绩效管理精品课件教案讲义

绩绩绩绩效管理效管理 一、一、绩绩绩绩效管理的效管理的发发发发展及内涵展及内涵 绩效管理的困惑 l什么是绩效？如何系统思考绩效与绩效管理？基于素质 、基于行为（过程）、基于结果的绩效管理的联系与区别 l绩效评价与管理如何支撑企业战略目标的实现，如何为 企业的战略管理寻找有效的传递工具企业战略如 何落地？ l影响高绩效的个体因素与组织环境因素有哪些，如何剔 除环境因素对个体绩效的影响 l组织绩效与个体绩效为什么会出现差异，组织绩效、 团队绩效与个人绩效如何衔接？ l绩效评价的理论依据及评价机制。基于人才价值本位的 绩效评价机制特点是什么？能力导向与业绩导向的误区 绩效管理的困惑 l短期绩效与长期绩效的关系，如何避免员工追求短期绩效而 忽视长期绩效 l绩效评价的分层分类；各层各类绩效评价的特点；知识型员 工的绩效评价 l绩效评价指标、标准如何设计；全面性与关键业绩的关系， 企业绩效评指标与标准庞杂，抓不住要点。如何抓关键 绩效，如何设计KPI指标体系？ l组织的角色变换；工作轮换；跨团队跨职能的绩效评价； l绩效评价究竟由谁负责； l绩效评价与薪酬分配如何衔接 何谓绩效管理何谓绩效管理 1. 绩效 = 结果 + 过程(行为/素质) 2. 绩效 = 做了什么(实际收益) + 能做什么(预期收益) 绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到何种目 标,和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺,以及 促进员工取得优异绩效的管理过程 低质量与高质量承诺的对比低质量与高质量承诺的对比举例举例 低质量承诺的表述： 2007年3月1日早上8点向你提交我所起草的A项 目的可行性报告。 高质量承诺的表述： 本人承诺2007年3月1日我所负责起草的A项目可 行性分析报告被总经办审核批准。 微软的绩效管理核心微软的绩效管理核心 形成内部竞争，保持员工对绩效评价结果的焦虑， 驱使员工自觉的形成超越自己和超越他人 组织行为的五要素组织行为的五要素 战略人力资源组织 制度管理 文化整合 为什么我们的工作乏善可陈？ 正气、进取、专业 人力资源管理的最高目标人力资源管理的最高目标 价值管理涉及到两个交换 人力资源管理的最高目标是解决组织成效 把成本最大限度地转化成为资本把成本最大限度地转化成为资本 人力资本投资可以提高员工的技能人力资本投资可以提高员工的技能 人力资本的投资提高员工的适用性，使资源更有效的配置，人力资本的投资提高员工的适用性，使资源更有效的配置， 进而提高了实物资本投资效率进而提高了实物资本投资效率 “人高我高，人低我亦高；报销路费、行李托运费及体检费；在岗每人高我高，人低我亦高；报销路费、行李托运费及体检费；在岗每 两两 年领取退休年领取退休1515工资工资” 让平凡的员工做出不平凡的业绩让平凡的员工做出不平凡的业绩 忠诚的价值与交换忠诚的价值与交换 企业员工企业顾客 忠诚：持续创造价值忠诚：持续实现价值 持续的努力持续的购买 维持员工的成本维持顾客的成本 关注核心员工（20：80）关注目标客户（20：80） 员工满意系统顾客满意系统 员工抱怨处理系统顾客投诉补救系统 员工心中的最佳雇主顾客心中的最佳企业 每位员工的生产率每位顾客的收益率 不断发掘员工的潜力不断开发老顾客的新价值 未被开发的潜能是最大的浪费未被满足的需求是经济增长点 案例讨论案例讨论对权利的制约对权利的制约 7 7个和尚平凡而又平等地生活在一起，个和尚平凡而又平等地生活在一起， 除了人性的自私以外，没有什么其他的险恶除了人性的自私以外，没有什么其他的险恶 用心。他们每天只有一锅粥需要分食，而又用心。他们每天只有一锅粥需要分食，而又 没有什么量具和有刻度的工具。没有什么量具和有刻度的工具。 问题：问题： 制定一个什么样的制度才可以保证长久制定一个什么样的制度才可以保证长久 的公平而不产生权利的腐败？的公平而不产生权利的腐败？ 老子： 大音稀声，大象无形 庄子： 天地有大美而不言， 四时有明法而不议， 万物有成理而不说， 是故至人无为,大圣不作,观于天地之谓也。 道家的老庄道家的老庄 人力资源管理系统平台人力资源管理系统平台 工作系统研究举例：麦当劳的店铺检查表工作系统研究举例：麦当劳的店铺检查表 C、大堂 （l）检查餐牌及食品灯箱。 （是否清洁？是否所有照明都亮着？ 产品价钱是否正确？） （2）检查所有购物指引牌。 （是否配合推广活动？ 是否清洁？是否需要维修保养） （3）检查纸巾及吸管箱。 （是否内外清洁？是否需要维修保养？ 是否有足够供应？） （4）检查大堂地下。 （有否垃圾？ 是否清洁？是否定时用地板保养剂溶液 及热水拖地？ 是否每星期最少刷地一次？ 楼梯台级是否清洁？是否需要维修保养？ 墙脚是否清洁？是否需要维修保养？） （5）检查桌椅，包括儿童椅。 （是否底面清洁？请多留意缝隙、桌脚、凳 脚等，是否 需要保养？） 桌椅是否用不同抹布清理？ 抹布是否整洁地放在不显眼处？ 清理食物后，是否用消毒液（两加仑半用水配一包专 用消毒粉，喷射处理桌面？） （6）查看客人的食物盘，烟灰缸。 （是否清洁？有无损坏？客人的食物品质是否合乎标准， 有无 剩余弃置的食物和饮料？） （7）检查垃圾桶。 （是否内外清洁？有否异味？是否维修？是否满袋？） （8）留意盆栽。 （花草是否茂盛？花草是否清洁？花盆是否清洁？有否 损坏？） 组织的痛：流程组织的痛：流程 流程：将战略转化为行动的渠道 流程能做到 无序变有序 复杂变简单 人走流程在 关于流程的问题实在不少 70%的企业缺乏优质流程！ 不知道如何做流程？ 有了流程，为什么无法执行？ 流程的难点之一在于设计 设计流程基于一个假设 流程设计:三化 简单化 专业化 标准化 企业经营价值链企业经营价值链 经营人才 经营客户 企业的可持 续性发展 顾客忠诚 顾客满意 为顾客创 造价值带 来利益 优异的产 品与服务 员工生产 率与素质 员工 满意 员工需求得 到满足与个 人价值实现 企业人力资 源产品服务 的提供 企业人力资源开 发与管理系统 企业经营价值链 目标目标 过程过程 结果结果 营造业绩不断提升的闭环营造业绩不断提升的闭环 绩效管理程序绩效管理程序 确定绩效 评价的目的 绩效 评价面谈 制定绩效 改进计划 绩效改进 指导 绩效形成 过程督导 设计 评价体系 建立 工作期望 工作绩效 评价实施 通用的活力曲线通用的活力曲线 五级：A-B-C-D-E 优秀良好合格需改进差 四级：A-B-C-D 杰出良好正常需改进 三级：A-B-C 优秀正常需改进 考核级别的划分考核级别的划分 韦尔奇论活力曲线韦尔奇论活力曲线 “认为活力曲线是残酷的,这是错误的逻辑的出的结论。是那种弥漫着假慈悲 的企业文化所能产生的后果。 “让一个人待在一个他不能成长和进步的环境理才是真正的野蛮行径或者假 慈悲。” “做出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误.是的,你可以会错失几 个明星或出现几次大的失误-但是你造就一支全明星团队的可能性却会大 大提高。 这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。” 一年又一年，“区分”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。 “我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我 们企业里建立起一种绩效文化。” 活力曲线需要奖励制度来支持:提高工资/股票期权/职务晋升 lA类的奖励是B类的2-3倍,并得到大量股票期权 lB类中有60-70%的会得到股票期权 lC类通常必须走人 （158000人，173个CEO） 考核形式考核形式 被考核者 （部门/个人） 委员会 审核 满意度评价 满意度评价 考核 沟通 申诉 人力资源部或民主 管理委员会 人力资源部 考核组织 考核者 （直接管理者） 相关部门相关部门 信息提供 信息提供 评价与分配评价与分配 评价 分配 职位评估 基本工资 任职资格 职位晋升 工作绩效 调薪与奖金 累计贡献 员工持股 如何设立绩效目标如何设立绩效目标-绩效目标来源绩效目标来源 绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 1、来源于职位应付责任，但有不完全等同 2、来源于部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献 3、来源于业务流程最终目标，体现出该职位对流程终点的支持 二、中二、中层经层经层经层经 理的角色和任理的角色和任务务务务 四级管理者四级管理者 l l 三流管理者：三流管理者： 冲锋队队长，救火队队长冲锋队队长，救火队队长 l l 二流管理者：二流管理者： 带人做事带人做事 l l 一流管理者：一流管理者： 让人做事让人做事 l l 超一流管理者超一流管理者 让人思考让人思考 管理者角色与成长管理者角色与成长 l l 梨园世家、杏园子弟。梨园世家、杏园子弟。 其职业意识是从青少年时代就开始培养的。其职业意识是从青少年时代就开始培养的。 l l 在职业的舞台上，每个人都要扮演自己的职业角色。在职业的舞台上，每个人都要扮演自己的职业角色。 职业革命家切职业革命家切格瓦拉，格瓦拉，“愤青愤青”，“安徽保姆安徽保姆”。 l l 选择的困惑选择的困惑上班路上乘车人的心态。上班路上乘车人的心态。 l l 成熟的职业人不会任性、撒娇。成熟的职业人不会任性、撒娇。 l l 珍惜工作！热爱工作！珍惜工作！热爱工作！ 诸位毕业同学：你们现在要离开母校了，我没有什么礼物送给你们，只好送你们一句话。 这一句话是：珍惜时间，不要抛弃学问。 以前的功课也许有一大部分是为了这张文凭，不得已而做的。从今以后，你们可以依 自己的心愿去自由研究了。趁现在年富力强的时候，努力做一种专门学问。少年是一 去不复返的，等到精力衰竭的时候，要做学问也来不及了。 有人说：出去做事之后，生活问题急需解决，哪有功夫去读书？即使要做学问，既没 有图书馆，有没有实验室，哪能做学问？ 我要对你们说：凡是要等到有了图书馆才读书的，有了图书馆也不肯读书；凡是要等到有 了实验室方才做研究的，有了实验室也不肯做研究。你有了决心要研究一个问题，自然会 节衣缩食去买书，自然会想出法子来设置仪器。 至于时间，更不成问题。达尔文一生多病，不能多做工，每天只能做1点钟的工作。你们看 他的成绩！每天花1点钟看10页有用的书，每年可看3600多页书；30年读11万页书。 诸位，11万页书可以使你成为一个学者了。可是每天看3种小报也得费你1点钟的功夫；四 圈麻将也得费你1点半钟的光阴。看小报呢？还是打麻将呢？还是努力做一个学者呢？全靠 你们自己选择！ 易卜生说：你的最大责任就是把你这快材料铸造成器。 学问就是铸器的 工具。抛弃了学问便是毁了你自己。 再会了，你们的母校眼睁睁地要看你们10年之后成什么器。 胡适在一次毕业典礼上的演讲胡适在一次毕业典礼上的演讲 绩效管理中的角色绩效管理中的角色 公司人力资源部- 考核制度的制定 人力资源部与各部门- 考核制度的细化 （考核的部门特色） HR与管理者的共同责任- 绩效标准的建立 （落实到具体职位） 各级管理者- 绩效管理的实施 （计划、观察、评价、辅导、沟通） 三、三、绩绩绩绩效管理工具效管理工具MBOMBO 、 KPIKPI、BSCBSC的的 运用运用 目标任务？目标任务？讨论讨论 交管部门的工作目标是什么？交管部门进行违交管部门的工作目标是什么？交管部门进行违 章的处理和罚款是其工作目标还是任务？章的处理和罚款是其工作目标还是任务？ “ “破案率破案率” ”和和“ “犯罪率犯罪率” ”哪个更应该作为奖励公安哪个更应该作为奖励公安 人员的参考指标？人员的参考指标？ 一家公司的业务部和监察部各自的工作目标是一家公司的业务部和监察部各自的工作目标是 什么？共同的目标又是什么？什么？共同的目标又是什么？ 制定明智的目标制定明智的目标 在对价值体系进行分解时，要制定明智的目标，即目标必须SMART Specific 具体 Measurable 可测 Arrival 可行 Relative 相关 Time 时间 某公司部门量化指标举例，指标量化关键在于考核表的设计。 结果 行为 高层 中层 基层 如何设立绩效目标如何设立绩效目标指标的分解指标的分解 总目标 组织 细化的组织 企业目标 关键成功因素/ 指标 关键成功因素/ 指标 关键成功因素/ 指标 关键成功因素/ 指标 关键成功因素/ 指标 关键成功因素/ 指标 财务性指标非财务性指标 更细化的组织 关键成 功因素 /指标 关键成 功因素 /指标 关键成 功因素 /指标 关键成 功因素 /指标 关键成 功因素 /指标 关键成 功因素 /指标 关键成 功因素 /指标 关键成 功因素 /指标 KPIKPI指标分解如何操作指标分解如何操作 自下而上式？案例一 自上而下式？ 如何合理操作？案例二 战略研讨会的流程 1、相关性分析表格 2、找衡量指标 3、形成KPI 保障KPI指标体系产生绩效牵引作用，不良事故数据库的建立是 必要条件。 确定目标的禁忌语确定目标的禁忌语 加大力度 高度关注 抓大放小 积极争取 完善工作 杜绝漏洞 加强沟通 世界一流 努力提升 全面提高 大力整改 全力以赴 提高质量 确保安全 通力合作 国际水平 如何设立绩效目标如何设立绩效目标-KPIKPI KPI（Key Performance Indicators ）是对公司 及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。 l将公司远景、战略与部门和个人运作相连接。 l与内外部客户的价值相连接。 l具有长远的意义。 l少而精，可控制。 l基于战略与流程而非功能。 lKPIs是本公司“计划、行动、测量”管理循环 中的重要组成部分。它强力支撑组织愿景、价 值观的实现，促进企业核心竞争力的提升，并 导致企业运营流程的优化。 案 例 某公司某公司KPIKPI定义定义 KPIsKPIs在该公司管理循环中的作用在该公司管理循环中的作用 行行 动动 测量测量 计计 划划 KPIsKPIs提供了行提供了行 动的基础：动的基础： 流程流程 职务描述职务描述 组织架构组织架构 KPIsKPIs将有助于：将有助于： 尽早识别潜在问题尽早识别潜在问题 监控绩效目标的进展监控绩效目标的进展 确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈 KPIsKPIs将有助于将有助于 建立基于建立基于： 愿景愿景 战略战略 业务发展计划业务发展计划 财务预算财务预算 的绩效目标的绩效目标 案 例 该公司该公司KPIsKPIs指标体系构成指标体系构成 l为了打造世界一流的通讯企业，公司必须执行既定 的业务规划，为此，公司高层制定如下六大KPIs（全公 司范围内）： 人与文化 技术创新 制造优秀 顾客服务 市场领先 利润和增长 案 例 该公司的指标分解该公司的指标分解 顾客服务顾客服务 利润与增长利润与增长 市场领先市场领先 市场竞争力市场形象 营销网络市场份额 主要项目 管理 培训客户服务质量成本管理收入管理资产管理 人与文化人与文化 HR系统能力 文化工作氛围 技术创新技术创新制造优秀制造优秀 研发的有 效性 响应市场 的速度 产品多样 化 质量 改善 物料 管理 供应 商管理 案 例 客户服务客户服务案 例 要素要素目目标标标标序序 号号 主要主要测测测测量指量指标标标标 服服务质务质务质务质 量量 为顾客提供高质量的产品 1 1 客户对产品的抱怨 2 2 客户对服务态度的抱怨 3 3 产品安装的单位人工成本 4 4 承诺为客户安装产品的守时性 5 5 准时完成安装的百分率 6 6 对顾客寻求职员的响应速度 7 7 一年中产品安装的失败率 8 8 在事发第一时间解决问题的次数 9 9 产品价格的竞争力 1010维护价格的竞争力 1111维修价格的竞争力 1212付款条件 客客户户户户培培训训训训提供高质量、有好的培训 课程和培训资料 1 1 关于培训内容和培训效果的时候调查 2 2 客户对培训的满意度 主要主要项项项项目目 的管理的管理 1 1 预算完成的准时性 2 2 项目满意度 市场领先市场领先案 例 要素要素目目标标标标序序 号号 主要主要测测测测量指量指标标标标 市市场场场场份份额额额额 精确把握细分 市场，洞晓顾客多样化 的产品需求，致力于市 场渗透，赢得高速成长 1 1 市场和产品份额的增长程度 2 2 引领产品革新运动 3 3 产品组合在新市场的占有率 4 4 产品组合在现有市场的占有率 5 5 维持和延展产品生命周期的能力 营销营销营销营销 网网络络络络建设、运营一个高效率 、有效地分销网络 1 1 差旅费，销售成本 2 2 顾客增长率 3 3 顾客保有率 4 4 回应顾客请求的时间 5 5 赢得竞争对手的客户的数目 6 6 新客户的成长情况 7 7 分销渠道管理 市市场场场场形象形象在国内乃至全球范围拓 展华为公司的品牌知名 度 1 1 品牌认知 2 2 市场对公司品牌形象的期望与实际感 受到的品牌形象之间的差异程度 技术创新技术创新案 例 要素要素目目标标标标序序 号号 主要主要测测测测量指量指标标标标 产产产产品多品多样样样样 性性 在各细分市场上， 提供不同于竞争对 手、独特的、高质 量的、多样化的产 品。 1与竞争对手相比公司产品线的宽度 2与竞争对手相比公司产品的差异程度 3申请专利的数目 4新产品开发的数目 5相对于行业而言，公司产品线的宽度 6开发新技术的能力 响响应应应应市市场场场场 的速度的速度 能够以最快的速度 提供市场需要的， 具有商业价值和持 久生命力的产品。 1在既定时间、质量、成本约束下，开发项目 的完成情况 2研发周期 3文档的标准化与管理 4产品制造的难易成都 5产品维护的复杂程度 6新产品所含核心技术的多少 7产品预试时间 研研发发发发的的 有效性有效性 管理研发成本，确 保以最低的研发费 用获得最优的研发 新品。 1成本预绩效（产品毛利率） 2单位产品成本的回收周期 3产品通过商业运作可行性论证的百分率 4总研发成本 资本投 资回报 利润 投资 资本 销售 收入 成本 流动 资本 固定 资本 每吨市场价 市场占有率 仓储利用率 . . 产出率 . . 原料吨成本 . 存货天数 应收款天数 . 每吨投资资本 生产能力利用率 潜在的“KPI 考评指标” 举例 开发业务开发业务“价值树一价值树一”，确定潜在，确定潜在“KPIKPI考评指标考评指标” 筛选依据 对公司价值 / 利润的影响程度？ 指标计算的可操作程度? 该岗位对指标的可控程度? 在几十种潜在的“KPI考 评指标” 中筛选 市场占有率 生产能力利用率 每吨产品价格 产出率 每吨产品电耗 每吨产品资产投资 仓储能力利用率 应付款平均天数 如果该指标变化10%，则 对回报的影响情况如何？ 15% 4% 12% 9% 9% 3% 2% 2% 选择 暂不选 决定选 / 不选 举例 筛选出筛选出 “ “KPIKPI考评指标考评指标” 财财 务务 内部经营内部经营 流程流程 学习与成长学习与成长 客客 户户 愿景与愿景与 战略战略 平衡记分卡平衡记分卡BSCBSC 以财务性数据为主的绩效管理体系以财务性数据为主的绩效管理体系 特点 年度经营计划中纲要性提示若干 非财务性目标规划的指标，但缺 乏与日常运作连结的执行计划 企业的定期检查以衡量财务性指 标的实现情况作为重点，忽略了 非财务性指标 非财务性指标与整个评估体系未 作很好的因果联结 财务性数据发生的根本原因，不 做深入的分析和调查 客户面 内部流程 财务性指标非财务性指标 销售收入 利润总额 资金回笼 现金流量 成本支出 全自动 双缸 单缸 xxx xxxxx xxxx xxx xxxxx xxxx xxx xxxxx xxxx 学习与成长面 以财务性数据为主的绩效管理体系以财务性数据为主的绩效管理体系对企业发展带来的不利影对企业发展带来的不利影 响响 以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法 评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向 当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注 重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利， 有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行 资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现 由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致使企业竞争 力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化 片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善 一种革命性的评估和管理体系一种革命性的评估和管理体系平衡记分卡平衡记分卡 平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特卡普兰与复兴方案公司总裁戴维 诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。 目标考量 财务面 “我们在股东 眼里的表现？” 目标考量 客户面 “我们在客户 眼里的表现？” 目标考量 内部运营面 “什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？” 目标考量 学习与成长面 “我们能保持 创新，变化和 不断提高？” 使命和策略 飞行高度 飞行速度 耗油量 平衡记分卡平衡记分卡的的指标间有指标间有着着明确的因果关联明确的因果关联 更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系， 借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。 學習与成长面 員工生產力 员工满意度 信息系统建立 結 果 導 向 内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善 客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值 財務面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率 后向指標 先行指標 ( + ) ( + ) ( + ) 過 程 導 向 ( + )正面影響 ( + ) ( + ) ( + ) 战略地图 四、四、绩绩绩绩效管理中的效管理中的绩绩绩绩效反效反馈馈馈馈和沟通技和沟通技 巧巧 & & Dialogue Dialogue Dialogue Dialogue Best Practices 准备阶段：拟定面谈议程(I) 1、要点 拟定在考核面谈过程中，所要讨论哪些方面的问题，以 及解决这些问题的先后顺序。 2、要领 首先列出被考核者的关键工作要素，进而根据考核者的 管理目标确定重要性排列，依据被考核者的绩效作出有效 性排列；最后，经过综合分析，确定基本的面谈议程。 准备阶段：拟定面谈议程(II) 3、举例：以一位推销员为例，模拟结果如下： 关键工作要素重要性排列有效性排列 季度计划12351245 开辟新生意12451234 扩大老生意12341245 帐目管理12341235 时间管理12351345 其它管理12451345 客户关系12341234 内部关系12351345 协作23452345 准备阶段：拟定面谈议程(III) 4、例子解析 经过综合分析，确定面谈议程如下： 开辟新生意 扩大老生意 时间管理 客户关系 帐目管理 计划 准备阶段：确定预期结果(I) 要点： 面谈议程拟定好之后，下一步就要确定：针对每一项议 程的讨论，考核者期望达到的结果。这些结果说明了考核 者期望被考核者在绩效各个方面的改进，也表明了考核者 想通过讨论达成的目的，这些都有助于考核者成功地组织 讨论。 如果没有明确的预期结果，考核者很难左右面谈交流。 准备阶段：确定预期结果(II) 要领： 在确定预期结果时，考核者应注意避免三种 “通病”： 1、混淆结果与解决办法的区别。 2、侧重行为还是侧重观念。 3、循序渐进还是一步到位。 准备阶段：确定预期结果(III) 在确定预期结果时，考核者应注意从三个方面发挥员工 的长处。 1、保持他们目前的绩效水平，特别是如果他们的工作条件 有可能变化或在以后变得更艰难时。 2、提高已有的能力以使他们能实现难度更大的目标，达到 更高的标准。 3、调换他们的工作，扩大他们职责范围，最大限度发挥他 们的作用，以此来发挥他们的长处。 准备阶段：诊断绩效问题(I) 要点： 该阶段考核者需要找出可能妨碍被考核者实现各方面 绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。 要领： 准备阶段：诊断绩效问题(II) 举例：罗珊的“绩效诊断箱” 准备阶段：解决策略及方法(I) 要点： 一旦诊断出绩效差的原因，考核者就该思考解决策略和寻找具体 的解决方法，来帮助被考核者解决他们存在的问题，以实现你自 己的预期结果。 要领： 准备阶段：解决策略及方法(II) 要领（续）： 如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内 ，最大限度地排除它们，或尽可能减少其影响。 如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解 决态度问题。态度问题不解决，一切预期变化不可能 发生。 如果缺乏知识、经验和技能，最好首先解决知识和经验 问题。 准备阶段：解决策略及方法(III) 要领（续）： 准备阶段：解决策略及方法(IV) 要领（续）： 不能用解决发展问题的方法来处理管理问题。 使发展解决方法应以在职训练和自我启发为主，脱产培 训为辅。 考核者应该在与被考核者的讨论中，对解决方法达成共 识，这样他们才会全身心地投入。 驾驭交流过程：营造氛围(I) 没有几个管理者真正喜欢考核面谈工作，面对考核面谈， 他们也同样会有畏难情绪、紧张不安。他们担心： l 考核面谈使被考核者自尊心和工作积极性受到伤害。 l 考核面谈使考核者和被考核者之间的权力不平衡暴露 无遗，使平日形成的双方默认为“非正式关系”受到干 扰和破坏。 l 考核面谈注定要指出被考核者绩效差的方面，难免双 方尴尬。 驾驭交流过程：营造氛围(II) 员工也对考核面谈抱有矛盾心理，这使他们感到压抑和 痛苦。他们忧虑： l他将决定我明年的工资。 l 他可能影响我企盼已久的晋升。 l 他将为我设定一个让我的生活变得痛苦的目标。 l 他将告诉我的工作质量是否可接受。 驾驭交流过程：营造氛围(III) 考核者所要营造的氛围应该是： l 让被考核者感到自己也享有一定的权力和主动。 l 花一些时间讨论被考核者绩效好的方面，而不是只说 一二句表扬激励的话。 l 当讨论到被考核者投入大量时间和精力而恰恰绩效很 差的地方，应注意肯定其付出。 l 要确保把时间和精力用在绩效有可能提高的方面。 驾驭交流过程：营造氛围(IV) 驾驭交流过程：注意开始 l成熟的交流者应谨慎地选择开始的方式。好的开端等 于成功的一半。 l 急于讨论内容，而忽略讨论的方式，是部分交流者“ 通病”。实践中，很多交流失败的原因都可追溯到谈 话的最初几分钟。 l 花很短的时间，明确所谈议项及其顺序，指明想达到 预期结果，是考核面谈开始的明智选择。 驾驭交流过程：平衡讲与问 l高效益的交流者，懂得审计度势地调节自己讲与问的 平衡。判断标准：你能否调动对方参与讨论的积极性 ，赢得他们的合作。 l 倾听被考核者的个人意见，有利于考核者全面了解情 况，印证自己的判断，把握交流的基调。 l 问得多、讲得少，有利于为面谈营造一个积极的氛围 。你用提问向对方表明：你对他们回答感兴趣，你理 解他们的观点，你尊重他们的想法和意见。 l 讲得多、问得少，会产生一个消极的氛围，使对方感 到自己被控制、被疏远、被挫折。 驾驭交流过程：处理话题偏移 l话题偏移是考核面谈的最大威胁之一：它们打乱模式 ，使内容变得毫无次序、混乱不堪；它们使面谈迷失 方向，从而使到达目的地更加困难。 l 纠正： 1、及时表达不同意见，理性加以制止。 2、每项议题开始时，指明方向，这样可以澄清谈话 双方应起的作用；每项议题结束时，进行总结，以确 保交流的连贯性。 3、果断终止无成果的辩论。 驾驭交流过程：鼓励坦诚 l要想交流成功，双方必须坦诚。你希望对方把工作、绩 效、未来方面以及碰到的困难、忧虑、失败感受吐露真 情，这需要给他们安全感。 l 你应该： 1、恰当反应：在整个交流中对他人的讲话给予真诚反 应，避免反应不够和反应过度两种误区，掌握平衡。 2、显示坦诚：先用己方行为显示坦诚，并以此表明你 也渴望对方坦诚。 3、善于表达分歧：分歧不总是有负作用，理智的分歧 对面谈时保持氛围往往是有益的。 驾驭交流过程：激发对方投入(I) l 抵制的根源 1、我将为此种改变付出什么代价？ 2、我能从行为改变中获得什么利益？ 3、我付出的代价高于所要获得的利益吗 ？ 驾驭交流过程：激发对方投入(II) l 利益需要价值 1、我们必须改变目前处理事情方式的需要。 2、我们认为这种改变在未来将给我们带来的价值。 l 需要与价值实际上有所不同，其差异尤其表现在对有 效劝说时的作用。 驾驭交流过程：激发对方投入(III) 我不需要改变 我不满意 我不满意的程度在增大 我必须采取一些行动 对需要认识的开发过程图 我应该采取行动 如果我采取行动的话， 我能知识其价值 价值高于代价 我将采取行动 对价值认识的开发过程图 驾驭交流过程：激发对方投入(IV) l 劝说策略和步骤： 1、开发对改变的需要的认识。 2、开发对改变的价值的认识。 3、开发解决问题的主动性。 4、开发代价最小的解决办法。 驾驭交流过程：避免对抗与冲突(I) 冲突的结局： 鉴于主管权威性，冲突很可能会以WinLoss的局面 收场。但这仅是表象。不幸的是，主管此时的胜利业 已付出了最大的代价，因为它彻底摧毁了部属对主管 的信心，而使他决意不再与主管开诚布公地沟通。此 时，面谈以彻底失败而告终。 驾驭交流过程：避免对抗与冲突(II) 现场冲突的区别与处理： l 情绪化对抗 令其转入冷静后再谈，或暂时搁置，改日再谈。 l 理性化对抗 明确告知你的感受和遗憾，停止面谈，从长计议。 面谈结论处理：填写考核表 1、对面谈过程中达成共识的结论性意见或经双方确认的 关键事件或数据，面谈结束后，应及时予以记录、整 理，填写考核表。 2、对员工上一阶段的绩效表现，主管若在面谈过程中发 现自己评价有偏差，应勇于及时修正考核成绩。 3、主管和员工应明确：双方在面谈过程中对下一阶段绩 效计划/目标所达成的共识，会后不能随意更改；如确 需更改，须及时通知对方。 五、如何五、如何对对对对下属下属进进进进行行绩绩绩绩效效辅导辅导辅导辅导 员工绩效改进计划员工绩效改进计划 战略目标和经 营重点 企业KPI 指标 部门KPI 指标 部门职责 二级KPI 指标库 KPI指标库 KPI分 解 提 取 经 营 检 讨 提 取 经营检讨 平衡记分 法 个人KPI指标 职位职责 分解 个人绩效改进计划构成图 职业化行为要求 任职资格行为标准 转 化 个人行为指标 个人绩效改 进指标与计 划 相关个人绩效目标相关个人绩效目标相关名词素质相关名词素质 q素质 是能区分在特定的工作岗位和组织环境中工作绩效的各种个人特 征的集合（包括技能、知识、社会角色与自我形象等） 。 结果或目标（做什么）+ 素质与行为（ 如何做）= 高绩效 动机动机行动行动 结果结果 个性、自我形象个性、自我形象 、价值观、内驱、价值观、内驱 力力 技能及知识技能及知识产品数量与质量产品数量与质量 ，客户满意度，客户满意度， 新技能掌握速度新技能掌握速度 何为素质（COMPETENCY）？ 素质的冰山模型素质的冰山模型 价值观 自我形象 个性/人格 内驱力/社会动机 知识 技能 如何寻找素质？如何寻找素质？ 关键事件访谈法（关键事件访谈法（BEIBEI） l l 目的目的：通过对绩优员工以及一般员工的深度访谈，获取与 绩效相关的素质信息的一种方法。 l“关键事件关键事件”的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的关 键事件的详尽描述，显露与挖掘隐藏在冰山下的行为人的 素质，因此访谈者对于关键事件的描述必须包括以下内容 ： 这项工作是什么？ 谁参与了这项工作？ 访谈者是如何做的？ 为什么？ 结果怎样？ 市场经济是一种人类文明 中国的市场经济进程： 1、商品定价权的转化 2、产权制度的变化 3、宏观调控方式的变化 l事先的平等，结果的不平等； l形式上的平等，实际上的不平等 观点： 1、通货膨胀的本质货币增发 2、从日本广岛协议之后的经历来看人民币升值 3、中国证券市场的若干问题 4、宏观经济环境与薪酬 5、亚当斯密的国富论的四个观点 “看不见的手” “分工的效率” “劳动价值论” “教育的意义” 幼稚园阿姨的四句话 “THANK YOU”! “I AM SORRY”! 有苹果大家吃！ “SHARE”! “餐前便后要洗手”！赵履宽 1 1）确定绩效改进目标，包括：）确定绩效改进目标，包括： 工作绩效改进目标 个人能力提升目标 注意：注意：目标要具体，难度要适当；容易改的先改，容易见效的先改。 2 2）拟订具体的行动方案，包括：）拟订具体的行动方案，包括： A、阅读指定的书籍、报刊和杂志等； B、参加脱产的培训和经验交流活动； C、在职培训活动； D、实际观摩与指导活动等。 3 3）明确资源方面的保障）明确资源方面的保障 确定需要哪些外部资源和内部资源，并予以保障，这些资源包括： A、组织与上级 B、员工的客户 C、培训教师 D、企业培训制度等 制定绩效改进计划制定绩效改进计划 六、六、绩绩绩绩效管理中的激励原效管理中的激励原则则则则 在企业的经营活动中，还没有一种运营成本比劳动力成本更可控 制和对利润有更大的影响。 调查表明：在服务行业和劳动密集型企业中： 1 美元总成本中有40 - 80 美分为劳动力成本 在过去的20年中，美国每年用于劳动力的津贴 2500亿 7400亿 薪酬专家薪酬专家 理查得理查得 汉得森汉得森（Richard HendersonRichard Henderson）: : 一项调查：一项调查： 对目前薪资的看法 公司性质不错，我非 常满意 还行， 我满意 太少，与我的 付出相差太大 我比较满 意 一般，不 太满意 总计 国有企业0.79%11.39 % 27.38%4.42%56.02%100.00% 事业单位1.02%12.63 % 26.70%4.44%55.22%100.00% 私营.民营企 业 0.89%13.33 % 20.67%4.95%60.16%100.00% 外商独资.外 企办事处 1.45%18.79 % 14.63%6.95%58.17%100.00% 政府机关0.59%12.23 % 27.02%4.73%55.42%100.00% 中外合营(合 资.合作) 1.30%16.61 % 17.10%6.25%58.74%100.00% 总计1.05%14.48 % 20.86%5.40%58.21%100.00% 中国企业薪酬满意度调查中国企业薪酬满意度调查 薪资的战略定位薪资的战略定位 吸引，保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标 提升员工满意度 薪酬体系 工资： 基本工资 职等工资 奖金： 绩效奖金 年度奖金 单