广电媒体的产业价值链重构及机制创新——以天津广电集团为例.docx

广电媒体的产业价值链重构及机制创新以天津广电集团为例 【内容提要】本文以天津广电集团的价值链重构与内部机制创新为例，分析了目前我国广播电视媒体竞争格局中机制创新型阵营的产业发展路径。该阵营中广电媒体的产业价值链重构表现出上中游环节分解、下游环节延伸和价值链整合的特征，并在此过程中通过内部各项机制的改革创新以适应价值链重构的需求。未来产业价值链升级将向价值通道融合化和非竞争性环节虚拟化方向发展，这对内部机制的深层次变革提出更高要求。【关键词】产业价值链重构 机制创新 在新一轮以制播分离为契机的产业发展浪潮中，中国广播电视的竞争格局由于发展阶段和进程的不同，形成了三大阵营：体制改革型、机制创新型和局部试水的传统型。1天津广电集团作为机制创新型的代表，在2009年进行了诸多产业拓展的尝试，集团内部产业价值链逐渐改变过去业务单元混合、增值环节缺乏、产业模式单一的状况，形成了新的产业价值链系统。产业价值链重构是广电媒体重新确定竞争优势的重大战略转型，必然要求深刻的管理机制变革与创新，以协调各个产业链环节之间的有形联系与无形联系，形成畅通的价值通道。产业价值链重构带来了组织结构和内部机制的改革，天津广电集团积极培育市场主体，通过实施内部机制改革解决人事、财务等问题，以求产业价值的大幅度提升。一、天津广电集团的产业价值链重构 广电产业中广电产品的生产、传播过程，不仅是产品生产链，也是广电品牌效应逐步形成和扩散的传播链、资金投入和逐步回收的价值链以及产品信息与市场信息的流动链。广电产业价值链是以信息为纽带将各个增值环节联结起来的，因此，对广电产业价值链的管理更多表现为信息的管理。随着经济环境的变化、信息技术的发展以及广电产业进程的推进，广电媒体产业价值链需重新调整与建构。2广电媒体自身产业价值链的重构因其自身不同的发展阶段、发展程度，表现出不同的发展趋势。中等发展水平的省级广电媒体，其产业价值链重构主要表现为产业价值链上、中游的分解、对传播效益的追求、价值链向下游的延伸、对盈利模式的探索。而在产业价值链的整合上却显得力度不够，各个增值环节的业务单元单兵作战，产业规模难以突破，主要表现在下游延伸出来的各种业务模式的内部联系整合上。作为中等发展水平的省级广电媒体，天津广电集团重构后的产业价值链结构如图1所示：图1 天津广电集团产业价值链重构示意图1、广电产业价值链的分解按照波特产业价值链的理论，企业内部产业价值链由各个专门的业务单元连接而成，各个业务单元是相同类型业务集中化与专门化的表现形式。各个业务单元之间的明确区分和无缝连接形成了企业的竞争优势。在我国广电媒体的传统产业价值链中，部分业务单元的边界不明，一个单元中容纳的业务形式比较多，导致部分功能弱化，不利于产业价值链各个环节的高效运行以及各环节之间高效连接。随着广电产业的发展，这种业务单元之间混沌的状况越来越显示出产业发展的局限，表现为上游与中游业务环节的功能薄弱，直接影响了下游的产业拓展。近年来，我国广电产业价值链在上游与下游环节的重构主要表现为对业务单元的分解。将各个业务单元清楚地划分边界并独立开来，这虽然不会像产业价值链的下游延伸那样全部体现为增加价值增长点，实现直接盈利，但必然会强化上、中游环节的功能，为下游的价值链延伸奠定基础，有助于从整体上提升产业价值链的竞争力。天津广电集团的产业价值链上游是由单纯的节目制作环节分解成节目采购、节目定制的专门业务单元，并通过培育其市场主体强化这两个功能，提升购买节目的质量，保证定制的节目符合自身定位，从而丰富了产品类型，从源头上增加了产业价值链的竞争优势。由天津电视台节目购销中心转企改制而成的天津影视传媒发展有限公司定位为节目经纪公司，负责电视剧的购买和定制业务。购买和定制的电视剧通过收视率进行效益考评。天津广电集团传统的产业价值链中游主要是由传输播出和广告经营两个环节组成，其中包含了少量的节目交换和出售业务。中游业务功能的弱化影响到天津广电的品牌塑造与传播。重构之后的中游环节分解出节目出售、代理发行、品牌经营等环节，不仅增加了产业价值链上的增值点，同时对天津广电品牌的运营输出影响重大。在电视方面，影视传媒发展有限公司试图在节目的代理发行上寻找盈利空间，扩大天津电视节目的品牌影响力；在广播方面，北方调频新传媒有限公司承揽天津电台广播节目的外销业务，广播节目销售已经覆盖18个省市。北方调频公司在全国进行的区县联盟广播使得天津广播的品牌输出已经在8个地县显出效果，与当地广播形成优势互补、互惠互利、共同发展的格局。2、广电产业价值链的延伸产业价值链的下游延伸是目前广电媒体确立竞争优势、实现多元化盈利所作的初步探索。价值链的延伸直接带来的是产业价值链上增值环节的增加和盈利点的增加。我国传统广电产业的价值链主要由策划、制作、传输、播出以及广告组成，在这一价值链中，广电产品价值的开发主要体现在广告经营上。广电产品的丰富价值内涵仅仅表现为经营广告，造成了产品价值资源的巨大浪费。相应地，对广告收入的绝对依赖，使得广电产业的经营风险很高，在广告经营接近“天花板”并且面临多种新媒体分流的情况下，产业规模难以扩大。产业价值链的下游延伸通过资讯的深加工和品牌的扩张来实现，这也是对产业盈利模式的探索。天津广电集团的少儿频道、交通广播与相声广播在产业价值链的下游延伸上表现十分突出。少儿频道从2004年成立之初就开始了公司化运作的探索，尝试对广告经营之外的新产业进行拓展，比如先期进行的儿童培训产业。2009年成立的天视阳光影视传媒有限公司定位为儿童产业发展公司而非单纯的少儿节目制作公司，公司除了承接天津电视台少儿节目制作的常规工作外，还进行其他基于少儿频道品牌、动画形象的后产品开发，如天视阳光公司进行了玩具批发代理、电视直销、实体店销售、儿童饮品店、儿童培训等多种产业的开发，将天津少儿频道的品牌效应向广播电视产业以外的更广阔领域拓展，获取盈利回报。交通广播的受众群体特征鲜明、稳定性强、数量广泛、忠诚度高，基于此，交通广播与相关行业合作，在活动经济领域开拓了空间。如2009年的汽车模型展、汽车展、汽车俱乐部等活动，在不冲击频率广告运营效果的前提下，通过与合作者的活动营销分成拓展了盈利空间。相声广播依托天津独有的相声文化进行相声演出经纪的开发，如从2008年开始的原创相声大赛扩展了大型活动的经济收入，2009年开始运营相声演出获得演出经纪收入。同时，相声广播凭借自己的品牌影响力，联合天津八家相声茶馆进行连锁店经营，相声广播参与经营其中两家特色店，通过此项尝试介入餐饮服务业。除此之外，天津广播技术发展公司也是天津广电集团产业价值链向技术服务领域延伸的一项尝试，借助广播电台的品牌以及强大的技术人员支撑，该公司占据了天津音响技术服务市场的主导地位，盘活了广播电台的技术资源。3、广电产业价值链的整合产业价值链并不是一些独立业务单元的集合，而是相互依存的价值活动构成的一个系统。各个业务单元之间由有形或无形的内部联系连接起来，产业价值链的竞争优势往往来源于这些内部联系。对于竞争对手而言，产业价值链内部的某项业务单元往往很容易仿效，而价值链内部的联系却是很难抄袭和模仿的。我国广电媒体的产业价值链正逐渐显示出对内部联系的重视、对各业务单元进行资源整合的趋势，并从组织结构上进行制度安排的保障，克服外部市场失灵的障碍，使交易成本最小化，从而获得超额利润。但是，广电媒体产业价值链的整合现状力度不足，表现为对内部联系的认知不清，对资源的整合不够，组织结构安排与相应的机制创新匮乏。天津广电集团在产业价值链整合上也做出了初步尝试，如天津广播电台通过北方调频新传媒公司将产业价值链中游的节目播出与销售等业务单元联结起来，对广播节目资源进行整合，其广播节目不仅供集团广播频率使用，而且通过该公司对外统一经营和扩大广播节目的覆盖地域强化了天津广播的品牌效应。但是，北方调频新传媒公司的整合作用也仅限于此，相声广播与交通广播、小说广播等频率在下游产业价值链的整合作用没有显示，三个频率对新的盈利模式的探索相互独立，无法形成资源与品牌的共享。在集团层面，电视与广播两大媒体之间的价值通道没有打通，致使天津广电集团各个业务单元的产业拓展比较零散，相互之间难以形成合力，规模难以突破，例如相声广播发起的相声大赛在天津市场非常有竞争力，而电视却对此没有任何参与。除了节目活动资源的共享外，天津广电总台的广播、电视在新闻采访等环节上也没有进行整合。二、天津广电集团的内部机制创新随着广播电视产业属性的加强，各级广电媒体通过产业价值链的重构寻找自身竞争优势。但是，由于我国广电媒体发展程度差别很大，只有较少实力强、发展快的广电媒体通过体制改革进行整体产业布局，而大多数广电媒体则通过内部机制的创新以促进产业价值链的重构，实现产业结构的布局。广电媒体通过内部产业价值链的重构确立竞争战略，形成竞争优势，必然会引发组织结构和组织文化的调整，广电媒体内部机制的创新将实现一系列的调整。1、市场主体培育机制创新广电产业价值链的延伸意味着广播电视媒体向广电相关行业的拓展，这要求有新的市场主体参与到产业价值链中来。新的市场主体可以通过两种方式形成：将经营性广电业务单元进行剥离，转企改制，使之脱胎为真正意义上的市场主体；由广播电视媒体成立可管可控的新的法人公司，以增强微观主体的市场活力。天津广电集团通过转企改制培养市场主体的步伐很谨慎，经过准公司、半公司、公司的几个步骤，逐渐地将经营性业务剥离形成市场主体。少儿频道从2004年成立之初进行准公司化的摸索，实行内部承包制。在运转稳定的情况下天津广电集团又给少儿频道一个少儿培训中心的营业执照，频道进入半公司运营阶段。2009年，天津广电集团正式成立天视阳光影视传媒有限公司负责少儿节目的制作以及其他相关产业的运营，进行标准的公司化运作，最终成为真正意义的市场主体。电视剧中心从2003年启动机制改革，5年时间内经历了准公司化、半公司化的过程，彻底突破原有体制，实现完全企业化运作，成立天津电视艺术发展有限公司，实现了思维转变，身份转变，管理、生产、经营方式的转变。天津广电集团的市场主体培育的机制创新实践在保证舆论导向的前提下有步骤地稳定推进，给事业体制内的业务单元适应市场的缓冲期，这种机制经过少儿频道与电视剧中心的成功试验后将逐步向卫视频道和体育频道推行。我国广播电视媒体在传统事业体制之下不是真正意义上的市场主体，培养市场主体是广电媒体进行产业拓展、进行产业价值链重构的首要要求。对产业价值链上的业务单元放权让利是培育有市场竞争力的市场主体的必然要求。天津广电集团下的公司实行自主经营、自负盈亏的公司化运作制度，增强了各个业务单元产业拓展的自主性。电视艺术文化发展有限公司实行总经理负责制，使公司对项目决策更加快捷、迅速、直接、到位。为增强少儿频道的经营主动权，集团将少儿频道的广告经营权交给频道经营。相声节目制作公司负责节目制作和市场销售，在活动演出等活动的行政审批、人员使用、广告宣传、品牌推广等方面拥有自主权，经营上独立核算、自负盈亏。只有给予市场主体较大的经营自主权力，才能应对市场上瞬息万变的机遇与挑战。2、定岗定责的人事机制创新人事制度的创新是产业价值链重构引发的重大变革，可以说广播电视产品生产体系、运营体系和支撑体系的重新架构带来的直接影响是人事制度设计的变化。作为天津广电集团体制机制改革的突破点，天津电视艺术发展有限公司整合人力资源，实行全员定岗、定编、定责聘用的人事制度改革，对原剧中心部分人员进行政策性内部退养、留用人员定岗定编的岗位竞聘以及公司新聘人员工作。为了塑造面向市场的企业文化，天津电视艺术发展有限公司制定公司员工守则，公司总经理到普通员工本着平等自愿原则与公司签订劳动合同，完成推进企业化人事制度变革的重要步骤。最终公司人员精简到20人，取消原事业单位职级，实行岗位管理。人员身份的改变带来意识改变，员工与市场紧密契合，面对市场的竞争和效益，原剧中心人浮于事的局面大大改变，减少了不必要的人事成本，并激发了人员的效能。3、结合市场效益的激励机制创新我国广播电视媒体传统的激励机制偏重于精神激励，激励的手段方式较为单一。在产业价值链重构后，广播电视媒体激励机制亟待重建，在以人为本的前提下，激励机制可以为广播电视媒体的产业发展激发人员创造性，提供发展的原动力。收益机制、分配机制和奖惩机制等激励机制的创新改革，都应结合市场效益进行设计。天津电视艺术发展有限公司员工实行以岗定责、以岗定薪、岗变薪变的分配机制，依据其任期内工作业绩、个人表现、岗位定向、贡献大小等量化指标，进行岗位考核，按考核结果进行分配和奖励。同时还引进市场激励机制，以市场为方向，以效益为目标。公司所有影视剧的操作，实行制作人负责制，吸纳社会资金入股，可以个人或公司员工参股，也可实行个人酬金入股方式，即制作人将个人投资与项目捆绑在一起，以稿费、个人投资（仅限公司员工）入股的形式作为项目风险投资。同时鼓励和扶植员工直接面对市场，参与影视剧项目的投资运作。天津电视艺术发展有限公司一系列的激励机制的创新使得公司在岗位人员减少的情况下，电视剧的制作产量和质量都有所提升。天津广播电台相声广播节目制作公司成立后，电台只给员工原有工资奖金的70%，其余部分以及员工福利用经营创收来补足，将个人收入与公司经营联系起来，激发了员工的动力，使相声广播的下游产业增值环节的活动非常活跃。4、多样化的经营机制创新广电媒体产业价值链的重构过程中，增加新的价值增长点是重要的表现，以求突破对广告经营收入的过分依赖。广播电视产业价值链的一个重要内容是信息流的管理，对信息的深入加工和基于信息的多次售卖形成了多种经营方式。产业价值链的重构带来了单一经营机制向多样化经营机制的突破。天津交广传媒公司利用交通资源进行活动营销的拓展，在经营机制上进行创新。一是合作分成制。以交通广播的名义（冠名或主办）与合作方共同举办商业活动，交通广播以品牌和活动推广作为投入，并以此与合作方利润分成。二是加盟制。交通广播作为活动组织实施的主体，吸引企业参与活动，根据活动规模大小收取不同额度的活动加盟费。这两种活动经营模式将根据不同合作方、不同产品、不同品牌特色，本着双赢或多赢的原则以灵活的方式开展。所有经营活动以不冲击广告为前提，通过与广告经营部门合作，为广告客户提供延伸服务，形成相互关联、相互影响、相互促进的交通广播产业发展链。天津广电集团其他业务单元也在经营机制上有所创新：相声广播以连锁经营机制改造提升以“相声广播欢乐连锁”为品牌冠名的相声茶馆特色店和加盟店；电视艺术发展有限公司建设开放式公共平台，本着公平互惠的原则，在严格的审查监督下，允许和鼓励社会上的项目、资金、人才使用公司平台和资源进行影视剧项目的操作。天津广电集团在经营机制上进行的多样化探索，增强了市场主体在市场上的经营能力，拓展了市场空间。三、未来广电媒体产业价值链重构及其机制创新的趋势我国广电媒体在产业价值链重构与相应的机制创新上已经进行较多的实践，取得了一定的成效，但总体而言，我国广电媒体的产业价值链重构还处于初级阶段。随着广电产业的进程推进，以及融合化的传媒生态环境的发展，广播电视媒体的产业价值链将会进一步重构。媒体内部机制创新在一定程度上显示出对产业发展的促进作用，随着产业价值链重构的发展趋势，必然要做出更深层次的创新。1、价值通道的融通与组织架构的整合我国广电媒体产业价值链中存在的较为普遍的一个问题是拓展了许多新的价值增长业务，短期内取得一定规模的收益，但各个业务单元相对独立，品牌与资源难以整合，长远发展受到限制。下一步广电媒体产业价值链构建的重点是要更加明确地辨认各个业务单元之间的有形联系和无形联系，设计相应的整合机制，使信息、价值能够在产业价值链中顺畅流动。广电媒体的组织结构必然随着产业发展战略与规模的变化相应调整，广播电视媒体内部组织结构将会向网络化、扁平化的方向发展，其理想模式可以参照国际上较先进、使用广泛的半自主性经营的事业部模式，按主要业务职能组建事业部，职能部门与事业部平行构架，起到参谋协调作用。这种以事业部为主的矩阵式管理架构，把事业部的“独立作战”和矩阵式的扁平化管理很好地结合起来，有利于优化资产配置，发挥产业价值链的整体优势。2、产业价值链环节虚拟化与