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CH2 海底捞 与核心竞争力研究 为什么有些企业的竞争优势相当持久， 而另一些企业只能得到短期的优势？ 企业最重要的是什么？ 不 死 长 大 2009年6月1日，通用申请破产保护，百年一梦 何谓核心竞争力？ 他们对核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识 和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识 和技能”。 伦敦商学院教授 加里哈默尔（Gary Hamel） 美国密西根大学教授 普拉哈拉德（C.K.Prahalad ） 源起 普拉哈拉德和哈默（C. K. Prahalad and Gary Hamel ） 1990年发表在哈佛商业评论上“公司的核心竞争力 ”（The Core Competence of the Corporation）一文 具体讲，该问题研究的背景和主要内容是：1980-1988年，日本公司 （NEC）通过引进技术实现了销售额的增长，从而在国际竞争中占 领了优势地位，而与此同时，西方公司（GTE）却丧失了在技术上 的领先地位。他们认为，造成这种状况的原因是NEC用“核心竞争力 ”设想与构建自己，而GTE却没有。 核心竞争力是组织中积累性学识、特别是关于如何协调不同的生产技 能和有机结合多种技术的学识。 关于核心竞争力的一些说法 核心竞争力强调的是在价值链的一定位置上的技术专长和独特的方法。 乔治斯特克、菲利普艾文和劳伦斯E.舒斯曼（George Stalk, Philip Evans, and Lawrence E. Shulman）基于能力的竞争：公司战略的新规则（Competing on Capability: The New Rules Of Corporate Strategy） （1992） 通过长期内部积累而获得的不易模仿、不易替代的知识 。 康斯坦提奴斯C. 马可德(Constantinos C. Markides)和彼得J.威廉姆斯(Peter J. Williamson) 相关多角化、核心竞争力与企业绩效（1994） 企业是物质的和无形的资产及能力的各种组合。核心竞争力是一种外部评价，即与 竞争对手对比，企业确实在哪些方面好于竞争对手，核心竞争力是与众不同的能力 。 戴维J.克里斯和希塞饿A.蒙特古曼(David J. Collis and Cynthia A. Montgomery) 90 年代基于资源战略的竞争”（Competing on Resources Strategy in the 1990s）（ 1995） 今日 你们今日服务的顾客是谁？ 你们今日通过哪些管道服务顾客？ 你们今日的竞争者是谁？ 你们今日的竞争优势基础何在？ 你们今日利润的来源为何？ 你们靠何种技能或能力创造今日独特的局面？ 未来 你们将来服务的顾客是谁？ 你们将来通过哪些管道服务顾客？ 你们将来的竞争者是谁？ 你们将来的竞争优势基础为何？ 你们将来利润的来源为何？ 你们将来准备靠何种技能或能力创造明日独特的局面 。 何谓核心竞争力？ 一言以蔽之，核心竞争力 是对手短期内无法模仿的， 企业长久拥有的，使企业稳 定发展的可持性竞争优势。 竞争优势框架图（UC分析） Competitive Advantage High 高 特色Unique Advantage Low 低 核心能力 Core Competence High 高 高特色低能力 （HULC) 高特色高能力 （HUHC) 低特色低能力 （LULC) 低特色高能力 （LUHC) 每个企业都梦寐以求拥有竞争优势，而竞争优势是由“特色”与“能力”组合而成 。 核心竞争力的含义 核心竞争力是识别和提供竞争优势的知识核心竞争力是识别和提供竞争优势的知识 体系。这个体系可以从四个方面加以衡量：体系。这个体系可以从四个方面加以衡量： 1)1)组织成员所掌握的知识和技能，组织成员所掌握的知识和技能， 2)2)企业技术系统之中的知识，企业技术系统之中的知识， 3)3)管理系统，企业管理制度、对创新的奖励、管理系统，企业管理制度、对创新的奖励、 有计划的员工教育等，有计划的员工教育等， 4)4)价值系统，即企业文化。价值系统，即企业文化。 中国企业家认为 一种能力要想成为核心竞 争力，必须是“从客户的角 度出发，是有价值并不可 替代的；从竞争者的角度 出发，是独特并不可模仿 的”。 核心竞争力就是获得客户 忠诚度，让客户满意的能 力 企业的动能是由员工群众和速度两个因素相乘得到的，缺少哪一个 都不行，新的开发要坚持以人为本，再好的办法主意也必须员工 接受才能推进。 海尔海尔人力资源开发的基本理论人力资源开发的基本理论 创造的动能 = 员工群众 速度 致力于提 高业绩的 成果的员 工人数 能够实现 成果和形 成新倡议 的速度 以以人为本、人本管理人为本、人本管理 速度是企业竞争最主要的元素，也是企业管理最主要的环节 核心竞争力构成 基于个人或基于组织的 一种模式 一种技术 一个绝招 一个发明 。 基于组织，基于企业整体的 一种眼光 一种战略 一种能力 一种做法 。 通过企业家 不同方式的 冶炼铸造 一种独特的技能，经验， “一招鲜，吃遍天”，“手 有金钢钻，敢揽瓷器活“ 基础性，核心性，潜在性 的威力，例：U235裂变和 原子弹” 首先是敏锐眼光， 战略的选择 汇集企业的才智， 经验 形成独特的优势 综合能力的组合 核 心 竞 争 力 作为战略能力的作为战略能力的核心竞争力核心竞争力 来 源 能力 一组资源的整合 是否满足四重标准 YESYES NONO 能力 一组非战略资源的整合 资源 企业生产过程的投入 核心竞争力 一种战略能力 核心竞争力的特征 特征 差异化区别于其它竞争对手的独特性 不易模仿，不易复制，不易替代 有核心性部门 可操作，可塑性与可扩展 企业的内力 企业综合能力的表现 企 业 的 战 略 资 产 ， 与 组 织 融 为 一 体 的 技 术 与 技 能 的 组 合 核心竞争力与比较优势 比较竞争优势 比较优势是一种相对的概念 比较优势是企业外在能力表现，如产品质量 、服务、价格、利润率、生产率、管理能力 、公共关系、品牌、客户满意度等 比较优势是易于发展的，也是易于丧失的 比较优势同样是企业的综合能力 比较优势是企业生存的基础 锡恩4C战略框架 战略设计要解决的问题内容 C1：凝聚人 Convergenc e 战略指导思 想 凭什么凝聚人 1.运景（ Vision） 2.核心价值观 3.战略目标 C2：整合业 务链 Coordinatio n 业务指导原 则 凭什么指导对 业务的安排 1.核心业务 2.增长业务 3.种子业务 C3：核心业 务 Core Business 创造比较竞 争优势 凭什么获得比 较竞争优势 1.价值战略 2.竞争战略 C4：核心竞 争力 Core Competenc e 创造持续竞 争优势 凭什么获得持 续竞争优势 1.核心竞争力 的认定与培 育 2.基于核心竞 争力的战略 安排 由远近 由 虚实 由宏观微观 由抽象具体 1 、有价值的能力核心竞争力具有市场 价值、能为消费者带来价值创造或价值附加 。 案例 索尼的核心竞争力是微型化，它给用户的利益是 随身携带。 沃尔玛的核心竞争力是其采购、信息化和强大的 物流管理，它给用户的利益是更低的价格。 核心竞争力的识别： 1、有价值的能力核心竞争力具有市场价 值、能为消费者带来价值创造或价值附加。 案例 索尼的核心竞争力是微型化，它给用户的利益是 随身携带。 沃尔玛的核心竞争力是其采购、信息化和强 大的物流管理，它给用户的利益是更低的价格。 核心竞争力的识别： 2 、稀有能力 指那些极少数现有或潜在竞争对 手能拥有的能力。 有价值而普遍存在的资源和能力可能会造成对等 的竞争只有当企业创造并发展了那些与竞争对手 共有能力不一样的能力时，才会产生竞争优势。 案例 戴尔用来塑造并发展商业模式的能力。 3 、难于模仿的能力 是其他企业不能轻易建立的能力 核心竞争力是不同技能的有机融合一项能力的模仿成本 和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。 案例： 英特尔公司的核心竞争力是持续不断的快速推出新一代 功能更强大的芯片。 许多竞争对手、客户、分析家认为麦肯锡的文化是其竞 争优势的首要来源。 4 、不可替代的能力 指那些不具有战略对等资源的能力 一种能力越难被替代，它能产生的战略价值就越高 竞争对手就越难模仿它的战略以产生价值。 案例 企业的专有知识以及建立在经理和员工之间信任基 础上的工作关系就是很难被了解、也很难被替代的 能力。 5 、可转移的能力 核心竞争力可使企业拥有进入相关 市场的潜力，衍生出一系列新的产品和服务 。 案例 宝洁公司在产品开发和营销方面的核心竞争力； 佳能公司在图像显示技术方面的核心竞争力。 资源和能力资源和能力 是否有价值是否有价值 资源和能力资源和能力 是否稀有是否稀有 资源和能力资源和能力 是否难于是否难于 模仿模仿 资源和能力是资源和能力是 否不可替代否不可替代 竞争后果竞争后果 业绩评价业绩评价 否否 否