基预算法 先由美国德州仪器公司的彼得菲尔于1970 年提出，然后由乔治亚州政府采用，取得了 很好的成效，其后广为企业界所应用。 关于培训预算： 2012-6-29 在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作 重新开始，即以零为基础，根据组织目标，重新审查每项活 动对实现组织目标的意义和效果，并在费用-效益分析的基 础上，重新排出各项管理活动的优先次序。资金和其它资源 的分配是以重新排出的优先次序为基础的，而不是采取过去 那种外推的办法。 什么是零基预算法 关于培训预算： 2012-6-29 公司的目标？ 培训要达到的目标？ 各项培训课题能获得什么收益？ 这项培训是不是必要的？ 零基预算法要求在编制前回答以下一些问题： 关于培训预算： 2012-6-29 可选择的培训方案有那些？ 有没有比目前培训方案更经济、更高效的方案？ 各项培训课题的的重要次序是什么？ 从实现培训目标的角度看到底需要 多少资金？ 零基预算法要求在编制前回答以下一些问题： 关于培训预算： 2012-6-29 零基预算的优势在于 有利于管理层对 整个培训活动进 行全面审核，避 免内部各种随意 性培训费用支出。 有利于提高主 管人员计划， 预算，控制与 决策的水平 利于将组织的长 远目标和培训目 标以及要实现的 培训效益三着有 机的结合起来 关于培训预算： 2012-6-29 培训成本 人员成本 设备成本 材料成本管理成本 培训者和教师的工资 外部的培训提供者的费用 外部的顾问的费用 内部的课程审定的费用 培训者的差旅费 远程学习工具 在联系中使用的材料书籍等 培训设备 培训，建筑物和设备的折旧 管理人员的工资，后备人员 电话费和快递费 办公室消费 租用的房间 2012-6-29 培训预算的提留 按照销售额 按照销售利润 按照员工年平均工资 按照以往培训纪录的人均天 数和费用，增加或者减少 2012-6-29 如果包括企业内部 人员的费用在内： 30%内部有关人员的工 资、福利及其他费用 30%企业内部培训 30%派遣员工参加外部 培训 10%作为机动 培训预算的使用 2012-6-29 如果不包括企业内部人员 的费用在内： 50%企业内部培训 40%派遣员工参加外部培训 10%作为机动 培训预算的使用 2012-6-29 培训课程开发标准化流程 进行培训需求分析 确定培训课程设计目标 进行课程整体设计 进行课程单元设计 阶段性评价、试讲及完善 实施培训课程 进行课程评价 1 2 3 4 5 6 7 2012-6-29 培训的“汉堡”体系 核心能力课程 新员工入职培训 销 售 管 理 系 列 市 场 营 销 系 列 财 务 管 理 系 列 人 力 资 源 系 列 客 户 服 务 系 列 行 政 管 理 系 列 技 术 开 发 系 列 生 产 作 业 管 理 物 流 管 理 系 列 中、高级经理者培训 初级经理人培训 决策者与领导者课程 管理技能 基本技能 岗位技能 培训课程的设置先抓重点再普及 2012-6-29 第四部分 企业内部培训师授课技巧 2012-6-29 企业业内部讲师讲师 的角色及应应具备备的条件 企业内部培训师授课技巧 2012-6-29 企业内部讲师所扮演的角色 一、教导者 1、对学员进行有效引导 2、鼓励参加者的兴趣 3、引导学员充分发表意见 企业内部培训师授课技巧 2012-6-29 企业内部讲师所扮演的角色 二、开发者 1、诊断培训需求 2、规划培训课程方案 3、开发与编写培训教材 企业内部培训师授课技巧 2012-6-29 企业内部讲师所扮演的角色 三、政策执行者 1、让培训配合公司目标、策略 2、洞察培训学员的想法 3、发掘人才 企业内部培训师授课技巧 2012-6-29 企业内部讲师所扮演的角色 四、管理者 1、追踪参加者培训后的行为表现 2、评估培训的效果 3、问题解决者 企业内部培训师授课技巧 2012-6-29 企业内部讲师所扮演的角色 五、沟通者 1、与公司内部各部门保持密切的沟通 2、对公司的发展提出长短期建议 3、为员工个人发展提供建议 4、对主管提出建议 企业内部培训师授课技巧 2012-6-29 讲师应具备的条件 一、培训的专业知识 1、心理学 2、规划评估分析 3、人力资源发展 二、培训的专业技能 1、教学法与教案设计 2、教学媒体的运用 企业内部培训师授课技巧 2012-6-29 讲师应具备的条件 三、人际技巧 1、有效沟通 2、合作协调 3、谈判技巧 四、对行业特性的了解 1、产品与市场 2、技术与竞争状况 企业内部培训师授课技巧 2012-6-29 讲师应具备的条件 五、其他知识 1、营销知识 2、财务知识 3、法律知识 4、社会常识 六、解决问题的能力 1、情景领导的技巧 2、有效解决问题的技巧 企业内部培训师授课技巧 2012-6-29 有哪些教学方法？有哪些教学方法？ 2012-6-29 感 性 理 性 体验式培训 头脑风暴 游戏教学 演示培训法 故事培训法 小组讨论 角色扮演 案例分析 天龙八部教学方法 企业内部培训师授课技巧 2012-6-29 教学目的决定教学方法目的 说明 探讨 启发 巩固 企业内部培训师授课技巧 2012-6-29 序号教学目的教学方法说明 1说明演示教学法 借助图文或实物说明事理的 方法 2探讨案例教学法 借助事例分析解决问题的方 法 3启发游戏教学法 借助游戏活动寓教于乐的方 法 4巩固实操教学法 借助实际操作训练技能的方 法 企业内部培训师授课技巧 2012-6-29 专业培训讲师 应具备的素质 2012-6-29 培训前的周详计划与准备 （一）订立目的 培训的目的 学员互相交流经验环节 企业内部培训师授课技巧 2012-6-29 培训前的周详计划与准备 （二）分析学员 人数 知识水平 工作经验 对课题的认识 企业内部培训师授课技巧 2012-6-29 培训前的周详计划与准备 （三）设计和组织讲授内容 第一步: 拟订主题 第二步: 收集资料 第三步: 设计大纲- 引言 - 内容 - 总结 企业内部培训师授课技巧 2012-6-29 培训前的周详计划与准备 引言的重要性- 好的引言帮助你使培训学员注意 你、留心你的演绎 引言方法： 1、发问问题 2、叙述个案 3、述说故事 4、引用名言 5、幽默故事。 企业内部培训师授课技巧 2012-6-29 培训前的周详计划与准备 （四）心理准备 j 充满自信心 j 充满爱心 j 充满诚意 企业内部培训师授课技巧 2012-6-29 克服恐惧 令自己充满自信 准备： . 有充足准备（资料） . 相当了解培训的内容 . 有成功的实际经验 . 事前已做适当的练习及排练 . 足够睡眠，头脑灵活 企业内部培训师授课技巧 2012-6-29 克服恐惧 令自己充满自信 台上表现： . 上台之后，站稳脚步，吸一口气 . 向着学员说早安，然后微笑，看他们的反应 . 开场白先说今天的主题是什么 企业内部培训师授课技巧 2012-6-29 克服恐惧 令自己充满自信 自信心： y 自己比学员在这培训项目更胜一筹 y 必须成功，相信自己一定可以做到 y 穿一套你感觉很满意的衣服，你的信 心自然增加 y 整体的头发跟高度适中的鞋子也对你 的信心有帮助 企业内部培训师授课技巧 2012-6-29 主题内容搭建技巧 必说的必说的应说的 应说的 可能的可能的 主题主题 whywhy whawha t t howhow 2012-6-29 你的“路径依赖” 2012-6-29 铁轨的宽度 铁轨的宽度是1.435米 第一条铁轨是英国的工程师们修的 ，那么他们为什么要选择这个宽度呢？ 他们是照着原来 的有轨电车的轨道宽度修建的 电车的宽度为什么要是一 点四三五米呢？ 原来的电车轨道是德国人修的 他们为什 么要选择这个宽度呢 原来他们是照着原来罗马战车在战 场上留下的车辙的宽度来定的！ 这就好办了，只要弄明 白原来罗马人为什么要把战车的轮距定这么宽就可以了！ 查书吧，原来的战车都是马车，难道铁轨和古罗马的战马 有什么联系吗？ 不要查书了，自己去量一下吧 两匹马的 马屁股的宽度加在一起正好是一点四三五米！! 中国准轨 1435mm 窄轨1000mm（还有更窄的600mm） 俄罗斯 1524mm 日本jr1067mm 新干线 1435mm 我国台湾也是 1067mm 培训中会出现的困难局面 期望值管理 成人学习障碍 不可预测性 效果递减的因与果 企业内部培训师授课技巧 2012-6-29 期望值管理 学员眼中的价值 vs. 培训师认定的价值 学员期望的价值学员期望的价值 培训课程的价值培训课程的价值 培训实施能力培训实施能力 2012-6-29 成人学习障碍 拿来主义 经验主义 耐久力差 现学现卖 企业内部培训师授课技巧 2012-6-29 不可预测性 学员成分参差不齐； 培训内容与客户要求不对接； 现场频出状况； 占用了学员的休假时间； 他们已接受过相关培训； 企业内部培训师授课技巧 2012-6-29 教材内容不规范教材内容不规范 培训质量不提高培训质量不提高 培训方法不科学 讲师水平不及格 误导大众 无用功夫 听觉障碍 失去口碑 培训效果递减的因与果 企业内部培训师授课技巧 2012-6-29 关于晕轮效应 企业内部培训师授课技巧 2012-6-29 培训的准备 你的舞台在哪里？ 从个人长项开始； 一份完备的个人简介； 推销自己的开场白（一分钟）； 企业内部培训师授课技巧 2012-6-29 一分钟自我展示 datetakescenes 101 production created with 自我展示一分钟 梦工厂 2012-6-29 不要羡慕，你会更好 都有这样的经历 做最好的自己就是不可复制的 企业内部培训师授课技巧 2012-6-29 如何有效表达 表达准确的重要性-阐述清楚* 表达与沟通-不要单方面思考 压力与时间的关系-压力越大，时间越难控 演讲表达的主体内容-骨架构建 内容的填充-枝蔓-延展（*不要忘记主题*） 企业内部培训师授课技巧 2012-6-29 正确发声 发声位置 气息 音色 注意普通话 企业内部培训师授课技巧 2012-6-29 即兴发挥 脑力风暴 延展性-发散性到逻辑性的回归 收放自如 企业内部培训师授课技巧 2012-6-29 克服四种害怕心理： 怕错 怕没面子 怕不被人接受 怕无法控制场面 企业内部培训师授课技巧 2012-6-29 效果不佳的原因 1、压力、紧张，时间限制、惊慌，头脑一片空白 2、心里只想如何组织内容及尽量控制时间 3、环境压迫，气氛凝重，求好心切 企业内部培训师授课技巧 2012-6-29 出现了墨菲法则 怕什么来什么 创意=经验+新知。 企业内部培训师授课技巧 2012-6-29 一分钟自我展示 datetakescenes 102 production created with 即兴演讲3分钟 梦工厂 2012-6-29 tttttt的四个重点的四个重点 投入多少 收获多少 参与多深 领悟多深 未曾经历 不成经验 太阳底下没有新鲜事， 排列组合就是创新 做你所学，进而教你所做 企业内部培训师授课技巧 2012-6-29 正确对待压力、紧张、恐惧 并非只有你害怕当众演讲（央视名嘴） 适度的临场恐惧感是有用的-发挥超常 职业演讲家也会感到有压力（奥巴马） 害怕是由于不习惯或不良记忆 企业内部培训师授课技巧 2012-6-29 自我调适之一 开心金库 将一些愉快的，兴奋的事情记下，每当遭遇压力时， 把它拿出来调节心理状况，犹如开了户头将钱存起来 ，到需要时运用，这种技巧就叫“开心金库” 开心金库：自我管理的一贴妙药开心金库：自我管理的一贴妙药 生活经历生活经历 储存快乐储存快乐 芝麻开门芝麻开门 快乐宝藏快乐宝藏 感染自己感染自己 感染别人感染别人 企业内部培训师授课技巧 2012-6-29 自我调适之二 预演未来 想象，从头开始想，一步一步，这样才能 减少恐惧，增强信心。 预演每个细节，发生状况的处理 预演实际场景 企业内部培训师授课技巧 2012-6-29 自我调适之三 害怕是压力的来源，头脑空白是压力导致的结果 正确对待压力： 1、相信天底下没有100%正确的讲师 2、有些事情是可以改变的，有些事情是不可以改变的 3、不要太在意别人对你的看法 4、只要是正确的，就充分发挥你的能力 企业内部培训师授课技巧 2012-6-29 培训师自我定位 个人魅力提升 自信 严谨 轻松 幽默 真情 平和 大气 深刻 从容 企业内部培训师授课技巧 2012-6-29 个人风格特点 灵性与理性 声音与语速 智慧与幽默 表情与控制 目光与肢体 “手势”与心理 控场与磁场 企业内部培训师授课技巧 2012-6-29 开场白的技巧 个人介绍（ppt个人简介）； 主题铺垫/课程简介/预期效果； 开场“留白”； 首尾呼应； 企业内部培训师授课技巧 2012-6-29 开场白的重要性 集中注意力到你的话题上（一分钟效应）； 演讲培训风格清晰； 演讲培训主题清晰； 以你的能量制造磁场； 使学员感到愉悦； 消除负面气氛、营造正面气氛； “认同感”决定培训能效； 企业内部培训师授课技巧 2012-6-29 开场白之忌 假“谦虚” 假激情 照本宣科 像传销商 替学员保证期望值 个性风格的“第一印象” 企业内部培训师授课技巧 2012-6-29 开场范例1 国际规范个人礼仪 55/38/7理论 与“首因效应” 2012-6-29 时间控制技巧 90-20-8 法则 成人平均能听90分钟； 但是, 只能有20分钟能理解内容； 在8分钟改变一次节奏； 企业内部培训师授课技巧 2012-6-29 语言误区 慎用 四字成语/名人名言 强调“我认为” 断言式 禁忌 连续性技术术语 演艺腔 避免 懒得张嘴 吞咽字词 企业内部培训师授课技巧 2012-6-29 仪表动态印象-手势 上区：肩膀以上的位置 中区：肩膀以下腰部以上的位置 下区：腰部以下的位置 企业内部培训师授课技巧 2012-6-29 目光投射技巧（演练） 目光远投法； 企业内部培训师授课技巧 2012-6-29 目光投射技巧（演练） 企业内部培训师授课技巧 2012-6-29 结尾技巧 简快总结； 一同回顾； 激励改变； 不鼓励“快餐”效应； 首因效应与归因效应； 企业内部培训师授课技巧 2012-6-29 培训师教学风格的养育 从松驰开始 从熟悉开始 从控场开始 企业内部培训师授课技巧 2012-6-29 现场布局技巧u型 （高管培训） 2012-6-29 现场布局技巧（大型讲座/政府培训 ） 2012-6-29 培训演练 2012-6-29 面对不合作的学员 讨论: 你的应变技巧是什么？ 企业内部培训师授课技巧 2012-6-29 面对不合作的学员 回答问题技巧 感谢提问 不一定马上回答，但要明确重复问题内容 缓速整合问题 把问题还给个人或小组 激励讨论、加以点评 “这样回答你满意吗？” 可将问题放在后面回答，但要保证承诺 企业内部培训师授课技巧 2012-6-29 面对不合作的学员面对面技巧 慢慢走到他们身边；“你的观点是什么？ ” 目光接触：“感谢你的参与，听听他人的 意见怎么样？” “你的问题到底是什么？” “刚才他们没有解决你的问题是吗？” “这是个很好的问题，时间的关系” “有趣的想法，我们的题目是” 低智效应（案例） 拉回主题 monkey 避免目光接触 休息时,与他交谈 2012-6-29 silent troublemaker 面对安静听众技巧 直接向他们抛出问题； (rifle shot). 直接邀请他们参加活动； 课间与他们交谈； 注意：有些听众属于内 听觉、内感觉型，不必打 扰他们的思维方式； bear 企业内部培训师授课技巧 2012-6-29 培训后续动作 问卷 反省 沟通 自我 评估 修正 完善 提高 改变 企业内部培训师授课技巧 2012-6-29 培训评估表制作 学员对培训师的评估： 1,培训师的培训技巧 2,培训师的表达能力 3,培训师的沟通方式 4,培训师的个性风格 学员对课程质量的评估： 1,对课程目标的评价 2,对内容设置的评价 3,对时间安排及效用的评价 培训师对学员的评价（略） 企业内部培训师授课技巧 2012-6-29 133 评鉴项目分值评量 评鉴结果 1.內容架构10分优点: 2.教案设计10分 3.教材编制10分 4.仪态端庄10分 缺点: 5.表达技巧10分 6.口齿声音10分 7.教学方法10分 8.案例体验10分 综合建议: 9.教助运用10分 10.时间控制10分 得 分 合 计100分 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 内部讲师教学评价表 2012-6-29 学员是来听你演绎 不是来看你的讲稿 企业内部培训师授课技巧 2012-6-29 人力资源管理之人力资源管理之 企业培训体系建设企业培训体系建设 目目目目 录录录录 培训体系建设的必要性培训体系建设的必要性1 培训体系的构成培训体系的构成2 培训体系建设的具体实施培训体系建设的具体实施3 培训体系建设的重点与难点培训体系建设的重点与难点4 136 2012-6-29 3 3 3 3 2 2 2 2 1 1 1 1 使培训工作责任明确，分工合理，加强部门间横向配合， 减少协调成本，提高培训工作运行效率。 有利于对培训进行整体规划，并结合员工职业生涯，使人才培 养工作更加符合人才成长规律，提高员工参加培训的积极性和 主动性，促进培训的长期可持续发展。 培训体系建设的必要性 有利于克服培训的随意性，规范和加强培训管理 ，提高培训质量，增强培训效果。 2012-6-29 137 培训需求 培训计划与 预算 培训组织与 实施 培训考核与 评估 内部讲师队 伍 培训课程体 系 培训资料库 员工培训档 案 培训体系培训体系 培训体系建设的构成 制 度 层 面 培训 管理 系统 培训 的制 度与 流程 2012-6-29 138 课程建设不系统课程建设不系统 培训管理制度不完善培训管理制度不完善 培训运作不规范培训运作不规范 期望值过高期望值过高 培训讲师队伍不稳定培训讲师队伍不稳定 培训管理系统不完备培训管理系统不完备 六大误区 培训体系建设的常见误区 缺乏来自横向的其他部门的 有效配合，培训工作成了人力资 源一个部门的事， 以要求代替制度，培 训管理制度陈旧，培训管 理缺乏有效的刚性约束， 培训工作缺乏权威性，导 致问题得不到很好解决， 要求得不到贯彻。 培训体系的建设是一个循序渐进 的过程，不能一蹴而就，不能流于形 式。 没有对培训课程进行梳理和 打造，缺乏可供企业内部选择的 固定的精品课程，造成大量的重 复劳动。 没有按照培训的流程进行 运作，尤其是缺乏有效的培 训需求调查和培训效果评估 ，把培训的实施简化基本服 务工作，使培训缺乏针对性 ，效果难以保证。 没有固定的教师队伍，而兼职教 师也多是从企业内部临时抽来的业务 人员，或是从外部临时聘用的，使得 其教学水平和教学质量具有很大的不 确定性，而这个不确定性则意味着企 业培训方面存在一定的成本风险。 139 2012-6-29 培训体系建设的具体实施 2012-6-29 140 2012-6-29 141 培训体系建设之制度层建设培训体系建设之制度层建设 培训管理系统培训管理系统 培训管理系统建立的目的： 筹建企业的培训管理机构，并有效分工，贯彻企业全员培训的理 念。 全员培训的理念=高层的重视+中层的认识+员工的配合 2012-6-29 142 培训体系建设之制度层建设培训体系建设之制度层建设 培训管理系统培训管理系统 公司领导 人力资源部门 培训负责人 部门培训负责 人 内部讲师队伍 提出企业未来的愿景与方向 提出经营目标，策略，组织要求 提出对人才之期待与要求 给与行动支持 给与预算支持 确立培训工作整体战略及目标 加强人力资源其他模块与与培训的有效结合 制定培训的制度与流程 整合培训需求 寻求支持，并给与建言 在开发课程，教材和讲师方面专业化管理 推动正确的培训观念，以激发参与和提升培训绩效 主动提出培训需求与建议 激发部属参与培训的兴趣 追踪部属参与培训后的表现，并提供应用的机会 经常实施ojt 在岗训练 根据员工培训和发展需要，开发、实施和更新各 类管理培训课程及技术培训课程 根据人力资源部门的安排，进行培训授课工作 协助培训考核及评估工作 协助人力资源部门完善内部培训体系建设。 2012-6-29 培训体系建设之制度层建设培训体系建设之制度层建设 建立培训制度与流程建立培训制度与流程 制 度 培训的资源层面去阐述。 确立培训小组的权责 确立内部讲师选拔和激励制度 确立员工课程体系建设的方法 明确员工培训档案的管理 相应的培训考核激励制度 考虑培训的风险 2012-6-29 144 培训体系建设之资源层建设培训体系建设之资源层建设 内部讲师系统内部讲师系统 内部讲师的选拔： 高层管理者 中层管理者 技术骨干 具有一技之长的员工 2012-6-29 145 培训体系建设之资源层建设培训体系建设之资源层建设 内部讲师系统内部讲师系统 内部讲师的激励 等级课酬等级课酬机会优先机会优先淘汰机制淘汰机制 2012-6-29 146 培训体系建设之资源层建设培训体系建设之资源层建设 内部讲师系统内部讲师系统 等级课酬： 课酬设计的关键： 对于管理者而言，如何设定一个合情合理的给付水平； 对于内部讲师而言，如何拉开优劣的档次。 课酬设计的方法： 1. 确定基本课酬标准，即每小时的授课费。这是课酬的基数。可以参考外部讲师的课酬情 况，并结合本企业的薪酬水平，确定一个相对合理的标准。 2. 设计加权系数。 依据讲师级别的不同，确定不同的级别系数。 设置授课效果考核系数。 培训课酬基本课酬课时数难度系数考核系数 2012-6-29 147 培训体系建设之资源层建设培训体系建设之资源层建设 内部讲师系统内部讲师系统 机会优先： 可优先参加外派学习 可报销相关教材、资料、培训用具 同等条件下，可优先晋级、晋职或加薪 为内部讲师全身心地投入培训工作创造一切便利条 件。 2012-6-29 148 淘汰机制： 培训体系建设之资源层建设培训体系建设之资源层建设 内部讲师系统内部讲师系统 首首首首 先先先先 建立一套不同级别的内 部讲师的任职能力标准。专 业水平、教案编撰、课件制 作、授课技巧等方面加以区 分讲师的素质能力，使他们 追有目标，赶有方向。 其其其其 次次次次 依据任职标准，建立一 套操作性较强的初级讲师试 讲及论证程序。必要时，培 训管理部门还应在教案撰 写、授课技巧等方面实施指 导、帮助和培训。 最最最最 后后后后 制定内部讲师的级别升降 和资格取消办法。培训管理部 门要在定期评议内部讲师的基 础上，适时组织观摩活动，落 实内部讲师级别的升降机制， 真正达到“鼓励冒尖，拒绝平庸 ”的激励目的。 2012-6-29 149 培训体系建设之资源层建设培训体系建设之资源层建设 培训课程系统培训课程系统 按照职职能类类型整合课课程。如技术术研发类发类、人力资资源类类、行政管理类类、物流管理类类、 采购购供应类应类、操作技能类类、通用管理类类、职业职业素质类质类、销销售业务类业务类 、市场场策划类类、财财 务务管理类类、专项专项培训类训类等，据此，可建立课课程索引。 课程体系横向建设法 培训课程系统培训课程系统培训课程系统培训课程系统 人力资资源类类生产产技术类术类销销售类类财务类财务类。 2012-6-29 150 培训体系建设之资源层建设培训体系建设之资源层建设 培训课程系统培训课程系统 课程体系纵向建设法 新员工引 导培训 基础岗位 技能培训 岗位技能 提升课程 企业简介 企业发展历史 企业文化 企业相关制度 工作流程 从事各类各级 岗位需掌握的 应知应会知识 和技能。 根据科技、 管理等发展动态 ，结合企业发展 目标和竞争战略 做出培训分析后 确立的动态培训 课程 从动态人力资源开发的角度来设置课程，主要分为开发四阶段： 员工个人 成长培训 根据员工的 职业生涯规划， 当员工需要提升 的时候进行的培 训课程。 2012-6-29 151 培训体系建设之资源层建设培训体系建设之资源层建设 培训资料库培训资料库 建立培训资料库的重要性 l建立知识沉淀。 l经验传承。 l内部分享。 2012-6-29 152 培训体系建设之资源层建设培训体系建设之资源层建设 培训资料库培训资料库 培训资料库的有效管理 建立详细的资料库目录，以方便课程开发及员工自我学习。 多种渠道、方式收集。 归类管理。分类归档，并按照使用频率分级。 权限控制。 培训资料库 案例库 内部外部 课件库 内部外部 素材库 2012-6-29 153 培训体系建设之资源层建设培训体系建设之资源层建设 员工培训档案员工培训档案 l建立员工培训学分制 1.按照课程的重要性拟定课程的得分系 数。 2.按照岗位，拟定培训积分要求。 l建立详细的员工档案，作为员工管理的依据。 2012-6-29 154 员工职业生涯发展规划 岗位胜任素质要求与绩效评估分析 企业战略 组织层面 个人层面个人层面个人层面个人层面 岗位层面岗位层面岗位层面岗位层面 培训需求获取的途径 培训体系建设之运作层建设培训体系建设之运作层建设 培训需求培训需求 2012-6-29 155 培训体系建设之运作层建设培训体系建设之运作层建设 培训组织与实施培训组织与实施 培训课程的改进 第一步：添加期望改变的内容；第一步：添加期望改变的内容；第一步：添加期望改变的内容；第一步：添加期望改变的内容； 第二步：削减无益改变的内容；第二步：削减无益改变的内容；第二步：削减无益改变的内容；第二步：削减无益改变的内容； 第三步：梳理课程的主干内容；第三步：梳理课程的主干内容；第三步：梳理课程的主干内容；第三步：梳理课程的主干内容； 第四步：针对性添加素材资料；第四步：针对性添加素材资料；第四步：针对性添加素材资料；第四步：针对性添加素材资料； 第五步：进行时间线有效规划。第五步：进行时间线有效规划。第五步：进行时间线有效规划。第五步：进行时间线有效规划。 2012-6-29 156 培训体系建设之运作层建设培训体系建设之运作层建设 培训组织与实施培训组织与实施 培训方式的选择 为了达到培训的综合效果，拓宽培训的方式，公司可以采取多种多 样的培训方式。 学历教育学历教育学历教育学历教育 外出考察外出考察外出考察外出考察 研讨会研讨会研讨会研讨会 双向交流双向交流双向交流双向交流 岗位轮换岗位轮换岗位轮换岗位轮换 在职辅导在职辅导在职辅导在职辅导 多样化的多样化的多样化的多样化的 培训形式培训形式培训形式培训形式 2012-6-29 157 培训体系建设之运作层建设培训体系建设之运作层建设