管理制胜——执行力打造.ppt

管理制胜管理制胜执行力打造执行力打造 塑造高级经理人执行能力 培 训 师：陈天宝 发现执行力执行力在哪里？ 主动塑造追求效能的公司文化 执行力的落实-五大基本管理 提升执行力的技巧 第一部分：发现执行力 执行力在哪里 这是必答问题 v听完课后，你必须对照自己回答下列问题 我有哪些问题？应如何改变？何时行动？要达到什么 效果？ 决定执行力的主要因素？ 我的执行力如何？自己能打几分？ 我的管理观与管理能力如何？如何改变和提高？ 执行力与命运的关系？ 什么是执行力？ 执行力，这是一切有效战略的关键 要素。如果没有执行力，战略最终 就是一句空话。执行本身就是战略 的组成部分。 方式的转换由经验管理到科学管理 战略转型：社会进步的必然 产品 品牌 方案 理念 工业经济时代 价格价格 成本成本 知识经济时代知识经济时代 竞争优势的改变 游 戏 规 则 变 化 规模优势 选点优势 规模经济 经验曲线 低 成 本 能为力本优势 卓越流程的曲线 了解客户需求的能力 快速反应的能力 时间为本的竞争（TBC） 确保一致性的能力 创新和灵活的服务 过去 现在 中国企业发展中 急需解决的核心问题 v企业提速的驱动动力 v战略运行的执行能力 v持续发展的核心能力 tzrb: 没有一个具有高效 挨靠的体系、一个 公司的所谓使命、 战略都没有可能实 现 决定企业成败的90%是执行 执 行 是 关 键 确定目标不是主要的问题，你如何实现目标和 如何坚持执行实现计划才是决定性的问题。 德鲁克 在企业运作中，其设计只有10%的价值，其余的 全部是执行的价值。 哈佛商学院前院长波特 解决问题的思路 找不到具体责任人不放过 找不到问题的真正原因不 放过 找不到最佳解决方案不放 过 紧急措施：将出现的问题临 时紧急处理，避免事态扩大 或恶化，紧急措施必须果断 有效。 过渡措施：在对问题产生的 原因充分了解的前提下，采 取措施尽可能挽回造成的损 失，并保证同类问题不再发 生。 根治措施：针对问题的根源 拿出具体可操作的措施，能 够从体系上使问题得以根治 ，消除管理工作中发生问题 的外部环境。 有事就找人 没有不对的事 只有不对的人 主管5大问题意识和五个注意 发现不了问题，就是最大的问题 终端的问题就是领导的问题 “事”是人的“镜子”，“员工”是“经理”的镜子。 掩盖问题就是制造危机。 重复发生的问题就是作风的问题 解决问题和作出决策 分析和处理情景起因-反应/结果-分析方法 改变态度和行为个人的和团体的 建设性的当面接洽在交流中有选择性并且有效地使用“我” 减少和解决冲突奏效和不奏效的方法 分担、指出并解决问题过程、技术、技巧和应用 本土化执行策略必须解决 中国企业6大常见问题 光说不做（行动起来、每天控制） 不善始善终 惰性（自主管理的前提是习惯） 无事生非 工作不细，做不到位 “三胡”现象 管理者自己对工作的态度 对下 目的明确，身先士卒 对左右 矜而不争，群而不党，不要为一点小事、 小利斤斤计较； 对上 同心同德，大局为重。 对压力 直面相对，以压力为修炼基础。 对矛盾 是了解问题的好办法，所以决不回避。 培育高效执行力的8大基本意识 管理就要抓案例抓带倾向的小事、抓作风 锤炼三不放过的韧劲，没能洞察三种措施下的悟性。 敏感于最短板的提升力，洞察最长板的牵引力。 立足力80/20原则，行有不顺，反求诸己。 在PDCA原则上进行强化，以终为始，持续推进。 迅速反应，马上行动即时互动、策划造势。 带兵要带“心、智、能”改造人的观念和思维，启 蒙开智、授人于渔。 经终为始，把以上简单的事情千遍万遍的都做到位。 第二部分 主动塑追求效能的公司文化 企业文化不 是锦上添花 而是必须 改变观念改变 心智模式驱动 变革 什么是企业文化？什么是价值观 一群人如果具有共同的理想，共同的未来，共同的 思考问题的途径和共同的解决问题的原则、指导思 想与方法，那么所有这些共同点加起来就是文化， 文化的核心就是价值观。 价值观是人们对事物的重要性的主观判断，是人的行为的 基本驱动力，是获得知识，掌握技能、形成态度和倾向，进 而开成世界观的基础。 企业文化与价值观 企业文化与价值观 价值观价值观 在企业中的作用在企业中的作用 企业的策略及规章 企业的目标 价值观 执行三原则： 效果、效率、效能 原则 定义 应用 效率 单位时间完成的工作量。所 消耗的劳动量所获得的劳动 效果的比率 效率原则要求以最可行 、最精简的方法运作， 能以最短的时间、最少 的精力把事情办完 效果 由某种力量、行为或因素产 生的结果 不仅要把事情做完，还 要做好 效能 事务发生所蕴含的有利于持 续发展的能量 效能原则要求保持持续 的成长，以利于长远发 展 人的行为机制有两个发动机 1、一个是发动自我实现的发动机 自我实现动力是个体为获得一定的利益或机会满足纯 自我需要而产生的 动力。 2、一个是发动超我实现的发动机 超我动力是个体为满足社会（有时表现为组织、企业等）而产生的动力。 每个人的行为都是“自我动力”和“超我动力”共同影响的结果。“自我”和“超 我”的有机结合构成了人的动力体系 构建一个执行型的文化环境 人们生活在人际关系网中人们生活在人际关系网中 每个人都生活在人际关系每个人都生活在人际关系 网中，每个人都是一个结网中，每个人都是一个结 点；都有横向关系和纵向点；都有横向关系和纵向 关系关系 两种关系和角色；两种关系和角色； 家庭关系家庭关系家庭角色家庭角色 社会关系社会关系社会角色社会角色 人，是环境造就出来的人，是环境造就出来的 ； 环境，是文化造就的；环境，是文化造就的； 人，是文化造就出来的人，是文化造就出来的 ； 塑造追求效能的执行文化 第一次就把事情做对 迅速反应：马上行动 做事就要做到位 把简单的事情千遍万遍的 都做对就是不简单 增长不等于发展 人人都是管理者 从保守转向创新 改造其中国人传统的思维 方式和观察问题的角度 从知识导向转化为能力导 向；人材不是人才；大才 不一定是人财 从关系导向转向事实导向 ； 从形式主义转向务实实用 执行型企业文化 行动力 规范力 创新力 振兴功能 导向功能 育人功能 凝聚功能 传播功能 第三部分：执行力的落实 -五大基本管理领域的执行策略 一、管理自我的执行策略 二、管理工作的执行策略 三、管理人员的执行策略 四、管理人际关系的执行策略 五、管理具体情景的执行策略 一、管理自我的执行策略 （自我评价的主要内容） v在证券他人之前先进行自我评价 v个人行为模式分析 v自我发现实现个人行为改进工作的关键 v客观分析不是凭一时总支而是经过理性分析以作 出更好的决定 v以角色模型进行评价模范领导模型 v自我指导的有效性在实践中运用学过的东西 v积极负责主动行动并确保实现目标 帕列托80/20法则 v关键的少数制约着次要的多数 v企业发展上去与否，关键在于人，人的问题关键在于 领导人员。 v领导的责任是帮助员工成功；是调动员工的积极性、 开发员工的潜力和创造力； v部下素质不高不是我的责任，但提高不了部下的素质 就是我的责任 你是哪一种领导？ 对不起，是我错了。你有什么建 议 就照你的办。 我们一起 干的好！ 谢谢！ 请 无语：微笑 照我说的办，没错！（刚愎自用） 我早就想好了！（揽功归己） 你怎么老是（委过于人） 绝不可能（扼杀创新） 我来做。（事必躬亲） 今后（贻误商机） 我 （自我中心） 无语：黑脸！红脸！白脸！ 改善心智模式 在别人否定自己之前自己先否定自己 不断自我否定，勇于承担责任，不断创新 行不有顺，反求诸己 观念决定思维 思 维 决 行 动 行动决定习惯 习惯决定品德 品德决定命运 日清日高认真经历自己每一天 绩效管理裨上是对动作过程 的管理。对过程的管理实质 ，是要求员工在历程上认真 的去经历自己 人性的弱点提示： 绝大多数人都需要组织来管 理需要环境所改变 经历本身没有价值，只有认真经历人有价 值，员工职业能力发展的成功，是修炼认 真经历的实践。 一样的经历，不一样的历程价值，就是其 经历中的认真程度有别 实现高绩效与其说是 一个目标，倒不如说 是一个历程 经历不等于财富 主管修炼执行力 每天5个必须 职业经理人建立自我超越的习惯 每天 必须去发现、研究、解决问题，做不到就是失职。 每天必须要有创新观点，要亲自做因果图。 每天必须整合新的资源，关键是发展资源。 每天必须给每位员工创造良好的创新空间。 每天管理日志必须做，并且要做到位。 二、管理工作的执行策略 （工作管理的主要内容）- v战略计划、优先项目、目标（包括具体子目标） v通过目标少结果来管理（MOR） v角色和使命实现结果的主要范围/优先项目，分类，审核 ，责任义务。 v目标和结果要在优先范围内完成的何事、何地、何 时 v行动计划要完成它们时间表计划、任务安排、交流 v进展检验改善工作和培养员工的主要检验手段。 v把目标管理与预算和财务目标相联系 执行工作任务的一二三、三六九 v一个核心：根据永远在变的市场，不断提高目标（每天提高1%）市场永远 不变的法则就是永远在变 v二个基本方法：矩阵推进工作法、日清工作法、目视管理。 v三个基本原则：闭环的原则、比较分析的原则、不断优化的原则。 v三个体系构成：目标提升体系、执行推进体系、有效激励体系。 v六个典型管理法：岗位管理、班组管理、情景管理、职能管理、经营决策管理 、全员激励管理 v九个要素：亦即5W3H1S Why目的发生问题的原因 What标准何项工作发生了何问题 Where地点问题发生在何地 Who责任人问题的责任者 When进度问题发生在何时 How方法如何解决 How much数量同类问题有多少 How much cost成本造成多大损失 Safety安全有无安全注意事项 四步九程序 问题清理操作规范 第一步 第三步 第二步 第四步 计划与布置 上级巡检与抽检员工自检互检 自清班长考核 车间主任 审核 分厂领导 审核 公司审核 分厂 整改 三、管理人员的执行策略 （人员管理的主要内容） v招募人员壮大组织 v培训、表现和培养提高 v招募和挑选人员从组织内部和外部 v诱导和在职培训经满足工作要求 v没有惩罚的培训使用工作目标和自然结果 v表现和潜力他们的评价、提高和发展 v管理人员的储备和替换哪些人已经准备好了、合格了、可用了 建立起高效的提高人员素质的培训系统及学习型组织 依据平日业绩考核结果 确 定 其 培 训 需 求 建立动态培训激励机制 A1：对其进行技能培训 A2：进行相关的企业文化及德的培训 B1：重点进行技能培训，提高其“才” B2：进行技能培训，同时辅以德的培 训 C1：进行“德“的培训，同时给予激励 C2：以合同方式，进行单一项目激励 D1：首先进行”德“的培训，辅以技能 培训 D2：连续或累计多次处于此象限，淘 汰 B德 A D C A1 B1 C1 才 A2 B2 D1 C2 D2 德_企业文化及制度 管理人员评价四象限图 才_业绩及技能 经理管理4大作风 1、经理怎样对待问题？ 要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个1%的问题都可以 转化为100%的责任，100%的责任人。 2、经理怎样对员工？ 创造一个充满活力的氛围。 3、经理怎样对市场？ 创与闯。即要创新、创造；又要有闯劲、冲劲 4、经理怎样对待管理？ 悟性和韧性。 员工的素质就是领导的素质 员人落后的经理，没有落后的群众。 部下的素质低不是你的责任，但不能够提高部下的素质，就 是你的责任。 经理是决定性的因素。 高质量的产品是高素质的人干出来的；高素质的人，是高素 质的经理的领导带出来的。 员工职业生涯设计与管理平台 企业目标 双赢理念 个人目标 企业业绩 企业凝聚力 个人绩效 双赢 修炼职业能力 职业发展平台 职业生涯管理中的角色 个人领导组织 承担人个职业发 展责任 评价自己的兴趣、技能 和价值观 搜索职业 信息和资料 建立职业 目标和职业计 划 把握发展机遇 与你的上司讨论 你的职 业 实际 限时的职业计 划 提供及时的绩 效反馈 提供发展性任 务和支持 参与职业发 展 探讨 支持雇员发 展 计划 交流组织 、使命、 政策和发展进程 提供培训和发展机 会 提供职业 信息 提供一些可供选择 的岗位 “做”与“管”的哲学 “做”受制于人“管”操之在我 我已无能为力试试 看有没有其他可能性 我就是这样 一个人我可以选择 不同的作风 他使我愤怒我可以控制自己的情绪 他们不会接受的我可想出更有效的表达方式 我被迫、不得已我能选择 恰当的回应 我不能我选择 我必须我情愿 如果我打算 我很难做到我一定努力去完成 马斯洛与赫兹伯格双因素论的关系 自我实 现 自尊 社交 安全 生理 工作的挑战性 成长 成就责任激励因 素 晋升 地位 褒奖 保健因素 控制因素 人际关系 管理 公司政策 公司素质 上司素质 工作安全 工作环境 薪酬个人生活 马氏理论赫兹伯格 能本管理 将引导员工建立高尚的要求驱动机制 升迁需求 求发展 知识需求 求价值 精神要求 求人员 物质需求 是基础 价值实现是根本 四、管理人际关系的执行策略 （人际关系管理的主要内容） 与个人和与团体的交流 增加动力、合作和团队精神 建立氛围的过程为培养相互信任和团队关系打下基础 建立支持性关系同志式的帮助者与吹毛求疵的批评者 有效沟通的技巧提出问题、听取答案、做出反映 基本动力其中的修饰和运用的方法 训练和征询在与工作有关的问题上 建立管理执行力的八大规则 一颗公心 “领头羊” 言必行，行必果 预见能力 鼓动性 坚毅 亲和力 关心下属 变革管理环境机制 公平竞争机制 外部市场效应内部化 公平、公正、公开 给每个人发展空间 动态管理机制 每天进步1%原则 三工并存 动态转换 末位淘汰 按效取酬机制 效果；效率；效益 三层考核机制 创新原则 态度；技能；知识 五层激励机制 物质；知识；精神；升迁； 价值实现 五、管理具体情景的执行策略 （相互作用的主要内容） v处理相关的情景和行为 v解决问题和作出决策 分析和处理情景起因反应/结果分析方法 改变态度和行为个人的和团体的 建设性的当面接洽在交流中有选择性并且有效地使用“我” 减少和解决冲突奏效和不奏效的方法 分担、指出并解决问题过程、技术、技巧和应用 解决问题的思路 解决问题，提升业绩的思路 先有数，数一从市场中来，是市场效果的体现。 后有事：事是数据差异的体现，反映引出差异的问题。 再找人：人从事件的背后找出责任人。 再教育：教分析原因，把数据转换成教育数。 以事业部满意度的分析为例： 先有数：数本月度事业部整体满意率为99.5%，99.5%就是来自于市场的数，是市场效果 的体现。 后有事：事即市场效果的差异，0.5%的不满意来自于什么地方？这就是事引起问题的差异 所在。 再找人：人造成不满意的事的责任人是谁？有分析问题的原因到分析问题的人，培养人才 。 再教育：教用反面的、错误的事及其所造成作为案例，教育他不再重复犯错误。 管理工作就是要见数又见人，数反映差异，抓人带作风，通过机制的改善，工作作风的提升和 氛围的营造，使人不断进步，团队效率不断提升。 月度例会模式 第四部分 提升执行力的技巧 改善执行力的十条基本原则 在作出任何决策的过程 中，那些会因为这个决策而受到影响的人应该被告知，并且在适当的 时候应该征询他们的意见。 将要开展这项工作的人应该清楚地理解组织的目标。 个人的目标应该根据与组织目标保持一致的原则进行协调。 在把责任分配给其他人（在任何公司中这都是应该和必要的）的时候，相应的权利也应该在 合理的范围内被分配下去。 作为一般惯例，应该由与有关事项最近的负责人作出决策。 改善执行力的十条基本原则 应该持续不断地进行努力，让组织中的每个人都明白这一原则，即责 任与能力相关。 在建立本组织的商誉方面基本的礼貌是必不可少的。 在做出决策中征询有关人员意见时，应该让你被征询者明白他们的意 见会以怎样的方式被运用。 偏爱，或者看起来像是偏爱的一些行为，对于组织的士气是尤其有害 的。 在解决问题的时候，要寻找解决方案而不是责任人。 高效执行力的“十字法则” 目的“明” “干”是“我要干”，而不是“要我干”。 目标“刚” 迅速反应，马上行动，即时激励。 规则“细” 没有精彩的细部，就没有壮观的全局。 责任“清” 没有内耗，只有竞争 流程“精” 市场链机制精细化 培训“透” 人力资源开发的常规管理 文化“劲” 创建执行型价值观、心智模式、行为机制 机制“公” 保证公平的关键字 作风“硬” 言必行、行必快、行必果、果必用。 精神“恒” 反复抓，抓反复。抓推进，抓提高 高效执行的10大要决 培养一种执行氛围,鼓励人们相互信任、坦白，公平交流和共享与工作有关的信 息。 坚信最好的动力来源于自我驱动，并且如果提供了适合的氛围和领导关系，大 多数雇员都愿意尽力工作以达到高产和高效。 如果雇员现在正处于可以为组织做出贡献的位置上，那么 一定要让他们参加解 决问题和制定将来改善提高的计划。 听取雇员的意见并且尽力发现其中的闪光点。 建立明晰的目标并帮助雇员理解组织目标。 重新安排工作，让员工在更大程度上承担责任和进行自我引导。 重新认识到个人需求与组织需要之间的冲突是不可避免的，但是应该采取解决 问题的策略来公开面对冲突。 把问题当作学习的机会，而不是仅仅集中于责备员工。 对员工保持高度的期望，并在他们实现目标的过程中为他们提供支持和鼓励。 对超常的表现进行认可。 基于执行的用人机制变革 导向与受控 v日清考核激励机制 v业绩排序机制 v表彰警示导向激励机制，扣满X分降 职或撤职。 v动态考核计分机制 届满要轮换 v轮岗要轮出业绩 v培养多技能人才 市场机制内化 v能者上、劣者下 企业成为一个平台 v变“用人”为“经营人” 谁是成功的管理者？ 主要是靠成就驱动的。 支持上司为实现公司的目标而工作 他们在管理中具有充分的自信。 他是一个渴望做得更好的人 成功的四条基本特征 执行力管理箴言1 管理无定势 管理无小事 管理要反复抓，抓反复 管事先管人，管人带作风 思方行圆 管理者要是坐下，部下就躺下了。 没思路的领导不想互动，没控制力的领导不敢互动。 如果你或你的部门没有了上升的空间，也将失去生存空间。 渐进就是守旧。所以经营理念创新，就要反渐进，必须一步到位。 特殊论就是给问题放行。 执行力管理箴言2 “立刻办”是奔着有预算的目标立刻办；“想想看”是没有预算的闭门造车。 开发的是市场而不是