员工培训与开发课件_3

第七章 员工培训与开发 本章学习目标 1阐述员工培训与开发的内涵、关系及其重要性 。 2理解培训原理，阐明各种培训方法的特点。 3评估员工的培训需求。 4设计有效促进学习的培训项目，编制完备的 培训计划方案，选择恰当的培训方案评价体系。 5解释员工社会化，制定新员工上岗引导计划。 6比较说明各种员工开发方式。 1 第一节 培训与开发概述 第四节 新员工导向与组织社会化 第三节 培训与开发系统的设计及实施 第二节 学习原理与培训方法 目 录 第五节 人员开发 2 第一节 培训与开发概述 3 一、培训与开发的基本概念 （一）什么是培训与开发 两者不加区分一起诠释的含义为：员工培 训与开发是一个为组织员工灌输组织文化、道 德，提供思路、理念、信息和技能，帮助他们 提高素质和能力，提高工作效率，发挥内在潜 力过程。实质是组织就正式员工的综合发展工 作与开发人力资源的活动。 （二）培训与开发的区分 4 项 目 侧重 点 时间 内 涵 参 与 阶段 性 工作 经验 培 训 当前 工作 较短 较 小 强 制 较清 晰 运用 度低 开 发 未来 发展 较长 较 大 自 愿 较模 糊 运用 度高 表7-1 培训与开发的比较 5 （三）培训与开发的行为模式与关注重点 1培训与开发的行为模式 管理措 施 需要动机行为绩效组织目 标 培训与开发项目 6 2员工培训与开发的关注重点 注重知识的创 造与共享 注重培训开发与 经营需要的连接 注重知识与 技能传授 7 二、培训与开发的意义和地位 培训与开发的意义 员工是组织的血液，是现代组织“生意中的生意 ” 培训与开发的地位 招 聘 人员 配置 选拔 任用 绩效 考核 奖 酬 培训 培训与人力资源管 理的其他职能密切 相关，相互支持。 8 三、培训与开发的类型 （一）按照培训与开发的对象与重点划分 1新员工导向培训 2员工岗前培训 3员工岗上培训 4管理人员开发 5员工职业生涯开发 9 （二）按照培训与开发同工作的关系划分 1不脱产培训 2脱产培训 3半脱产培训 （三）按照培训内容划分 1知识培训 2技能培训 3态度培训 10 第二节 学习原理与培训方法 11 一、学习理论与学习方式 （一）操作学习理论 这种理论认为行为是其结果的函数。 （二）社会学习理论 这种理论认为，个体不仅可以通过直接经验 进行学习，还可以通过观察或听取发生在他人 身上的事情进行学习。 关注过程 榜样刺 激 受训者 特点 保持记忆 编码 组织 练习 行为复制 行动执 行 准确性 信息反 馈 强化过程 积极诱 因 奖励 图7-3 社会学习过程 12 期望理论认为，一种行为倾向的强度取决于 个体对这种行为可能带来的结果的期望强度以 及这种结果对行为者的吸引力。 （三）期望理论 13 1代理性学习 2亲验性学习 (四）两种性质不同的学习方式 成人学习的特点 成人学习者需要尊重 需要知道为什么而学 自强自立 积累了很多阅历 肩负多重责任 受到内部和外部激励而学习 14 二、学习风格与学习过程 在员工的培训与开发活动中，应当注意使用 多种不同的方式来组织和传递同一个信息，以 使多数人接受和理解它，为不同学习风格者提 供最合理的学习形式。 个体的学习风格 15 学习成果及其所需的内外在条件 类 型内 涵内在条件外在条件 言语信 息 名称或标识、事 实和知识体系 以前学过的知识和语 句信息 将信息编码存入记忆 反复练习 有意义的内容 前瞻的组织者 回忆性线索 智力技 能 知道如何去做， 各种概念和规则 回忆前提条件、类似 的任务 和采取的策略 将新旧知识联系起来 认知策 略 管理自己的思考 和学习，能够调 整学习的过程 回忆前提条件、类似 的任务和采取的策略 策略的口头描述 策略说明 提供反馈的实践 为应用战略提供机会的各 种任务 态度 个人行动选择， 个人偏好一定行 为方式的信念和 情感综合 掌握首要条件 确定示范者 认知失调 示范演示 适当的学习环境 可靠的信息来源 强化 运动技 能 身体运动的协调 性 回忆局部技能 项目协调 实践、演示 外部反馈的逐渐减少 16 学习过程与学习指导 学习过程环节 预期知觉加工存储语义编码 长期储存恢复推广满足 培训与开发项目设计与实施的启示 其一，应使员工明确为什么要学习。 其二，应将个人的经验作为学习的基础。 其三，应为员工安排实践机会。 其四，应通过观摩、交往与互动来促进学习。 其五，应当为受训者提供及时的反馈。 其六，应当构建合作性学习小组和实践小组 17 三、通用培训方法介绍 （一）演示法 1讲授法 2视听法 3远程教育 （二）内行传授法 1在职培训（OJT ） 2案例研究 3情景模拟法 4游戏法 5角色扮演法 6行为模仿 7互式视频法 8互联网培训法 18 又称团体学习法，主要是指让受训者分享各种 经历和观点，理解动态的人际关系及其力量， 树立起对群体或团队的认同感，审视自身和同 事的优缺点，并恰当对待之，从而提高群体或 团队绩效的一类培训与开发方法。 1行动学习法 2冒险学习法 3团队培训法 团队培训主要有交叉培训、协作培训、领 导技能培训等三种。 （三）团队建设法 19 第三节 培训与开发系统的设计与实施 20 一、培训与开发的系统模型与指导性设计程序 （一）培训与开发的系统模型 需求 分析 确立 目标 制定 计划 组织 实施 成果 转化 评估 改进 反馈 21 第一步：开展需求分析，找出问题，确定培训与开发的 必要性。 第二步：设置培训开发目标，确定项目活动的目的 和预期结果。 第三步：制定计划方案，确定如何使参加者的学习效果 最大化。 第四步：组织实施计划，确定如何开展培训开发活 动并使之按计划有效完成。 第五步：转移和巩固学习成果，确保培训开发成果 转化进实际工作。 第六步：评估培训开发项目的效果，确定计划方案 和实施过程是否有效并改进之。 （二）有效培训开发系统的指导性设计程序 22 二、需求分析与确立目标 （一）需求分析 需求评估结果 受训者要学些什么？ 谁接受培训？ 培训类型 培训次数 购买或自行开发培训的 决策 借助培训还是选择其他 人力资源管理方式，如甄 选或工作重新设计 需求原因/压力点 法规、制度 基本技能欠缺 工作业绩差 新技术的应用 客户要求 新产品 高绩效标准 新的工作 评估内容 组织 分析 任务 分析 人员 分析 需要哪 些培训 谁需要培训 图7-6 培训开发需求分析过程 23 （二）确定目标 _确定培训活动的目的和预期结果。 每一培训开发项目都应当确定自身切实可 行的总体目标、分阶段目标以及各项工作的具 体目标。 良好的培训目标的三个一般构成要素： 组织希望员工做什么（绩效） 组织可以接受的质量或绩效水平是什么 （标准） 受训者在何种条件下有望达到理想的培 训结果 24 三、计划的制定与组织实施 （一）培训计划的基本要素（4W2H） When 何时培训？ Where 何处培训？ Who 谁来培训？ How 如何培训？ Hou Much 花费多 少？ What 培训什么？ 25 （二）培训计划必须贯彻的指导原则 （三）培训项目设计与课程计划 1培训项目目标与课程目标 2项目描述和课程描述 3课程时间进程表或项目时间安排表 4详细的课程计划 （四）组织实施培训活动(关键是要抓好) 26 九个落实 材料落实 时间落实 地点（场所）落实 设备落实 后勤落实 组织实施落实 人员落实 经费落实 师资落实 27 四个协调 培训实践活动与培训计划的协调； 培训活动各种要素资源的协调； 培训活动各阶段各环节的协调； 培训管理方、教学方、受训方信息 沟通的协调。 28 四个控制 培训活动的进程控制； 培训各项工作的质量控制； 培训经费的使用控制； 培训活动各类参与者的激励和约束 控制。 29 四、培训成果的转化 受训者特点：学习基础和准备 基本技能 “转化”的实践 知识与经验 学习动机 应用所学的愿望与收益 自我管理能 力 工作环境：转化氛围 上级支持 下级支持 资源支持 运 用所学的机会 同事支持 技术支持 文化支持 培训项目转化设计施 行 培训内容与工作的 关联 学以致用的知识和 机会 “转化”行动计划 与配合资源 自我管理战略 营造支持性环境 维持和推广 培训成 果转化 30 培训项目及其转化环节的设计与施行要点 1必须把培训知识内容与实际工作密切联系起 来，让学习者明了所学何所用，所学如何用。 2必须给受训者传授学以致用的“转化”知识 和技能，并提供应用所学内容的机会。 3应当制定“转化”行动计划，具体指明受训 者在培训结束（或培训中的实习活动）回到工 作岗位时采取什么步骤，以及何时、何处、如 何去应用所学到的内容。 31 4实行多阶段培训和过度学习。 5提供培训的后续资源和绩效辅助物等技术 支持。 6推行自我管理战略（让员工做好运用新技 能时的自主管理准备）。 7营造支持性工作环境（有助转化的组织氛 围，管理者、同事的支持等）。 32 五、培训（项目）的评估 依据培 训需求 和目标 确定具 体可测 的培训 成果 设置培 训成果 衡量尺 度 设计评 估方案 实施方 案,成本 收益 分析 1评价什么 2评价好坏 3如何评价 4. 如何确定培训的投资回报率 33 培训总成本 直接成本间接成本 人 员 薪 资 福 利 材 料 用 品 费 用 教 室 设 备 费 用 差 旅 费 用 一般 性办 公用 品设 施的 相关 费用 无法 计入 项目 的差 旅等 费用 支持 性管 理、 辅助 人员 薪资 与培训项 目无直接 关系的培 训部门人 员薪资 图7-9 培训成本构成 34 第四节 新员工导向与组织社会化 35 一、新员工导向与组织社会化的概念 （一）新员工期望与现实冲击 （二）新员工导向和组织社会化 有效的新员工导向与组织社会化工作，可大大减少 新加入组织者上岗初期的紧张不安，以及可能感受的 现实冲击，安下心来投身工作，尽快进入职位角色， 创造佳绩。 组织社会化主要是指把新进员工或新上岗员工转化 为组织所需要的合格员工和有效工作者的过程。组织 社会化过程包括预期社会化、实际社会化和融入组织 三个阶段。 组织社会化方式又可分为正规化与非正规社会化， 个别与集体社会化，固定与可变社会化，有序性与随 意性社会化，授权或与收权式社会化等类型。 36 做好两件事： 第一，使新员工感到他们是受欢迎的，他们为自己加 入本组织的决定感到满意。 第二，使新员工认识必要的人，了解必要的事。 新员工导向的信息纲要： 1使新进员工成为正式成员的信息； 2有助于员工了解企业体制的信息； 3建立员工归属感的信息； 4公司的历史和经营哲学信息 5公司的目的和目标信息 6使员工熟悉自己岗位职责的信息 二、新员工导向的内容 37 三、新员工导向的计划与实施 1提供什么信息？ 2谁来传播这些信息？ 3何时传播这些信息？ 4何处传播这些信息？ 5如何传播这些信息？ ？ 38 第五节 人员开发 39 一、人员开发与管理开发 人员开发又称员工开发，它主要是指有助 于员工为将来工作和今后发展做好准备的正规 教育、在职体验、人际互助以及个性和能力测 评等各种有益的活动。 传统的人员开发对象仅侧重或者局限于管 理人员，称之为管理人员开发或管理开发。 人员开发的另一个基本特点是: 它在教育和培育员工的方式上与员工培训有明 显不同 40 二、人员开发过程和规划 1.人员开发过程 目前工作下一任工作将来工作 实际工作 绩效 要求的 工作绩效 目前 能力 要求的 能力 由于技术和方法等改变所 要求的新能力 差距：通过观察工作表现 来确定提高能力要求 差距：通过分析潜在能 力来确定开发要求 个人的发展要求 职业生涯 计划 高层领导认为需要增加 的开发内容 组织开发规划 在职培育组织内和组织外的开发组织发展 41 2一般员工开发的规划过程 步骤 员工考虑组织考虑组织帮助 1分析开发需求 我需要怎样改进 ？ 现在和未来工作需 要他怎样改进？ 提供评价信息，帮 其认请自己的长短 处、兴趣和潜力等 。 2设立开发目标 我想要开发什么 ？ 需要他开发什么？上级同下级共商开 发问题，提供开发 计划指导。 3确定开发方式与标 准 我该如何开发自 己并了解获得的 进展？ 如何做才能有效开 发他并把握开发进 度？ 由有关部门和人员 提供相应训练与反 馈。 4确定具体的开发行 动 我该采取什么行 动才能达到开发 目标？ 组织应推行那些活 动才能实现开发目 标？ 课程教育、人员测 评、在职体验、人 际互助等开发活动 。 5拟定开发进程表我应当在什么时 间做什么（开发 的