织造子集团母子公司管控体系设计方案.ppt

织造子集团母子公司管控体系设计方案织造子集团母子公司管控体系设计方案 目 录 1前言 2管控模式设计 3母子公司责权划分 4组织架构优化设计 5管控体系设计 2 2 目 录 1前言 2管控模式设计 3母子公司责权划分 4组织架构优化设计 5管控体系设计 3 3 织造子集团组织变革和管理创新内容包括5个方面，一般应分阶段进行推进 组织结构优化管理模式定位职责界定业务流程优化 高效人力资源 管理体系 战略对组织的要求 总体管理模式定位 母子公司关系 总部/分部核心职能 总部组织结构 决策/管理体系 部门设置 人员编制 核心子公司组织结构 法人治理结构 部门/机构设置 人员编制等 责任中心划分 部门/岗位使命，职责 描述 部门之间横向协作 岗位描述和人员要求 主要业务流程的系统 化 决策流程 管理流程 经营业务流程 人力资源发展战略 核心团队培养和发展计划 考核评价体系 工资与报酬体系 人员培养和发展计划 管理模式界定 4 4 织造子集团的组织机构改革必须从组织机构调整和人员的转变两方面着手才 能保证方案的成功实施 组织机构改革 发展战略 / 目标 结构 / 流程 管理体系 组织机构 1 2 3 新知识 4 态度 5 行为 6 人员 组织改革 成功要素：组织管理改革必须在以上六个方面都采取措施 组织改革措施：首先必须对发展战略目标达成共识，针对不同目标要求 调整结构流程和管理体系 人员调整措施：通过强化培训，改变人员的态度后才能形成新的行为方式 逐步推进：在关键领域进行突破后，再全面推进 5 5 目 录 1前言 2管控模式设计 3母子公司责权划分 4组织架构优化设计 5管控体系设计 6 6 管控模式设计包含两个方面的问题 管控模式分析集团管控模式通常有哪几种？分别有什么特征？ 面对不同的管控方法，织造子集团应该怎么选择 ？ 管控模式选择 7 7 管控模式分析 8 8 集团公司的发展战略目标决定了集团的组织管理模式和核心功能 1 2 3 4 5 专业/多元化业务发展 市场和业务的有效监控 稳定高效的资产及投资回报 新业务的发展 核心竞争力的强化 集团的核心管理功能 战略和规划 企业经营和运作 监控 投资管理(兼并和收购) 人力资源管理 财务/收益/资产管理 技术开发 9 9 按照集分权程度的大小，母子公司管理分为财务、战略和操作三种基本模式 管理类型 财务管理型战略管理型操作管理型 分权 集权 金融型控股公司战略型控股公司操作型控股公司控股公司总部类型 1010 三种基本管理模式在集团功能上的不同体现 核心功能 财务/资产 集团规划/sbu战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 r&d 采购/物流 销售网络 人事管理 财务管理战略管理操作管理 管理模式 功能和人员配置 集分权分权集权与分权相结合集权 财务/资产 集团规划/sbu战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 现金管理 + 总部组织机构的管理 财务/资产 集团规划 监控/投资管理 收购、兼并 + 总部组织机构的管理 重要功能 总 部 功 能 + 总部组织机构的管理 1111 不同的管理模式有着不同的结构和目标 不区分业务领域的收益最 大化 红利/资金回收 企业的高质量 控股类型 财务导向 (财务管理控股) 战略导向 (战略管理控股) 操作导向 (操作管理控股) 服 务 集 团 部 门 类型 目标 战略资源优化配置 协调的管理 界面管理 经营者队伍 所有企业战略和操作效果 最大化 操作控制、功能和业务领 域优化 市场份额增长 1212 三种管理模式在发展目标、母子公司关系、管理手段等六个维度上都有着 各自的特点 财务管理 型 战略管理 型 操作管理 型 核心功能： 母公司的核心功能是什么？ 母子公司关系： 母公司与子公司的关系如何？ 发展目标： 主要的发展目标是什么？ 管理手段： 主要通过何种方式进行管理？ 应用方式： 适用于何种形式的企业？ 权责分配： 权责的集中程度？ 1 2 3 4 5 6 1313 集团管理模式之一：财务管理型 发展目标 以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择 通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化 母子公司关系 以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门 管理手段 核心功能是资产管理，将注意力放在财务指标数据的控制上。财务管理型控 股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被 控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回 报目标的兼并、收购和出卖、转让 应用方式 母公司不从事生产经营，财务管理型控股公司也没有一个特定的核心产业， 也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关 多元化企业 财 务 管 理 型 模 式 分 析 1414 财务型管理主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资 企业的具体业务一般不进行直接管理，属于分权型安排 组织结构（举例）特征分析 l公司总部主要考核下属业务单元的投资回报率和 进行法律监督等 财务部通过预算体系和财务报告体系对下属业务 单元进行财务监控 人力资源、行政等部门则不必为各下属业务单元 提供带有规模效应的专业化服务 l下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其 经营活动享有高度的自主权 财务 人力 资源 法律营销信息生产 公司总经理 投资规划部 财务部 人力资源 法律 行政 战略 规划 下属公司总经理 1515 财务型管理模式的特征实施财务型管理模式需要的转变 l母公司以投资公司的形式运做，追求的是投资回 报率和控制投资风险 l下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其 经营活动享有高度的自主权 l母公司对于子公司基本上不进行业务指导，子公 司的经营效益是联系母子公司的核心纽带 l需要大幅强化母公司的投资决策能力、产业分析能 力以及财务分析能力 l公司总部人员要精简化、高素质化，对资本市场的 信息灵敏度相当高 l需要和银行等金融机构建立非常密切的关系，以争 取足够的资源支持资本运作的开展 财务型管理模式的采用，需要总部投资决策水平的极大提升，同时要建立 严密的财务监控体系和风险预警体系 1616 财务型管理模式的优点和缺点 优点 母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体 母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子公司发 展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险 母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾 缺点 控制距离过长，信息反馈不顺畅 母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制 子公司内部容易产生事实上的内部人控制 母子公司的目标容易不一致，不利于发挥总部优势 1717 集团管理模式之二：战略管理型 发展目标 追求多元产业发展。有明确的产业选择，追求公司投资业务的战略组合优化 和协调发展，培育战略协同效应 母子公司关系 以战略规划进行管理，总部具体业务管理部门职能较弱 管理手段 核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追 求战略资源的优化配置。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份 ，利用控股权，通过战略协调、财务、人事控制和服务影响股东大会和董事 会，支配被控制公司的重大决策和经营活动 应用方式 母公司通过控股方式形成战略管理型企业总部。母公司根据外部环境和现有 资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务 活动服从于控股公司整体战略活动，一般适用于相关产业多元化企业 战 略 管 理 型 模 式 分 析 1818 战略型管理模式，考核与管理重点一般集中于下属公司的董事会或总经理 组织结构（举例）特征分析 l公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能 战略控制部主要通过战略规划与业务计划体系对 下属业务单元进行战略引导 财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属子 公司进行财务监控 人力资源、法律等部门则主要为各下属业务单元 提供带有规模效应的专业化服务 l公司将通过战略指标体系对总经理进行考核，但 考核一般不涉及下属业务单元的职能部门 l下属业务单元作为独立的业务单元和利润中心将 对其经营活动享有高度的主权 公司总经理 战略控制部 财务部 人力资源 法律 行政 规划与监控部门服务部门 财务 人力 资源 法律营销信息生产 战略 规划 下属公司总经理 1919 战略型管理模式的采用需要强化下属业务单元的独立运作能力，总部的业 务管理功能将同时弱化 战略型管理模式的特征实施战略型管理模式需要的转变 l下属业务单元作为独立的业务单元和利润中心有 着完善的运作职能和决策权 l总部将作为规划、监控与服务平台存在 l总部采用战略性指标对下属业务单元的运作结果 进行考核，但考核只到下属公司总经理一级 l强化公司总部战略控制部门和财务部门的建设 -战略控制部门将具备战略规划和战略监控职能 -财务部门将具备财务监控职能 l人力资源、法律等部门将弱化至服务部门，但其专 业能力需要不断提高，主要任务是为下属业务单元 提供专业服务 2020 战略型管理模式的优点和缺点 优点 母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标 明确，可以实现子公司的激励 母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方 向，有利于发挥总部优势 相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能 力，并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张 缺点 信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性 战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾 对母子公司的决策流程规范性和完善性要求较高 2121 集团管理模式之三：操作管理型 发展目标 追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公司经营行 为的统一，公司整体协调成长 母子公司关系 通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理 管理手段 核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门对子公司 的生产、销售、质量、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直 接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长 应用方式 母公司直接从事生产经营或者生产销售管理，母子公司关系密切，人员配备 较多。一般适用于单一产业或企业在多元化的初期 操 作 管 理 型 模 式 分 析 2222 操作型管理模式，要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业 务进行对口管理，其考核重心下延至下属公司的职能部室 组织结构（举例）特征分析 l公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能 l总部的生产、质量、人力资源等业务管理部门将 对下属业务单元的对口部门进行业务管理，并通 过对其进行业务考核的方式来强化管理 l下属业务单元可以作为成本中心或虚拟利润中心 进行考核，但其关键经营活动将受到总部集中控 制和统一规划 公司总经理 质量 营销 财务 人力资源 生产 战略 质量销售综合财务人事 业务部门行政控制与服务部门 生产 下属公司总经理 2323 操作型管理模式的采用，需要大幅提升总部业务管理能力，同时建立分职 能的纵向考核体系 操作型管理模式的特征实施操作型管理模式需要的转变 l总部具有较强的业务管理能力，其职能部门功能相对 比较完善 l下属业务单元权限将弱化至操作执行层面 l总部各职能部门对下属业务单元的职能部门具有直接 的管理和考核权力 l大幅提升总部业务管理能力 生产调度、物资采购 项目策划、项目协调 销售指导、营销策划 财务中心 l强化下属业务单元执行权限，核心职能权限上收 l建立总部职能部门对下属业务单元对应职能部门的管 理、考核关系 2424 操作型管理模式的优点和缺点 优点 子公司业务的发展受到母公司的充分重视 由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，母公司能够及时 得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大 子公司的经营活动得到母公司的直接支持，母公司能够有效地调配各子公司的 资源，协调各子公司之间的经营活动 缺点 母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险 增大 由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致母公司与子公司的职能部门互相 扯皮，管理成本增加 随着子公司的不断扩张使总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对子公司的 有效管理和考核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞 后 2525 操作管理型、战略管理型和财务管理型三种不同的管理模式综合对比 财务管理型战略管理型操作管理型 分权集权 发展目标 l投资回报 l投资业务组合的结构优化 l追求公司价值最大化 l公司组合的协调发展 l投资业务的战略优化和协调 l战略协同效应的培育 l各业务单元经营行为的统一与 优化 l公司整体协调成长 l对行业成功因素的集中控制与 管理 母子公司关系 l以财务指标进行管理和考核 ， 总部无业务管理部门 l以战略规划进行管理和考核 ， 总部一般无具体业务管理 部门 l通过总部职能管理部门对下 属业务单元日常经营运作进 行管理 核心功能l资产管理 l资产管理 l战略协调 l资产管理 l经营管理 管理手段 l财务控制 l法律 l企业并购 l财务控制 l战略规划与计划控制 l人力资源 l财务控制 l生产、质量 l人力资源 l营销/销售 l新业务开发 应用方式l多种不相关产业的投资运作l相关型或单一产业领域内的 发展 l单一产业领域内的运作 2626 管控模式选择 2727 针对上述三种基本管控模式的优缺点并结合子集团实际情况，我们又设计出 两个中间类型的管控模式 财务战财务战 略型战战略操作型 经营经营 目标标 追求资本增值与多元产 业发展双重目标，但多 元化的产业处 于选择和 尝试阶 段，投资产业 选择不明确，主要通过 长短期的投资、股权比 例来平衡单纯资产 增值 目标和战略协同、尝试 目标之间的关系 追求多元产业按照总体 战略发展，不偏离方向 ，同时控制业务拓展和 经营风险 集团团 与下 属公 司关 系 以财务指标和战略指标 双重考核 以战略规划进行管理， 并对业务 的关键环节 进行控制、协调和指导 管理 手段 核心功能是资产管理和 战略探索。将注意力即 放在财务指标数据上， 也放在战略控制上，不 断对尝试 性产业进 行 详细的动态跟踪研究。 在通过兼并、收购和出 卖、转让等资本运营手 段或的投资收益的同时 ，通过股东会、董事会 支配子公司的重大经营 战略决策，以便为公司 的战略协同和尝试提供 契机 核心功能为战略协调和 经营控制功能。母公司 在区分战略单位的前提 下，与子公司的关系通 过战略管理部门和业务 主管部门进行直接管理 ，但母公司不从事具体 常规经营 ，只对被控制 子公司的重大决策和经 营活动以及行业成功因 素进行集中控制与管理 应应用 企业业 母公司有明确的主业和 较明确的新产业拓展方 向，但对新产业的了解 程度欠缺，总部对子公 司在战略方向上有所规 定，一般适用于围绕主 业进行边缘多元化尝试 拓展的企业 母公司根据外部环境和 现有资源，制定公司整 体发展战略，通过掌握 子公司的战略和重大经 营控制权，使子公司的 业务活动服从于母公司 整体经营，一般适用于 相关度比较高又需要灵 活经营大力拓展的企业 集团与子公司管控模式的两个派生模式 财务管理型战略管理型操作管理型 2828 织造子集团集团管理模式选择的主要要素 多种经营化程度 业务的国际化程度 经营业务重点 日常生产经营管理事务比重 业务领域管理的专业化程度 集团分权制度 集团领导的管理要求 财务控股战略管理控股操作管理控股 控股形式 影响因素 纯财务保留操作 高 全球 高 资产 经营 低 分权 低 本地 低 商品 经营 高 集权 2929 织造子集团企业文化和管理风格也直接影响管理模式的选择和应用 管理方法领导风格决策制定 权威型 命令型 告知型 顾问型 合作型 总公司作决策 控制型管理 授权型管理 例外管理 财务目标管理 下属几乎没有任何决策权 通过预算制定以及目标管理来 进行控制，但不作直接影响 各自制定预算，经总部批准后 即生效，下属将承担更多职责 子公司作决策 3030 各子公司的战略地位、发展成熟度与资源相关度是我们选择管控模式的最核 心因素 选择管控模式 的三大影响因 素 现阶段某子公司在公 司战略中所处的地位，分为： 战略核心、战略重点和战略从属 战略地位 现阶段某子公司与集团掌 控的资金、人才、设备、品牌、 客户资源等各种资源的相关程度 现阶段某子公司 所处的发展阶段，主要分为： 起步阶段、成长阶段和成熟阶段 资源相关度发展阶段 3131 根据这三个维度，我们建立了如下的分析模型来对子集团未来的管控模式做 出合理选择 财务型管理战略型管理操作型管理 管控模式 资源相关度越高，越适合采取操作型的管理模式 从属核心 战略地位 发展阶段 资源相关度 成熟 低高 成长起步 重点 中 战略地位越高，越适合采取操作型的管理模式 处于起步阶段或成长初期，适合采取操作型的管理模式 根据子集团各子公司发展情况的综合分析，我们选择出相应的管控模式 3232 我们建议，对织造子集团下属的子公司采取战略操作型管控模式，并明确 子集团总部和下属子公司各自的定位 建议织造子集团采取的战略型管控模式 织造子集团 战略操作型 经营管理中心 利润收益中心 资产管理中心 运营操作中心 成本费用中心 质量控制中心 战略操作型 浙江 三鼎 织造 公司 一分 厂 浙江 三鼎 织造 公司 二分 厂 义乌 环球 制带 公司 义乌 环鼎 织带 公司 金华 金鼎 织带 公司 江苏 三鼎 织造 公司 3333 根据织造子集团战略操作型管控模式，将织造子集团总部定位为三大中心 织造子集团总部定位 经营管理中心利润收益中心 核心职能 在三鼎控股总体 战略指导下，形 成织造子集团的 发展战略与经营 计划 对下属子公司进 行有效管理，协 调各子公司的经 营行为，形成竞 争合力 核心职能 织造子集团是 三鼎控股损益 的主要责任人 之一 确保日常的经 营收益管理权 力 通过资源整合 ，实现子集团 的利益价值提 升 资产管理中心 核心职能 现有资产管理 新增资产审批 对各下属企业 委托管理的资 产定期核查 资产保值增值 资产处置权 3434 总而言之，织造子集团的管控模式应该是一个以战略为导向，以管理控制系 统为核心，以组织结构为框架，以流程和制度为基础的动态系统 目标计划监控考核激励 部门定位部门职责配套机制岗位设置 流程 管理 控制 系统 组织 结构 部门设置 制度 织造子集团管控模式 企 业 战 略 3535 目 录 1前言 2管控模式设计 3母子公司责权划分 4组织架构优化设计 5管控体系设计 3636 织造子集团母子公司责权划分应遵循以下四项原则 母子公司责权划分四原则 原则三、提高管理效率 责权划分应清晰、明确， 以利于管理效率提高 原则四、控制风险因素 责权划分要利于防范风险， 保障收益，实现集团利益 最大化 原则一、遵循管理模式 母子公司之间的责权划分 需要根据管理模式的选择， 并根据核心功能进行分配 原则二、实现权责匹配 责权划分要有权有责，责 权对等，确保目标实现 3737 织造子集团每个层次需要进行明确的责权利界定 二个层次的责权利划分 核心的管理功能 管理层次 子集团 子公司 经营 战略 子集团的发展战略规划、监控实施与资源协调 子集团的财务预算和控制 人力资源发展、绩效评定和激励机制 集团战略规划的实施和控制 子公司运作的管理和控制 具体业务的年度计划、预算及实施子集团的规划 业务运作的监控 业务人员的业绩考核和激励机制设计 管理重点 3838 战略型管理模式按照集团总部与下属子公司的定位，有着不同的权限划分 权权限内容 战略规划权 战略的研究制定、审批的权限范围 投资决策权 对项目的投资决策权限范围 资产管理权 对公司资产保值、增值和处置的权限 物资采购权 经营所需商品的采购权限范围 经营计 划和 费用预算权 年度经营计 划、经营目标、费用预算 的制定和考核的权限范围 业务控制权 业务策划、业务组 合、新业务开发 人事管理权 人员录用、岗位任命、绩效考核、薪 酬体系、员工职业发 展 财务控制权 财务控制的权限、方式 审计管理权 对业务 和员工的监察审计的权限 制度优化权 方针政策与制度制定的权限范围 品牌、公关 管理权 在统一品牌、统一公关等方面做出的 要求 信息管理权 对公司各类经营 信息的管理权限 织造子集团总部与下属子公司关键权限分类表 3939 对于各种职权，我们需要进行明确的定义 建议权 对管理方案（制度）或其他事项提出建议和意见的权力 提案权 提出或编制管理方案（制度）或其他事项方案的权力 审核权 对管理方案（制度）或其他事项的科学性、可行性进行审议、修订的权力 审批权 批准管理方案（制度）或其他事项付之实施的权力 执行权 组织执行管理方案（制度）或其他事项的权力 考核权 对管理方案（制度）或其他事项执行结果进行考核的权力 审计权 对管理方案（制度）或其他事项执行结果的真实性和合规性进行审计的权力 监控权 对管理方案（制度）或其他事项执行过程进行监督和调控的权力 奖惩权 对考核和审计结果按照相关规定对相关责任者进行奖惩的权力 申诉权 对考核结果或者管理决议进行申诉的权力 知情权 对管理方案（制度）或其他事项相关信息知情的权力 4040 采用战略操作型管控模式的集团总部与子公司间的权限划分 子公司集团总部权限 战 略 决 策 战略规划权 l集团总部设计战略规划体系，全面负责集团总体 战略和下属公司业务战略方案的制定、过程监督 和效果评估 所有涉及战略决定的问题，可以向总部 归口部门和领导进行建议，总部做出审 批决定 投资决策权 所有投资决策都由总部进行审批 对重大参股投资项目，总部负责可行性研究， 上报控股集团审批 对一般项目具有组织研究可行性方 案的权力，需上报总部审批 经 营 计 划 控 制 经营计划和 费用预算权 总部根据战略规划，制定子公司的经营目标和主要 的业绩指标，以及战略考核指标 总部对下属子公司制定费用预算并对下属子公司经 营计划完成情况和预算执行情况进行审核 总部对下属子公司的经营计划和预算具有指导、审 核、修正和审批权，并对预算执行结果进行最终评 价 总部通过董事会加强对子公司年度经营计划编制与 考核、财务预算、利润分配等重大经营事项的管理 总部对下属公司从业绩指标和战略指标上进行双重 考核 总部通过子集团副总裁和职能部门，对下属公司经 营中的关键业务进行协调管理，对关键性环节进行 审核控制 每半年度召开述职汇报会，进行关键问题分析，确 定解决方案，并监督执行。同时，在每季度初召开 进程汇报会，实施过程控制 总部对重大经营事项，及时召开临时经营会 业务控制权 具体的项目实施、日常生产运作、 现场管理由自己负责 每半年度对经营状况向子集团总部 做一次详细的述职汇报会 每季度参加总部组织的进程汇报会 需要作出快速反应的决策、影响面 小且低风险的决策可以全权负责 进行事后汇报并接受考核监督 具有组织拟订财务预算指标和财务预算 项目类别、经营目标和业绩指标的权力 4141 采用战略操作型管控模式的集团总部与子公司间的权限划分（续一） 子公司集团总部权限 采 购 物资采购权 对下属子公司的重大资产的购买与处置、办公场所装 修、车辆更新等重大决策均由总部审批后才能实施 总部对各子公司生产的主要原材料、大宗物资和敷料 进行集中采购 在总部核定范围内具有对于一般性 配套小额零部件及应急物资的采购权 财务控制权 下属公司财务部门所有人员由总部委派，工资标准 由总部制定，隶属于总部财务部 对下属公司财务经理实行任期轮换制，财务经理发 生工作变动，由总部给与离任审计 下属公司财务经理的绩效考核由总部和所在公司共 同完成 总部财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属 公司进行财务监控，对子公司实行收支两条线控制 子公司大额资金使用、贷款担保等重大决策均由总 部审批，各子公司不得擅自向任何单位出借资金 总部人力资源部会同总部领导对下属公司经营班子 进行任免、考核，总部每半年进行一次审核 下属公司处级以上干部的任免需报总部人力资源部 审核、批准 下属公司的财务经理归总部直接管理 下属公司经营班子和财务经理由总部确定薪酬 人事管理权 下属公司对科级以下的人员，拥有 招聘、任免、考核权，但必须报总 部进行备案 下属公司对除经营班子和财务经理 外的人员薪酬在制度范围内有一定 的调整权力，但必须报总部备案 超过幅度要报总部审批，每月的工 资总额报总部备案 根据子公司情况，设立相应的的财务 机构和人员 对重大财务事项实行总经理与财务经 理联签制度 具有在预算范围内按程序使用资金的 权利 财 务 人 事 子公司可以为销售公司提供客户信息 总部销售公司统一负责集团销售工作 产品销售权 销 售 4242 采用战略操作型管控模式的集团总部与子公司间的权限划分（续二） 子公司集团总部权限 审 计 审计管理权 负责下属公司的全面审计 扩大、加强总部审计部门的职能和职权，除加 强财务审计监督外，还要积极开展经营管理的 全过程审计 接受和配合集团总部或专业审计机构 的全面审计 品牌、公关 管理权 定期对总部全部制度和下属公司的管控制度进 行优化 负责建设全面的信息情报搜集系统，进行信息收集 、整理、分析和研究，为集团经营决策服务 信息管理权 及时向集团总部上报经营管理和市 场相关信息 依据总部统一要求，有自己制定经营 制度的权力，但要报总部审核备案 其 他 全面负责总部和下属公司的资产保值、增值和 处置权 负责子公司的资产保值、增值管理 资产管理权 资 产 统一集团品牌、形象、行为，对政府和行业部 门进行统一处理 协助集团总部进行品牌和公关管 理 制度优化权 研 发 产品研发权 总部研发部门负责集团产品的统一研发工作 研发部门负责集团产品的标准制订和专利申请 接受和配合集团研发部门的领导，对 产品改良和新产品研发有建议权 4343 “集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”是织造子集团成功运作的基本经 验 集权有道 分权有序 授权有章 用权有度 在集中关键权力的同时，要有程序、有步骤地考虑放权。首先 应将与业务经营活动有关的权力下放到业务经营单位。 对于授权给什么人、这个人具体拥有什么权力、操作范围有多 大、流程是什么样的，都应该有章可循。 关键权力集中在总部和关键领导人手中，以加强战略规划实施的 推动力量、对公司经营活动进行总体控制和统筹安排公司的核心 资源。 对于权利的使用要有制衡机制加以约束，既要防止权力过度集 中，又要杜绝放权后权利的滥用和失控。 4444 组织的高效运作还需要系统的管理程序、有效的激励机制的支持，在组织结构确 定后，我们将对部门进行明确的职权划分，并对组织体系的关键支持系统提出相 应的配套优化方案 组织流程 内部激励体系 职责定义清晰 职责理解清晰 为实现职责开展的具体业务明确 员工培训 主要干部配置到位 员工配置到位 薪酬体系 人员评价和选拔体系 绩效考评体系 组织间流程和接口顺畅 组织流程标准化 组织 有效运作 组织职责 人力资源 4545 目 录 1前言 2管控模式设计 3母子公司责权划分 4组织架构优化设计 5管控体系设计 4646 我们希望通过对织造子集团组织结构优化方案设计达到如下目标 子集团组织结构优化设计要适合于企业管控模式的要求 新设立的组织结构要明确总部与各下属子公司的控制与协调关系，以及各自的权限划分 新设立的组织结构要明确总部各职能部门职责界定,以充分发挥其管控和服务支持功能 子集团担负起集团总部管理中心的功能、并负责整个子集团生产运营协调工作 目标一 目标二 目标三 目标四 新设立的组织结构的功能发挥要通过制度及相应流程来予以保证 目标五 4747 优化设计原则和要求 4848 织造子集团组织结构优化设计遵循的基本原则 以战略和精 简为导向的 组织设计 精干高效： 机构精简， 人员精干 责权利对等 ：各岗位的 责任、权力 和激励必须 相对应 有效管理幅度： 管理人员直接管 理的下属人数应 在合理范围 灵活性：能对外 部变化作出及时 充分的反应 执行和监督分设： 保证监督机构的实 际作用 战略导向原则：体 现集团发展战略的 需要 专业分工和协作原 则：兼顾专业管理 的效率和公司目标 任务的统一性 管理明确原 则：避免多 头指挥和无 人负责现象 4949 战略对织造子集团组织结构设计提出的要求 组织设置 控制手段 织造子集团现在是全球最大的彩带生产基地，为了贯彻落实三鼎控股集团的 发展战略，保持在织带行业的全球领导地位, 要求织造子集团建立起与之相匹 配的组织架构,形成强有力的控制和协调行业发展能力,以加强子集团的资源整 合能力 强调业务操作管理和预算控制。企业的不断扩大和专业化发展要求织造子集 团对下属企业实行集权式管理，应考虑把与业务有关的决策管理权集中由子 集团总部统一管理，以强化下属企业执行力，可以实现资源共享和子集团的 发展战略 5050 业务流程对织造子集团组织结构设计提出的要求 增值性活动 指所有直接创造出客户所需要的产品和服务的活动，如履行订单 过程中的接受订单、验证资信、计划生产、调拨库存等 辅助增值性活动 指为协调增值性活动的必要活动，比如检查、监督、控制等活动 ，它们使得流程正确运转 非增值性活动 指对创造客户所需价值毫无贡献的活动，比如提供过期无用的报 告、复辙重蹈的错误、过多的检查等 剔除流程中的非增值性活动、尽量减少辅助性增值活动、不断改善增值性活动，来提高流程效率 相对比较扁平的组织结构以减少过多的审批环节 相近的职能尽量放置在一个部门内，使得流程能够在一个部 门内部传递，降低流程的协调成本和传递时间 5151 内部人员对织造子集团组织结构设计提出的要求 流程科学 制定和规范各种符合实际的工作流程,对重要和关键的流程设置控制点,推行责 任人负责制度,并要提供控制证明 反应灵活 通过计划和预算来控制，而不是事事审批，事事汇报，避免事无巨细都有直 接地行政干预，给职能部门提供合适和广阔的工作舞台和空间，提高对外界 和事务的快速反应能力 制度严谨 整个企业能够通过制度来规范而不是通过“人治”的手段来管理，尽量避免例外 管理和因人对事，制度面前人人平等 不仅需要制定规范的制度，更重要是能够有效地贯彻和执行制度 成本节约 真正实现人尽其才，优胜劣汰，避免臃肿的组织结构体系，能合并的职能部 门尽量合并、能不设部门的尽量不设，部门内部人员设置在保证工作正常开 展的情况下也尽量精简 层次清晰 对于上下级的工作权限和职能划分有清晰的界定，有明确的管理范围和直接 负责对象，层层负责，尽量避免越级指挥和越级报告,营造扁平化组织管理构 架 5252 外部市场对织造子集团组织结构设计提出的要求 外部市场对 织造子集团 的要求 客户管理和开发能力 加强对客户资信情况的调查，提高 客户公关能力，提供更好的客户服 务，才能获得持续的竞争优势 人力资源能力 加强人力资源管理力量，对人力资 源实行专业化、规范化、制度化的 开发和管理 营销能力 在产品同质化和技术手段趋同性越来 越强的形势下，独特的营销策划和品 牌影响能力更加重要 市场研究能力 只有及时了解市场发展趋势、市场 动态信息并快速应对，才能为决策 提供强有力的信息支持 成本控制能力 随着市场竞争的加剧，成本控制能力将 成为竞争制胜的主要因素之一，织造子 集团要保持并不断提高成本控制能力,才 能保持行业领先的现状 1 2 3 4 5 6 投融资决策能力 织造子集团要实现其战略发展目标 ，在进行兼并收购时必须加强对外 合作谈判能力和投融资决策能力 5353 优化设计建议 5454 新设机构 由于织造子集团隶属于三鼎控股集团公司，是新设立的 内部虚拟运作的子集团，所以其组织架构也是新设机构 着眼未来 子集团组织架构的设计要考虑到子集团未来发展的 需要，所以要有一定的前瞻性、科学性和稳定性 立足现实 子集团组织架构的设计首先要从企业现实情况出发，考虑到 管理现状和基础，适宜于目前企业的运营，并逐步合理过渡 织造子集团组织架构设计的前提说明 5555 织造子集团在逐步向专业化生产企业集团发展，管理模式宜采用集权为主 、适当分权的管理模式，子集团总部、职能部门和子公司相结合的混合型 组织形式将是较为适宜的选择 混合型组织形式的优点 l混合型的组织形式体现了子集团专业管理、分工协作的组织特征,能够发挥各自的 优势 l因为精干高效的组织结构、清晰的职责划分与内部联系环节，组织在子集团总部、 子公司能获得对外的适应性和内部的协调性 l通过子集团内部的分工与适度授权达到实现目标的一致性效果 l实现法人治理结构与战略管控模式的有效结合,建立决策层和执行层责权利相对应 的以绩效考核为中心的激励约束体系 l重视发挥人力资源,特别是职业经理人在子集团组织中的巨大作用 5656 组织责任体系设立具体建议 1.体现提高运营管理效率和强化财务管控的中心职能，突出部门的核心职能，达到子集团对下属企业 的管控效果，实现子集团内战略协同效应和资源共享 2.建立实行董事会领导下的总裁负责的组织责任体系，进行科学管理 3.按部门职能相近原则进行归类，由相应主管副总负责管理，减少部门间的协调工作 4.规范部门名称，清晰界定各部门的职责体系，明确汇报关系，避免权责不清，交叉重叠 5.部门各岗位职责明确,权责利相匹配,建立有效的绩效考核体系并严格执行 6.注重子集团的长远、可持续发展，成立战略投资委员会 7.加强子集团稽查审核管理,成立审计稽核委员会 8.加强子集团的薪酬和绩效管理，成立薪酬绩效委员会 9.设立行政副总、生产副总、财务副总管理不同的部门 10.人力资源职能应得到进一步强化 11.子公司作为成本中心应具有与自身发展相适应的组织结构,子公司的设立和调整要有利于子集团的发 展 设立三个委员会：战略投资委员会、审计稽核委员会、薪酬绩效委员会 设立三个副总：行政副总、生产副总、财务副总 设立十二个部门：集团办公室、人力资源部、审计监察室、战略发展部、财务部、资金部、采购 部、销售公司、物流部、生产管理部、研发中心、动力设备部 5757 董事会 总裁 董事会秘书 副总裁 财务副总行政副总 织造子集团组织结构设置图 战略投资委员会 审计稽核委员会 薪酬绩效委员会 生产副总 注：在管控模式设计中，分厂可以上升到子公司层面由子集团实行统一管控 浙江三鼎织造公司一分厂 浙江三鼎织造公司二分厂 义乌环球制带公司 义乌环鼎织带公司 江苏三鼎织造公司 金华金鼎织带公司 销 售 公 司 采 购 部 审 计 监 察 室 战 略 发 展 部 集 团 办 公 室 人 力 资 源 部 财 务 部 资 金 部 生 产 管 理 部 研 发 中 心 物 流 部 动 力 设 备 部 销 售 部 市 场 部 客 户 服 务 部 财 务 部 办 公 室 总 务 处 秘 书 处 综 合 处 组 织 人 事 处 薪 酬 绩 效 处 教 育 培 训 处 财 务 处 预 算 处 会 计 核 算 处 品 质 管 理 处 生 产 计 划 处 产 品 研 发 处 技 术 工 艺 处 物 流 处 仓 管 处 5858 董事会 总裁 董事会秘书 副总裁 财务副总行政副总 织造子集团组织结构岗位图 战略投资委员会 审计稽核委员会 薪酬绩效委员会 生产副总 注：在管控模式设计中，分厂可以上升到子公司层面由子集团实行统一管控 浙江三鼎织造公司一分厂厂长 浙江三鼎织造公司二分厂厂长 义乌环球制带公司总经理 义乌环鼎织带公司总经理 江苏三鼎织造公司总经理 金华金鼎织带公司总经理 销 售 公 司 总 经 理 战 略 发 展 部 经 理 采 购 部 经 理 审 计 监 察 室 主 任 集 团 办 公 室 主 任 人 力 资 源 部 经 理 财 务 部 经 理 资 金 部 经 理 生 产 管 理 部 经 理 研 发 中 心 主 任 物 流 部 经 理 动 力 设 备 部 经 理 销 售 部 经 理 市 场 部 经 理 客 户 服 务 部 经 理 财 务 部 经 理 办 公 室 主 任 总 务 处 处 长 秘 书 处 处 长 综 合 处 处 长 组 织 人 事 处 处 长 薪 酬 绩 效 处 处 长 教 育 培 训 处 处 长 财 务 处 处 长 预 算 处 处 长 会 计 核 算 处 处 长 品 质 管 理 处 处 长 生 产 计 划 处 处 长 产 品 研 发 处 处 长 技 术 工 艺 处 处 长 物 流 处 处 长 仓 管 处 处 长 5959 部门职责描述 6060 设计部门职责描述的基本原则 l部门职责描述是一种有效驱动业绩的管理工具 l部门职责定义是对一个部门的总结,它一般包括 以下五个部分： 部门名称 部门负责人职称 部门直接上级 部门使命 部门职责 目的 要素 6161 董事会职能 董事会 人员组员组 成 由董事长长、董事、独立董事组组成 董事会 职责职责 决定子集团的发展战略、经营计 划和 投资方案（上市、兼并、收购等资本 运作项目） 审批子集团的年度财务预 算方案、决 算方案 审批子集团的利润分配方案和弥补亏 损方案 审批子集团增加或者减少注册资本的 方案 审批子集团合并、分立、变更子集团 形式、解散的方案 决定子集团内部管理机构的设置 决定高层管理人员的任命和后继计划 ，确定高管的绩效考核方式以及绩效 考核指标，审批决定子集团人力资源 部提交的子集团的薪酬制度 审批决定子集团期股实施等高管激励 方案以及重大惩罚方案 负责子集团重大投资兼并、新产品开 发项目的审议 6262 战略投资委员会职能 战战略投资资委 员员会人员组员组 成 由总总裁、副总总裁及相关部门门人员组员组 成 战战略投资资委员员会 职责职责 研究子集团发展方向，审核子集团发 展战略，并形成意见 负责子集团重大经营决策的研究与审 核，并形成意见 对子集团提出的重大投融资项目进行 审核，并形成意见 对子集团年度投资计划及经营计 划进 行审核，并形成意见 该委员会形成的最终决议对子集团战 略及重大决策拥有一票否决权 6363 审计稽核委员会职能 审计审计 稽核委员员 会人员组员组 成 由总总裁、副总总裁、财务财务 部经经理、及专职审查专职审查 稽核人员组员组 成 审计审计稽核委员员会 职责职责 领导制定子集团内部审计制度及计 划 领导子集团内部审计部门(包括总部 和下属业务单 位审计)的日常工作， 有效地行使子集团内部审计的职能 负责子集团总部内部审计工作 确保子集团经营 活动和财务活动符 合有关法规要求 制定子集团的审计规 章制度和体系 主持制定子集团审计规 划及年度/季 度审计计 划，主持对子集团重大项 目与投资的审计抽查 负责与外部审计机构的合作 考核审计人员的业绩表现，建立、 培养一支高素质的人员队伍，进行必 要的人员工作轮换，以保证队伍的 独立性和纯洁性 负责子集团各部门、子公司、分支机 构的日常审查稽核工作 6464 薪酬绩效委员会职能 薪酬绩绩效委 员员会人员组员组 成 由总总裁、副总总裁、人力资资源部经经理及相关部门门人员组员组 成 薪酬绩绩效委员员会 职责职责 提出子集团的薪酬政策的建议,固定薪 酬和浮动薪酬的确定和调整政策，确 定最能够实现 子集团目标的薪酬组合 评估子集团薪酬政策的内在理念；确 定薪酬结构是否符合子集团倡导的企 业文化；评估每级的薪酬范围和薪酬 水平是否合理 协调、平衡各部门、人员间的薪酬水 平和绩效目标设定、评价的一致性、 公平性和方向性 评估各级人员相对薪酬水平，确定可 进行薪酬水平比较的最合适的“参照 系”；确定目标薪酬的竞争性水平 确定绩效考核的内容和标准，确定特 殊情况的考核政策。评估考核结果与 子集团战略的一致性，内容相关性和 评价标准的一致程度；评估绩效系统 的可接受性，做到程序公平、人际公 平、结果公平 监督薪酬政策的执行情况 ；评估、监 督绩效评价系统的执行等 确定绩效信息来源的选择方法，评估 信息来源的真实性、可靠性及复杂程 度 6565 集团办公室 部门门名称： 集团办团办 公室 负责负责 人职职称 ：主任 部门门直接上级级： 行政副总总 部 门门 使命 做好公司领导领导 的日程安排，处处理公司总总 部的日常行政事务务，保证证公司的高效正 常运转转 部 门门 职职 责责 主持安排公司总部会议日程，为公司 领导准备相关资料，协助公司高层领 导的工作 向媒体通告公司有关重要活动信息， 准备宣传材料，保证媒体支持 领导安排、处理公司总部的日常行政 事务，保障公司总部正常运转 安排、协调公司外事活动及与合作伙 伴的联系，并向各业务部门提供外事 活动支持 代行公司董事会秘书处日常工作 负责集团法律事物方面的工作 负责集团基建方面的相关工作 负责公司安全工作 管理公司文件收发、起草和档案管理 负责集团信息系统的建设管理工作， 综合信息统计汇总 、管理与入档 管理公司总部的总务后勤和物业管理 工作 负责公司企业文化建设工作 在企业文化、组织创 新等企业发展的 关键领域实行卓有成效的管理 6666 人力资源部 部门门名称： 人力资资源部 负责负责 人职职称 ：经经理 部门门直接上级级： 行政副总总 部 门门 使命 制订订合理的人力资资源战战略、人才招聘和 培养计计划、薪酬和绩绩效体系，促进进公司 人力资资本发发展 部 门门 职职 责责 制定集团人力资源发展战略,编制集团 年度人力资源计划，汇总各子公司、 职能部门的人力资源需求，制定相应 的招聘、培训计划，确保集团经营 活 动及发展有充足的高素质人才保证 制定集团人力资源管理制度，包括招 聘、培训、薪酬、绩效考核制度，建 立集团和子公司的人力资源管理体系 协助总裁直接管理公司的主要经营者 和优秀后备人才，为其设计职业发 展 计划，进行业绩考评，并建议相应的 升迁 开展定编定岗工作，拟订初步方案作 为公司领导的决策依据，实现有效的 总量控制和资源优化配置 拟定集团及子公司总经理的业绩考核 制度和奖惩激励制度，主持集团的定 期业绩考核，拟定员工任免、调配和 奖惩方案，报批后具体执行 负责集团人事管理工作，包括员工档 案、社会保险等 贯彻集团的人力资源战略，执行对集 团下属企业人力资源的调控，包括薪 资总幅度控制、劳动用工增量控制等 配合培训部门，为各部门、子公司不 同的技能需求制订有针对性的培训计 划和课程，组织定期的培训 6767 审计监察室 部门门名称： 审计监审计监 察室 负责负责 人职职称 ：主任 部门门直接上级级： 总总裁 部 门门 使命 对对集团团及其所属单单位的财务财务 活动动、业业 务经营务经营