人力资源开发与管理(西北大学张红芳).ppt

人力资源开发与管理 主讲：张红芳博士 西北大学经济管理学院讲师 问题： 企业发展的目标是什么？ 企业发展的框架 股东 客户 企业 社会 员工 导论 对人管理观念的转变 人事管理与人力资源管理 人力资源管理的战略功能 人力资源管理的内容 对人管理理念的转变 -物本主义与人本主义 管理的定义：通过别人来完成自己的目的。 泰罗的标准化管理理论 工具的标准化 劳动操作过程的标准化 结论：把人看作机器。 案例：吊钩的例子 梅奥的人际关系理论 霍桑实验：人的社会需求 工作中的人际关系 非正式组织的作用 贾厂长的一道难题 贾厂长是上海某液压件厂的厂长，是一位对职工进行感情投资的倡导 者。他认为作为一名党员干部，国家授给你管理权力，但切忌滥用权柄 ，尤其是惩戒权。虽然必要的纪律是不可取消的，但惩戒的目的在于教 育。他认为必须信任基本群众，相信他们的自觉性，这应是管理行为的 基本出发点。 一个月底，人事科汇报说，该月发现有两名男工请了病假，都是回 家送彩电去修理。人事科请示说，这是欺骗组织的行为，要不要按常规 给他们算旷工，并给予警告处分。贾厂长听后没有马上表态。他发现这 两人都是中年骨干技工，其中一人还是党员班长。他俩都已有二十来年 工龄，平时一贯表现是不错的。贾厂长向人事科要来他俩的档案和考勤 纪录，反复翻阅、捉摸后，发现这两件事都发生在一周开始的周一或周 二；再就是，两人都有年老体衰的退休老工人父母。贾厂长说，待他好 好想想再作决定吧。 你能帮贾厂长做些分析和出些点子吗？ 返回 人事管理与人力资源管理 问题：人事部和人力资源部有什么区别？ 人事管理：行政事务性的工作 招聘、委派、工资发放、档案保管、人事规章 制度的规定、培训 技术含量低 人力资源管理 标志：1、高层中有了人事部门的代言人 2、人力资本的观念 3、培训的普遍性，尤其是管理培训 性质：战略性、决策性、个人导向性 人力资源的战略目的 帮助组织达成目标 有效利用员工的技能和能力 改善工作生活质量 提供个人成长和发展的机会 提高员工的工作满意度和自我价值实现 人力资源管理实践的内容 挑选前实践：人力资源规划、工作分析 挑选中实践：招聘、甄选 挑选后实践：薪酬、考核、培训和开发 激励原则 人力资源的维护问题 人力资源管理的执行者 问题：？ 人力资源专 业人员：方案开发与咨询 一线经理 外包或e化 2、激励原理与实践 案例：安全激励计划 某施工企业，很多职位如建筑工、木工 、焊工等都存在安全问题。 问题：你认为对这类企业应如何实行安 全激励？ 案例：让电视台的员工休息 某电视台允许员工在夏天下午一点钟下 班回家。 如果员工愿意全天工作，星期五可以全 天不上班。 讨论： 这是一种什么激励？ 行为产生的过程 需要-动机-行为-目标-满足需求 目标：个人目标和企业目标的一致性 需要是激励的开始 激励是一个过程 问题：需求得到满足，就一定会有激励 吗？ 需要理论： 马斯洛 自我价值实现 尊重的需要 社会归属感的需要 安全的需要 生存的需要 总结： 内在需要和外在需要 激励 外在需要：外在激励 内在需要：内在激励 内在与外在的区别：男孩和他的狗 外在激励方案：加薪、分红、提升、最 佳奖等 内在激励方案：工作丰富化、挑战化 外在激励 以绩效定薪酬 标准：努力与工作绩效连接、 绩效与奖励连接 奖励的价值 奖励的时间性 工作绩效与组织使命连接 成本效率 内在激励： 工作的特性：技能多样性 任务统一性 任务的重要性 任务的自主性 任务的反馈 前提条件：对成就感、对责任感和对自我成长的追求 运用：授权、工作丰富 技巧：1、在保持责任不变的同时取消某些控制。2、 让员工有完整自然的工作单元。3、增强做好工作的责 任。3、给员工更多的工作自由。5、让员工得到工作 信息 。6、使任务更复杂增加挑战。7、鼓励学有专长 玩具厂的例子 员工内在激励的障碍 企业氛围中充满政治把戏 设立许多不必要的条例让员工遵守 让员工参加拖沓的会议 在员工中推行内部竞争 提供批评性而非建设性的意见 对员工的业绩没有明确期望值 容忍差业绩的存在 没有为员工提供关键培训 对待员工不公正 未能充分发挥员工能力 公平理论 竞争的压力应该有多大？ 差距应该拉有多大？ 期望理论 期望理论：激励=希望乘以希望实现的可 能性 员工必须知觉到努力带来绩效成功的可 能性以及带来奖励的可能性 绩效反馈很重要 激励技巧： 奖励和目标相关 信息传递 反馈：正反馈和负反馈 创造环境 约束机制 3、人力资源规划 讨论： 如果一个企业的高层管理者突然相继离 开，你认为通过什么样的方式可以最大 的减小他们离职所带来的风险？ 人力资源规划的含义 是将整个人力资源管理活动与组织目标 整合起来的一条线。 是指企业为实施发展战略，适应内外环 境的变化，运用科学的方法对企业人力 资源需求和供给进行预测，制定出相应 的计划和方案，从而使人力资源需求和 供给达到平衡的过程。 引进生产线：培训规划、招聘规划、解 聘规划 人力资源规划 根据企业战略确定企业人力资源战略 人力资源预测 制定人力资源规划方案 过剩： 裁员、提前退休计划、减薪、内 部下岗再培训、工作分享 短缺：外包、加班加点、雇用员工、再 培训换岗、技术创新 人力资源规划的执行和评价 战略规划与人力资源战略 企业战略与人员素质、数量的相关性 外部环境对企业战略制定的影响 市场环境、行业环境 波特的企业战略与人力资源战略 竞争战略与人力资源战略 成本领先战略 有效率的生产 详尽的工作规划 技术上的资格证明和技能 强调与工作有关的特定训练 强调以工作为基础的薪资 用绩效评估作为控制机制 差异化战略 强调创 新和弹性 团队为 基础的训练 强调以个人为基础的薪资 绩效评估作为发 展的工具 松散的工作规划 人力资源需求预测 统计学方法：较为稳定的环境 趋势分析 比率分析：200销售人员：50行政人员 回归分析：多因素分析（灵敏度分析） 确定一个相关性最强的因素 绘制回归关系图、回归方程 判断法：专家评估法 练习 人力资源内部供给预测 HRIS 个人资料：受教育情况、个人能力或资格、工作经历经验、目前职 位及绩效 工作信息：职位、薪金、空缺数目、替代的候选人、流动比率、所 需要的资格 与因特网联系：所有申请人的资料 保密性 人员接替模型：当前绩效、提升潜力 马尔科夫模型：企业内部人员有规律的转移 调入、上升、下降、平调、调出 经理与人力资源专业人员的工作 经理 人员配置 留住雇员 人力资源部门 战略规划 开发和执行人力资源 规划 评价 4、工作分析 工作分析 案例:工作职责分歧 工作分析的概念:全面了解一项工作的管 理活动，即对该项工作的工作内容和任 职资格的研究和描述过程。 基本概念： 任务（task） 职位（position) 工作（job） 工作分析 工作描述 工作规范 工作分析的意义 是其他人力资源管理的基础 招聘 考核 薪酬 培训与开发 工作分析的步骤及方法 第一步：确定有待收集的信息类型 第二步：确定信息收集的方法 第三步：工作信息怎样被记录或做成文件 工作分析信息 工作内容：工人们在工作中做些什么 工作背景：完成工作时的条件及对工人的要求 工人的必要条件：成功地完成该工作所需要的工人 资格 不同种类的工作内容信息 广泛层次（职能或职责） 工作持有者的主要责任范围 教授的职能是教学、研究。 中间层次（任务或行为） 完成某项职能是工作人员做什么 教学职能要求：讲课、出/判考卷、沟通 具体层次（子任务） 在完成一项任务时所执行的步骤 不同类型的工作背景信息 报告关系 监督关系 判断 职权 沟通 工作条件 生理要求 个人要求 工人的必要条件 知识 技能 能力 个人特点 证书 收集信息的方法 问卷法 访谈法 观察法 工作日志 关键事变技术 职务分析调查问卷（PAQ） 职能性的工作分析（FJA） 工作的特征：员工职能、工作的种类、以及知识背景 员工的特征：推理、数学、语言、遵守指令 PAQ法 涉及到的工作类别 资料投入、思考过程、工作产出、 人际关系、工作环境、其他条件 衡量标准 使用程度、重要性、时间、发生概率、适用性 、其他 工作维度： 决策、沟通与社交能力 执行技术性工作的能力 身体灵活度 操作设备与器具的技能 处理资料的能力 工作描述和工作规范 工作概况 工作说明：概要、责任范围、工具、条 件 资格条件 练习 工作分析的执行 经理 完成工作分析 贯彻工作分析结果 人力资源部门 获得上级管理机构的 支持 规划和贯彻工作分析 项目 案例：工作职责分歧 一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上。 车间主任叫操作工把洒掉的液体清扫干净，操作工拒绝执行， 理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上 去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。 但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里没有这一类工作 。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间 来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后即向公司 投诉。 有关人员看了投诉后，审阅了这三类人的工作说明书： 机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定 ，其有责任保持机床的清洁，是指处于可操作状态，但并未提 及清扫地板。服务工的工作说明书规定:服务工有责任以各种 方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务， 但也没有包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包括了各 种各 样的清扫，但是他的工作实践是从政厂工人下班后开始 。 1、对于服务工的投诉，你认为该如何解决？ 2、如何防止类似意见分歧的发生，该公司在管理上有何需改 进之处？ 返回 5、招聘 关于招聘的案例讨论 招聘一位生产部门的人事管理员 两位应聘者 选谁？ 招聘规划 识别工作空缺 决定怎样填补空缺 确定目标总体：寻找哪一类人填补工作空缺 通知目标总体：如何寻找 会见候选人 招聘方法 内部 电脑化的职业生涯行 进系统 主管推荐 工作张榜 职业生涯开发系统 外部 雇员举荐 求职者毛遂自荐 招工广告 就业代理机构（猎头 公司） 校园招聘 有关技巧 把那些信息给予候选人 怎样提供信息 提供现实的工作预览 挑选：问题讨论 问题：从成千上万名求职者中挑选最佳雇员 1、识别该职位的关键性工作要求 2、把挑选成分组织到一个综合系统 3、用过去的行为预测未来的行为 4、应用有效的面试技术和技能 5、使面试者卷进有组织的资料交换讨论中 6、从行为模拟中增加代有观察性的面试 挑选的技术标准 效度：实际与预期工作绩效的 接近 达到效度的方法 确定ksao 选择挑选方法：行政、 技术、 行为一致性 评估效度 挑选的方法 申请表格 背景调查 证明资料的核查 面试 雇用测试 甄别功能失调行为 体检 申请表格的内容 姓名 地址 要求的职位 可以来上班的日期 教育程度 工作和薪水历史 离开前任工作的原因 证明人的名字 申请表的使用 确定候选人是否符合 工作最低资格要求 判段求职者是否具有 与工作相关的属性 警示与求职者相关的 潜在问题 评价求职者的教育背 景 核查上一次离职原因 研究其就业记录 指导面试 面试的信息 技术知识 自我评估信息 情境信息 行为描述信息 全面质量管理的概念是 什么？ 你的优点或缺点是什么 ？ 当你的某个部下粗暴的 对待客户，你将怎样做 ？ 告诉我上一次遇到你的 部下表现不好时，你是 如何处理的，雇员反应 如何？ 面试者应避免的错误 从申请表中形成初始 印象 面对面的访谈 被面试者回答问题 面试者处理信息 面试后印象的形成 错误：不知道工作的要求及员工 应具有的资格 带着偏见进入面试 提一些与工作无关的问题 提问题的方式对求职者是有 利的 简单的得出结论 候选人次序错误 晕轮效应 仓促判断错误 结构化面试过程 面试准备 开始面试 诱导信息 提供信息 结束面试 属性评估格式、评价申 请表、准备问题清单 温暖、友好、轻松的氛 围 诱导、控制、探查、做 笔记 诚实的提供组织情况 询问是否还有问题、决 策程序、时间、分手 面试中的问题（隐含主题） 在日常事务中，那些业务有您做主？ 如果我们录用你的话，什么时间可以来 上班？ 就您的了解来看，从事这份工作的待遇 应该是多少？ 您认为你适合的工作有哪些？能否排列 顺序？ 雇用测试 工作样本测试 心理能力测试：数学能力、言语技能、 演绎推理、物体视觉化能力、机械能力 人格测试：外向型、情绪稳定性、和蔼 可亲性、自觉性、经验开放性 吸引人才的误区 付不起高工资 所处行业不性感 企业处于困难或动荡时期 人力资源部门工作不得力 吸引人才的十大要素 富有挑战性的工作和技术环境 与业绩挂钩并随市场调整的薪酬 可信赖的领导 灵活性和信任感 培训与职业发展 所有者身份 沟通 自由的发挥创造 愉快的工作环境 灵活的福利计划 招聘中的十大陷阱 企业形象营造不佳 招聘广告内容空洞 以表面价值取人 360度面试 等待最完美的候选人 决定权掌握在个人手中 非结构化的面谈 临时抱佛脚 薪酬缺乏弹性 忽视情商 对招聘工作的三点建议 建立关键人员资料库 遵守面试三字经：不同的人、场合、三次 用人贵在用其所长 6、业绩管理 问题讨论 考核重要吗？ 你的企业考核现状如何? 绩效考核的重要性 提高工作绩效 是其他人力资源决策的基础 在组织中提供一种公平的理念和机会 业绩管理的步骤 1 设定业绩目标 2 业绩辅导 3 业绩考核 4 业绩反馈 设定绩效目标 目标分解 公司战略或部门目标 岗位职责 工作改善和解决问题的要求 内外部客户新要求 设立绩效目标的原则 Specific Measurable Attainable Realistic Time-bound 设定工作标准 工作标准：行为规范 适用于日常需要重复性作业的员工 例： 接电话要迅速，必要时记录电话信息。 来电应马上应答，不能超过3声。 设立关键绩效指标 关键绩效指标：在企业远景和战略目标 的基础上，确定各重要部门业务目标的 重中之重。 分解 标杆竞争 平衡记分卡 平衡记分卡 客户角度：顾客如何看待企业 内部角度：企业必须擅长什么 创新和学习角度：企业能否持续发展 财务角度：企业如何满足股东 绩效辅导 及时、持续 目标导向 具体相关 富有成效 经理人进行业绩辅导的9个问题 绩效有问题吗 员工知道自己绩效不佳吗 员工知道自己应该做什么吗 员工知道为什么要做和怎么做吗 有客观原因吗 员工认同你的做法吗 员工的努力得到了及时地反馈吗 如果员工绩效一直欠佳，会受到惩罚吗 员工有能力提高业绩吗 绩效评价技术 图解式评定量表 行为锚定式评定量表 行为观察量表 目标管理 评价技术的选择 行为可观察，使用以行为为基础的方法 有效的产出测量，用结果趋向方法 以上都存在，可用两种或任选其一 都不存在，用图解式评定量表 管理人员或专业人员以结果为基础，较 低层的雇员按行为取向的标准评定 绩效评价实施方法 强制分布法 加权平均法 个人导向或团体导向原则 考核方案的推行 高层经理的承诺 中层经理的理解与参与 基层员工的投入 绩效面谈 准备 以友善的态度提出问题 请员工协助解决 讨论问题产生的原因 订立具体的行动和改进方案 期待与激励 绩效评价中存在的潜在问题 绩效评价系统的设计问题及操作问题 贴切性、清晰的绩效标准 评价者问题 宽厚性或严厉性 趋中性 晕轮效应 隐含人格 近因性 处理与员工关系时应避免的问题 绩效反馈、上诉系统 没有成为其他管理决策的基础 开发绩效评估系统 为系统获取支持 开发评定工具 选择评定者 确定何时评估 确保公平 能力评价与业绩评价 绩效高、能力高 绩效高、能力差 绩效低、能力高 绩效低、能力差 人力资源部与经理的分工 开发填写评分 培训绩效反馈 监督和评价设定绩效目标 7、薪酬管理 问题： 你认为什么样的薪酬对于员工来说是最 满意的？ 薪酬对员工态度及行为的影响 薪酬满意度：公平的重要性 公平理论 公平对员工行为的影响 薪酬确立的原则 内部一致性 外部竞争性 员工贡献原则 激励原则 第一步 工作评价-达到内部一致性 工作评价：评价组织中每一项工作的总体重 要性或价值，即评价完成每一项工作所需的技 能和努力、工作的困难程度、工作人员所需承 担的责任等。决定一项工作的价值的系统化过 程称作工作评价。 工作评价与工作分析 工作评价的维度 工作评价：得分-因素方法 挑选并定义被用来确定工作价值的可付 酬因素； 确定每个因素的等级或程度的数目； 定义每个程度等级，每一相邻等级必须 是清晰可辨的； 根据每一可付酬因素对确定工作价值的 相对重要性决定他的权重； 按照每一个可付酬因素相联系的程度分 配分值。 工作评价中可使用的可付酬因素 可付酬因素 评定标准 技能/诀窍 教育 经验 知识 努力 生理努力 心理努力 责任 判断/决策 内部业务联 系 错误后果 影响的程度 监督责任 独立行动的责任 机器、设备的责任 财务责 任 对保密信息的责任 工作条件 风险 舒适度 体力要求 把工作评价得分转换为薪金等级 得分范围 等级 150分以内 151300 301450 451-600 601-750 751-900 901-1050 1 2 3 4 5 6 7 第二步：达到外部一致性 1、收集薪金调查信息 2、建立薪金政策 3、建立薪金比率 第三步：承认员工的贡献 建立薪金范围 技能薪金制：掌握技能更多的工人，应 得到更多的报酬 识别所要完成的任务 确定完成这项任务需要什么技能 测量员工是否达到这些技能 根据每项技能对公司的价值为其定价 和雇员沟通 第四步：激励与稳定 基本薪酬 绩效薪酬 加班薪酬 保险福利 稳定性与激励性 付酬的3P原则 position People performance 福利选择：弹性福利计划 员工可选择自己最需要的福利项目 员工更注意福利成本问题 降低公司的福利支出成本 案例讨论 某医院理疗师的薪酬存在内部公平与 外部公平的矛盾问题，如何解决？ 8、培训与开发 案例 青春化妆公司：搞员工培训值得吗？ 培训：让人欢喜让人忧 培训中的几个误区 为人作嫁衣论 费钱费时论 优则勿训论 培训福利论 与己无关论 培训和开发的重要意义 提高工人的能力 新员工：导向培训和技能培训 老员工：纠正性培训、变革培训和开发培训 减少流动的可能性 成本效率 施乐公司的培训 培训设计的步骤 第一步：评价培训需要，决定教什么 第二步：设计培训方案是参加者的学习 效果最大化 第三步：选择恰当的培训方法 第四步：保证培训被用在工作上 第五步：确定培训方案是否有效 第一步：决定教什么 评估培训需要 确定培训目标 把变化告诉雇员 对新雇员进行技能培训 对老员工纠正性培训 错误： 1、没有需求调查和分析 2、没有明确的目标 3、没有寻求一线经理的投 入 4、过分依赖一揽子方案 第二步：使学习效果最大化 获得并保持学生的注 意力 向受训者提供实践的 机会 向受训者提供反馈 错误 1、教员的不适当培训 2、没有使学习原理具 体化 第三步：选择方法 在职培训(OJT) 工作指导培训 讲课 案例法 角色扮演 行为模仿 电脑化的指导 错误： 过分依赖讲课 第四步：培训转移 过度学习 课程内容与工作相匹 配 利用行动计划 多阶段培训方案 培训后跟踪 建立支持性的工作环 境 错误 1、缺乏在致新技能的 强化 2、缺乏培训资料与工 作的关联 3、回到工作岗位后记 不住培训所学材料 4、缺乏应用培训所学 技能的愿望 第五步：培训评估 1、测量 受训者的反应 测试 绩效评估 组织绩效纪录 2、评估设计 前测试 后测试 错误： 没有应用恰当的测量 培训的尺度 没有应用恰当的方法 来测定培训对员工行 为变化的影响 经理对于培训应具备的技巧 -进行绩效分析 考察工作要求，以确定对个人的预期 评估与预期有关的个人绩效 分析两者之间的差异，确定原因 实施变革以提高绩效，例如培训 注意：绩效分析与绩效评估紧密相关 案例： 某大型食品公司生产千种以上的不同食品雇用了10000 多名工人。该公司的主要工作之一是送面包。一旦被 雇佣，送货人就被分派到一个区域，并且得到一份当 地的客户名单。他们的工作就是送