绩效考核工具介绍.ppt

绩效考核技术 关键业绩指标（KPI） 平衡计分卡(BSC) 绩效考核技术 关键业绩指标（KPI） 一、关键绩效指标（KPI）基本概念及内涵 KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators的英文 简写，是管理中“计划执行评价”中“评价”不可分割的一部分 ，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。 KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准： 是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 （一）来自于对公司战略目标的分解 作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的 衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构 成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量 的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要 职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位 的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 （二）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果 ，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也 是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量 反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成 的其它方面影响。 （三）KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过 程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工 作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较 大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 （四）KPI是组织上下认同的 KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制 定的，它的制定过程由上级与 员工共同参与完成，是双方所 达成的一致意见的体现。它不 是以上压下的工具，而是组织 中相关人员对职位工作绩效要 求的共同认识。 二、关键业绩指标（KPI）的制定方式 第一步：开发业务 “价值树” “价值”树 ROIC 第二步：确定影响 大的“关键业绩指 标” 第三步：将“关键 业绩指标”分配给 有关的岗位 第四步：确定影响 大的“关键业绩具 体指标” 影响巨大的“关键 业绩指标” 对效益敏感性高 与国内基准相比 有相当大变化的潜 在能力 落实到人的“关键 业绩指标” 总裁 经营副 总裁 经营副 总裁 部门 经理 具体指标 00 01 02 第一步：开发业务“价值树” 资本投 资回报 利润 投资 资本 销售 收入 成本 流动 资本 固定 资本 潜在可能的“关键业绩指标” 每吨市场价市场占有率 仓储利用率 产出率原料吨成本 存货天数 应收款天数 每吨投资资本生产能力利用率 第二步：确定影响大的“关键业绩指标” 潜在的“关键业绩指标”在 百种指标中筛选 市场占有率 生产能力利用率 价格每吨产品 产出率 每吨产品电耗 每吨产品资产投资 仓储能力利用率 应付款平均天数 如果变化10%，则对回报 影响的情况 百分比 15 4 12 9 9 3 2 2 选定后分 别交给有 关人员去 执行 暂不选定 第三步：将“关键业绩指标”分配给有关人员 总裁 资本投资回报 销售收入增长 利润 . 经营运作付总裁 每吨产品总成本 每吨产品投资资产 . 经销付总裁 每吨产品价格 市场占有率 应收款天数 . 工厂经理2 产出率 每吨产品电耗 生产能力利用率 . 月度季度 1年度 报告频率 每日 工厂经理1 产出率 每吨产品电耗 生产能力利用率 . 第四步：确立“关键业绩的具体指标” 在未来三年重 视资本投资回 报率(ROIC)达 到30% 将经营利润 率提高4个 百分点 资产周转额 每年提高6% 销售收入 提高30% 生产成本 降低10% 2001 2002 2003 26% 28% 30% 1.00 1.05 1.11 82% 84% 86% 50% 53% 56% 100 85 70 产出率提高 6% 每年提高生 产能力利用 率2% 每吨价格每 年提高5% 市场占有率 每年提高2个 百分点 每吨电耗下 降30% 说明性目标 绩效考核技术 n平衡计分卡(BSC) 平衡计分卡 n平衡计分卡的产生 n平衡计分法的基本原理 n建立平衡记分卡举例 第一部分 平衡计分法的产生 传统财务指标的局限性 n偏重有形资产的评估和管理，对无形资 产和智力资产的评估与管理显得无力； n无法对正在进行的活动进行评价； n仅靠单纯财务指标根本没法衡量公司的 未来情况和发展预期； 平衡计分法产生背景 n信息时代对企业提出了全方位的挑战 n更重视无形资产和学习创新能力； n更注重测量企业未来为顾客创造价值； n更关注企业长期价值和竞争业绩的驱动因素 ； n更关心影响未来财务业绩的非财务驱动因素 ； 平衡计分法 n创始人：哈佛商学院教授：罗伯特S卡普兰 (Robert SKaplan) 复兴全球战略集团总裁：大卫P诺顿 (David PNorton) 业绩评 价领 先的12家公司 平衡记分卡 1992年 为期一年的项目研究 平衡计分法测评内容 顾客角度 内部经营 学习与成长 平衡计分法测评体系 财务指标财务指标的提升 传统的测评体系 企业整体的提升 第二部分 平衡计分法的基本原理 平衡计分法的主要功能 n企业通过平衡计分法将战略目标转化 为可衡量的指标，然后层层分解，对 这些指标加以落实，最后企业从上到 下的所有行为、任务、业绩都在支撑 企业战略，以此来保证战略有效实现 。 平衡记分卡示意图平衡记分卡示意图 战略与设想 内部经营过程 要股东和客户满意，哪 些业务过程我们应有所 长？ 财务 要在财务方面取得成功 ，我们应向股东们展示 什么？ 学习与成长 要实现设想，我们将如 何保持改变和提高的能 力？ 客户 要实现我们的设想，我 们应该向客户展示什么 ？ 企业经营的直接结果是使股东获得 财务回报，确定企业的财务目标仍 然是绩效考评的主要内容之一； 是其他所有纬度衡量标准的最终目 标。 财务面指标衡量的主要内容：收入 的增长、收入的结构、降低成本、 提高生产率、资产的利用和投资战 略等 平衡记分卡的四个层面：财务面 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统的绩 效指标 新增的绩 效指标 企业应以目标顾客和目标市场为方向：企 业应当关注于是否满足核心顾客需求，而 不是企图满足所有客户的偏好 客户最关心的不外于五个方面：时间，质 量，性能，服务和成本。企业必须为这五 个方面树立清晰的目标，然后将这些目标 细化为具体的指标 客户面指标衡量的主要内容：市场份额、 老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意 度、从客户处获得的利润率 平衡记分卡的四个层面：客户面 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统的绩 效指标 新增的绩 效指标 平衡记分卡的四个层面：内部营运面 内部运营绩效考核应以对客户满意 度和实现财务目标影响最大的业务 流程为核心 内部运营指标既包括短期的现有业 务的改善，又涉及长远的产品和服 务的革新 内部运营面指标涉及企业的 1)改良 /创新过程、2)经营过程和3)售后服 务过程 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统的绩 效指标 新增的绩 效指标 平衡记分卡的四个层面：学习与成长面 学习与成长的目标为其他三个方面的宏大 目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡 三个方面获得卓越成果的动力 面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和 能力已无法确保其实现未来的业务目标 削减对企业学习和成长能力的投资虽然能 在短期内增加财务收入，但由此造成的不 利影响将在未来对企业带来沉重打击 学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2) 信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配 合 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统的绩 效指标 新增的绩 效指标 平衡记分卡的指标间因果关联 平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面 、学习与成长面評估指标的完成而大到最終的财务目标。 學習与成长面 員工生產力 员工满意度 信息系统建立 内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善 客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值 财务面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率 后向指标 先行指标 ( + ) ( + ) ( + ) ( + )正面影響 ( + ) ( + ) ( + ) 结果导向 过程导向 建立平衡记分卡举例 企业发展目标和策略 提高净资 产回报率 提高企业 盈利水平 提高资产 利用率 财务方面 客户方面 内部营运方面 学习与成长方面 控制合理的 财务结构 提高市场 份额 提高经销 商满意度 提高最终客 户满意度 建立良好的企业 和品牌形象 提高客户 盈利 提高技术 创新水平 提高对市场的 洞察力 提高客户关系 管水平 提高供应链管 理水平 建立并持续改善倍达流程和制度 提高职能 管理水平 持续提高员工 技能水平 创建企业 文化 提高员工 满意度 提高应用系统的 应用水平 提高整体劳动生产率 平衡记分卡的四个纬度 某建筑公司 财务方面 股东如何看我们 ？ 资本的回报率 现金流量 项目盈利能力 用户如何看我们？ 利润预测的可靠性 我们自己擅长？ 订单的积压 用户方面 内部经营方面 定价指标 和用户沟通的时间 用户排列顺序 投标成功率 用户满意指标 返工 市场份额 安全指标 项目情况指标 项目周期 革新和学习方面 从新服务得到的收入（%） 改进指标的比例 员工态度调查 员工的建议 我们在学习和