公司会议发言提纲.docx

全面提升团队管理能力，实现项目成本有效管控胡灵华一、 项目前期策划中的成本管控项目好的开始将是成功的一半，合理的策划必将是项目成本管控的“排头兵”。项目前期策划应考虑的几个方面：1、管理团队的配置：组织机构职能清晰、人员专业互补，重视团队的学习（更好的、更科学的方法层出不穷，不要过于相信和满足于自己既往的经验 比竞争对手学得快、用得好 ， 这是我们保持竞争优势的唯一途径 ），加强团队的沟通与交流确保团队的协作性及团队意识（不求完美，但求合宜，量力而行，匹配为上） ，目标明确提升凝聚力，责任到位保证执行力。2、熟悉合同与招投标文件，应经常组织学习，各抒己见，尽量扫除甲方给我设置的“雷区”，合理的布置我方给甲方设定的“定时炸弹”。可以有效地防止额外成本发生并最大程度的挖掘可争取的费用补偿。3、多渠道了解业主的真实工期目标、设计进度、设备到货等即时信息，合理设置节点工期尤其是重大节点形象工期的时间，高效组织避免资源浪费。同步编写施工进度计划及与之匹配的费用进度计划。4、全新的资源理念：不求所有、但求所用。最大程度的利用好优质的社会资源。5、机械的合理配置与管理（见后续内容）6、物资材料计划的管理（见后续内容）7、项目分包合理划分，施工队伍的精心选择，分包指导价的有效应用，合同条款的深入细化。确保施工队伍的履约能力，避免项目清单遗漏，价钱合理公道既是施工单位履约的保证更是项目部成本控制的基石，更清晰的合同条款可以避免施工过程中乙方过多的委托和签证，减少由于合同漏洞发生不必要的费用。二、 施工生产过程中的成本管控1、 管理团队合理分工、相互间多补位少缺位，加强组织协调力度、确保资源利用的最大化。 2、成功的项目就是在一定的时间内，花可能花的钱去办一件大家都满意的事。可见施工生产协调在成本管控的重要性。任何施工生产中出现的问题最终都会导致成本的增加，所以管理团队必须倾尽所能，全力以赴地去完成现场施工生产协调工作。3、形象工程、重大节点现场应提前策划、优先安排、合理组织，确保按时、高效、优质完成，以得到业主、监理等各方的认可。既有外塑品牌、内练实力的切实效应，也有远套关系、近取奖励的坚实基础。4、技术质量部门应与工程管理部门通力协作，全过程跟踪、监督施工班组，全力避免质量差、工艺低甚至出现必须返工的项目出现，及时发现、制止、指导、改正，现场返工发生的成本往往将数倍于最初成本，既耽误时间、又增加成本。5、费控部门要适时地将施工计划、施工进度、实际成本进行施工进度与费用进度比对，出现偏差及时分析，并与工程管理部门沟通。一并对现阶段施工生产情况进行必要的纠偏和改进。6、高效的施工方法、方案，往往会带来事半功倍的效果，施工过程的创新和学习兄弟单位的先进经验也是切实可行的降低成本方法。7、有效地绩效考核，合理的薪酬体制能最大程度调动管理团队的主动性和积极性，任何一个管理人员的疏忽、怠慢、不作为都将或多或少的给项目带来费用损失。项目应杜绝这类人员的生存空间与风气蔓延。8、交叉作业发生的内外部矛盾是不可避免，但是必须化解。作为工程管理部门如何协调，确保关键工序的顺利进行，协调各方矛盾有效地保证各方利益得到最大保证。三、 现场机械配置与管理的建议与措施1、 项目各类机械（固定式、移动式）的规格选定、现场布置、各施工区域的作业任务协调配合，应结合我公司以往工程经验以及现有机械情况统筹考虑（尽量采用“饥饿式”配置模式，近可能减少机械闲置）。2、 内、外租机械租赁合同必须明确为固定单价、24h服务、包月方式并确保2个及以上司机在现场，明确机械状态和工况要求。以满足现场各种施工要求。 3、机械管理人员应熟悉现场施工现状，申请单位起吊设备的各种参数以及刚需的使用时间。提前分配好机械资源并做好记录，与有关各方加强沟通确保有关各方在时间上的一致性，在配合上的高效性。过程中及时跟踪如遇特殊情况及时协调，并向主管领导汇报。坚决杜绝“机械启动、今天完工，电话不响、与我无关”的怠慢思想。一旦发现机械使用单位或机械司机有消极工作、效率低下，必须提出警告，采取可行的措施补救，向主管领导汇报。4、施工过程中项目部多与各类机械的相关单位及人员交流沟通，及时掌握机械状态减少机械使用过程中的安全风险、提高机械使用的有效时间。5、当日安排的工作尽量饱满并确保完成，满足各施工作业面的正常施工。如遇施工高峰期工程管理部门不能简单盲目的加租、临租各类机械，来缓解现场压力。更应该提高使用效率、适当错开使用时间来缓解现场压力。确实需要增加机械工程部门提出申请征得费控部门的许可以及领导班子开会决策是否加租机械。工程后期主吊具、特殊吊具退场的策划应提前安排，督促各施工单位优先完成要使用主吊具、特殊吊具等相关工作，确保此类吊具的及时退场。普通移动式吊车可根据现场情况灵活掌握退场时间。6、合理布置现场设备堆放、科学安排到货设备卸货地点、受热面组合地点组合方式、等等都是有效控制机械使用成本的有效办法。四、 外援管理的成本管控外援是近些年公司根据市场形式诞生的新生施工力量，他们的到来只带来了一线施工班组的辅助力量，确带走了我们非常可观地经济付出，并严重冲击了内部班组人员的薪酬体系架构，我认为负面作用大于正面作用。本人认为不管何种性质的人员，有效的组织成一个施工团队并合理分配任务、分配费用、签订协议（契约精神是最合理最公平的合作保证）刻不容缓。这样他们的出现既起到给我公司解决短期劳务压力，又很好的保护火电员工和火电公司的利益。按天分配已没有生存空间，按劳分配才能提高积极性和现场效率。外援的管理必须依靠专业人员，纳入班组统一管理。合理安排任务、实时监督效率，避免低技能人员带来的高安全风险。五、 材料采购、管理的认识与体会1、 自公司有效推行统一分包采购招标平台以来，项目避免了物资采购中的各种漏洞。但详实、准确、可靠的材料备料计划就显得格外重要，要求材料计划编制人员、审核人员、费控人员、物资管理人员以及分管领导各司其职认真审图、深入了解合同甲乙供划分原则。确保材料规格、数量、使用时间的可靠、准确。这样可以有效地保证现场施工要求，避免材料的错买、漏买、多买现象发生，近可能提出准确的使用时间降低采购过程中的资金成本。2、材料计划的编制宜早不宜迟，不能等到项目即将开工才编制材料计划。尽量保证有充足的审核、采购安排的时间。被动仓促的材料采购都或多或少的会带来一些问题和成本增加。3、现场材料收发货相关人员要有极高的责任心，并应不断地提升业务水平熟悉现场施工情况。确保接收材料质量、规格、数量无偏差，现场物、帐、卡统一。发货过程要严查领料计划领料人员，杜绝错发、乱发现象。4、合理布置材料库区、摆放整齐、格局合理、措施到位，配合安保部门做好防盗工作。对一些特殊的、重要的设备材料要每日一查，常规材料要每周对账检查。5、对影响现场安装的未到材料要提前跟踪，与物资主管部门及供应单位保持沟通联系得到可靠的信息，为工程施工安排提高信息支持。6、对增补计划材料采购的安排必须得到费控部门的许可和分管领导的同意，定期梳理，及时安排。六、 榆林项目成本远超成本管控目标的体会与思考榆林项目施工两年来，主体工作均已完成，由于受业主原因至今未能完成72+24小时运行，2台锅炉均已满负荷运行，汽机也已冲转3000rpm。通过梳理现场成本人工费、材料费、机械费均较首次建造合同的费控目标实现了翻倍，造就了一个成本“高、大、上”的项目。内外部原因都有，既有工期延误、合同施工范围被动、epc项目设备、设计原因影响的显著特点、化工企业与电力系统差别化管理等问题，也有内部管理问题。项目外部原因我们无法改变，但我们要尽量争取得到费用索赔。项目内部管理导致成本增加问题突出，包括我在内的整个管理团队都难辞其咎。内部管理问题主要反映为： 1、工期计划安排被动始终受制于人，导致盲目加大投入，没有带来更大效益。2、机械布置、配置不合理，综合使用率低下。现场机械管理不到位，利用率低下。3、物资材料计划编制准确性欠缺，导致错买、多买现象严重，物资采购未通过公司平台，现场采购价格较市场信息价差异较大。4、内外部施工人员管理不规范，劳动力效率较低。施工人员所产生的工资成本是其所完成施工产值的2倍。由于项目的特点滋生了这样那