精髓ppt演示课件

1 C CP PT T SIX SIGMA 精髓及Leader訓練 C CREATION P PERFECTION T TEAMWORK 1. 2 SIX SIGMA 精髓 1. 變異 - 變異觀念 2. 由上而下-專案擬定 3. 角度-Voice OfX= Boss, Customer, Process 4. 邏輯思維及統計工具- DMAIC & Tool 5. 研發的態度-完美的設計及零缺點的要求 6. 團隊的綜效 2. 3 顧客感受 的品質 生產者主張的 品質 變異 1.變異 設計(生產)與顧客的(Gap-變異)隨處可見 火車與捷運 站在顧客使用立場去設計減少認知差距站在顧客立場去作業減少製(流)程偏差 3. 4 在統計學定義而言： 六標準差是指在完美情況下每10億個量測值中，其缺點只有 2 個機會，亦即 2 PPB（Part Per Billon），也就是良品率有99.9999998%。 依Motorola公司所訂立的品質水準而言： 量測值中可能發生的變異納入考量，偏離規格中心 1.5 sigma 後允許缺點為 3.4 PPM（Part Per Million），良品率達到99.99966%。 就實務上而言： 六標準差是一種邏輯理念及改善手法，運用策略、文化改變及各種管理與統計工具 整合一起使用，而達到顧客滿意、成本降低、獲利增加及追求完美的目標。 【six sigma 意義】 4. 5 “”強調的是變異。過去，我們所關注的是平均值，但平均值往往掩蓋了變異， 掩蓋了品質方面的真正問題。 6尋找的是DPMO。DPM0表示在一百萬次機會中可能出現缺點的次數，如果 我們從顧客需求的角度定義機會與缺點，這DPM0的大小就能充分反映品質未滿 足顧客需求的程度。 6重視的是流通合格率。6管理對根據顧客需求確定的關鍵環節計算流通合格 率，真實地反映了過程績效，揭露了過程中嚴重的品質損失的環節，倡導“第一 次就把事情做好”。 6關注的是從供應商到顧客的“流程圖”。從供方、輸入、過程、輸出到顧客的流 程圖(SIPOCCOPIS)，它始終關注顧客的需求，並不斷向前傳遞，使我們在6 管理中能識別過程角色、界定專案範圍、全面瞭解過程、明確改進方向。 6追求的是百萬分之三點四的缺點水平。6管理激勵我們執著追求卓越的企業 文化，持之以恒地去改進品質，但是也不怕暫時的挫折和失敗。 【six sigma 變異觀念】 5. 6 2.由上而下 經營目標的意義 WHY TOP DOWN ? 目標是創造企業整體績效的指標 目標用來整合資源與團隊合作 目標用來激發個人的意願與能力 全公司經營目標 事業群1 目標 事業群2 目標 事業群3 目標 部門1 目標 部門2 目標 部門3 目標 部門4 目標 部門5 目標 個人1 目標 個人2 目標 個人3 目標 個人4 目標 個人5 目標 個人6 目標 個人7 目標 各事業群皆達標 公司郤賠錢 有意義嗎? 改善活動也一樣 目 標 製 訂 方 向 目標製訂方向 6. 7 多數人對產品或服務的品質，都只針對某些特性，而且只有模糊的瞭解。 手機的品質 面板的品質 不同人對不同產品或服務的品質的定義都不盡相同。 先瞭解什麼是品質？客戶對品質的認知是什麼？ 認知會不會隨著人、時、地而變？設計的觀點與使用者的觀點會不同嗎？ 3. 角度 【品質？】符合顧客需求(Voice Of Customer) 1PPM不良的 認知差異? 7. 8 從生產者角度來看： 若產品的規格上下界為 m- , m+ ，則 （1）SONY-美國廠：沒有不良品產出。 （2）SONY-日本廠：有比例極低之不良品產出。 從合乎產品規格的角度來看，SONY-美國廠的產品品質應該比 SONY-日本廠的產品品質來得好。 從消費者角度來看： SONY-日本SONY-美國 A（68） A（33） B（27） B（33） C（5） C（33） D（0.3） D（0） A 級品：SONY-日本廠顯著高於SONY-美國廠 B 級品：SONY-日本廠與美國廠並無顯著差異 C 級品：SONY-日本廠顯著低於SONY-美國廠 案例：電視機顏色密度之分布案例：電視機顏色密度之分布 品 質 損 失 ($) LOSSLOSS 規格下限(m-)規格上限(m+)規格中心(m) 允差 品質特性（顏色密度) 之常態分配曲線 損失函數曲線 日本廠 美國廠 均等分配 SONY日本與美國兩個電視廠採用相同設計和允差規格，但日本工廠 之品質分佈為常態分配，不良率為0.3%；美國廠之品質分佈為均等分 配且無不良品發生。 價錢相同你會買那一個價錢相同你會買那一個? ?為什麼為什麼 ABBCCDD產品產品RankRank 8. 9 華航波音飛往日本沖繩那霸的班機，降落時 爆炸燃燒 2007.08.20 美國明尼蘇達州大橋倒塌，2007.08.02 有些 品質不良， 是不允許發生的 DELL筆電因電池過熱而著火。 廣州愛立信手機炸胸 國產貨充電出事 明報新聞網 (2007-06-29) 9. 10 2.DMAIC理性解題的工具應用 擅用資訊工具推動擅用資訊工具推動 6 sigma6 sigma Minitab 一套容易學習的統計軟體 適用在品質管制的工具 具6 sigma所需相關統計工具 廣為推動公司所採用 6 sigma強調事實管理 統計分析廣泛應用於 MAIC各階段 6 sigma專案人員不再需 要執行複雜的計算,而重 視於數據蒐集,軟體應用 及解析結果的能力 4.【DMAIC】 邏輯思維與統計工具 10. 11 持續改善活動之種類 11. 12 w 理性基於事實（技術問题，複雜） w 經驗非技術問题，簡單 w 創造性没有数據腦力激盪 解決問题的三種途徑 12. 13 yx1 , x2 , x3 , , xk Dependent (應變數)Independent (自變數) Output (輸出)Inputs (輸入) Effect (結果)Cause (原因) Symptom (症狀)Problem (問題) Monitor (觀察)Control (控制) f 稱為轉換函數，transfer function 流程改善之核心觀念 13. 14 【DMAICl各階段工作重點】 DMAIC與Yyx YYY yyy 衡量 (M) 分析 (A) 改善 (I) 管制 (C) 流程圖 FMEA Multi-vari Analysis 實驗設計 (DOE) RSM 管制計劃 (Control Plans) + 防呆+ SPC 圖形方法 統計方法 定義 (D) Customers, CTQs, Ys 找出可以衡量 及管理之 y Narrow Down ! 10 5 critical xs 15 20 所有可能 xs 14. 15 Y y x 之概念 沒有 Y，你的 y 可能是 錯的，造成品質投資的 浪費。 不知道 y，你將無法滿 足 Y 。 知道 y 是什麼後，你還 要找到 xs 來改變 y， 以獲得適當的 y來滿足 Y。 Y Mura Y Cell Gap 輝度不勻 其它 xs 印刷速度 曝光能量 固烤溫度 其它原因 顧客所認為影響 品質之關鍵要素 輸出變數 變異之來源 需要改進或 控制之項目 滿足 改變 調整 15. 16 Define Step 0: 了解顧客、掌握顧客需求 選擇專案、制訂專案章程 重點 Y Y Y 要與組織策略及顧客需求結合 Measure Step 1: 選擇CTQ特性 Step 2: 定義績效標準 Step 3: 驗證量測系統 重點 y y y y 之數值是否能呈現實際績效 Analyze Step 4: 確定製程能力 Step 5: 定義績效目標 Step 6: 鑑定變異來源 重點 了解 y 之現況 定義 y 之改善目標 找出 potential xs, y = f (xs) 找出可以衡量 及管理之 y DMAIC之手法 16. 17 Improve Step 7: 篩選要因 Step 8: 發覺變數間之關係 Step 9: 設定操作允差 重點 找出 critical xs 找出 Transfer function f Critical xs 之最佳設定及操作範圍 Control Step 10: 驗證量測系統 Step 11: 決定製程能力 Step 12: 實施製程管制系統 重點 能否有效量測 critical xs 之值 確認改善後之 y 的績效並確認管 制 xs 之能力 預防或管制 critical xs 之值的變化 以維持改善成效 Standardization, Project Translation, Knowledge Management DMAIC之手法 17. 18 15XP零輝點改善 雷射修補率 修補後零輝點率 Array製程Cell製程 CF膜上異物 SE殘BCE殘 CVDPHO DRY SERSDD SDE配向 銀/散 y1y2y3 Y Y2 Y1 y11y21y31y41y51y71 UL/Chamber冷卻異物 Slit Valve Leak 02水洗單位異物發塵 COATER清潔不佳發塵 LL-Oing磨秏發塵 Chamber內陶瓷板發塵 液切出口液切風刀 Slit Nozzle結晶 USC GAP 轉載機靠PIN距離 PCM5停滯時間 USC真空壓 SUS管材質 FEEDER轉速 Cleaner水洗風刀刷傷 濾心更換週期過長 濾心材質 AK部排氣量 AK壓力過大 PM頻度 X92X11X91X12X21X22X31X32X51X41X52X61X62X63X64X65X82X81X72X71 框膠 D M AI C y91y81y61 Y/y/xY/y/x在改善邏輯上之關聯性在改善邏輯上之關聯性 18. 19 Six Sigma12步驟簡介 19. 20 5.研發態度-零缺點(完美)的設計理念 當火柴點不著當火柴點不著? ?你的反應是你的反應是-?-?當你喝一杯珍珠奶茶，被噎到你會怪誰當你喝一杯珍珠奶茶，被噎到你會怪誰? ? 當你搭飛機，你是否在乎每一次起飛與降落都成功當你搭飛機，你是否在乎每一次起飛與降落都成功 ? ?那飛機起降良率要多少那飛機起降良率要多少? ? 零缺點的觀念，你認為有無必要用在你的流程上甚至產品上零缺點的觀念，你認為有無必要用在你的流程上甚至產品上? ? 研發的態度-Impossible ?的設計堅持 1986美國挑戰者太空梭升空爆炸 911美國國難 没看到之前 大家都認為 不可能? Im possible - 決定在觀念 研 發 信 念 美国空军和降落伞美国空军和降落伞 20. 21 6.團隊綜效 為何要組成品質改善團隊？ 表示自已及他人皆 知道的事情或問題。 和則表示自已或 他人的任一方所知道 的事情或問題 是雙方皆不知道的 事情或問題，藉由品 質團隊的成立及品質 手法的學習、運用及 重覆思考來領悟的 部分 喬哈利之窗 21. 22 這樣絶對不會有共識 但可能被迫有溝通 這樣的Team work Mission Impossible 22. 23 透過突破策略，完成跨部門或較複雜之專案 與盟主或高階經營領導層溝通 協助審查專案的進度表是否務實，並緊盯著專案進度 協助處理公司內部抗拒或不願合作的人 協助處理專案小組成員間的歧見與爭端 彙整相關資料提報盟主，協助評核活動執行成效 黑帶的職掌 23. 24 【六標準差改善及優化】 導入容易推動難 推動容易維持難 維持容易習慣難 習慣成自然 24. 25 總經理 PDP事業部CRT事業部TFT事業部 盟 主 SIX SIGMA推行委員會 品質 / 財務 / 人資 / 資訊 黑 帶 黑 帶 盟 主 盟 主 盟 主 緑 帶 緑 帶 緑 帶 緑 帶 品 管 圈 品 管 圈 品 管 圈 品 管 圈 品 管 圈 品 管 圈 參 照 TFT 模 式 參 照 TFT 模 式 黑帶大師MBB 4/5/2004 Kick off 華映【 SixSix Sigma管理系統】推動架構 30/9/2003 Kick off 2/24/2005 Kick off 25. 26 2003年2007年six sigma成效- 小投資大回收 品質成本下降改善專案增加 26. 27 【TFT事業部執行六標準差現階段的回饋】 高階主管從被動支持，變成主動參與，從新燃起學習的興趣 成效從保守的ROI300萬開始，變成各廠1000萬 對DMAIC各階段工具之功用從懷疑，變成肯定 過去很少談到流程與顧客，現在有共通術語及主題。 由內外部客戶觀點決定改善方向，確實掌握客戶心聲。 將製程經驗與統計理論合而為一，強化問題解決能力。 學會認真確認問題，以統計工具檢定因果關係，運用DOE/田口 讓參數最適化。 成功歸功於成功歸功於熱情熱情的投入與努力的投入與努力 27. 28 1.專案 專案未能結合公司經營目標，也未能反映客戶重視的問題。 專案範圍太廣，對問題認識不清，忽略了對生產現場的衝擊，而無法順利結案。 專案財務效益不昜與營運報表聯結，高階主管質疑財務成效。 選擇已經知道答案的題目當專案。 2.人員心態 為了讓績效良好而提供了修飾過的數據扭曲了事實。 課程訓練沒有應用到工作實務，技術力(經驗及專業)不足，空有工具但無法展現。 黑/綠帶的協調能力不夠，組員因為其他事情的忙碌而無法配合工作的推行，最後演變成 黑/帶自編自導的獨角戲。 過程擁有者不讓別人知道的瘡疤，黑/綠帶在解題過程中，受到刻意阻撓。 黑/綠帶都是兼任，在實務上會有輕重緩急的排序困難。 3.高階主管想法 只要提供經費給幹練的主管去導入，任務就完成了，過一段時間就可以驗收成果了。 視SIX SIGMA為仙丹，過度期待以致落差太大。 培養了一堆統計高手的黑帶便以為建立了一個無堅不摧的萬能團隊，忽略了公司需要的 是一個完善的SIX SIGMA改善體系。 【六標準差體驗與優化】 28. 29 確認反映VOC/VOB的 CTQ，COPQ，以CTQ/COPQ爲基礎，選定Project 挖掘潛在的Project(各廠BB專案團隊由下展出專案名稱及目標) vVOB CTQ v如各廠產能提升XX %，成本降低XX % 如何轉換成CTQ v年營收XXXX億，利潤XXX億 如何轉換成CTQ vCOPQ 分析 CTQ v如各廠Y rank降低X% 如何轉換成CTQ vVOC CTQ v如客戶要求零輝點比例至少XX % 如何轉換成CTQ vLRR XXX ppm、IFIR XXX ppm 如何轉換成CTQ 華映 Six Sigma專