《采购管理》PPT课件 (2).ppt

广州药业采购管理报告 主讲人：汪建成 博士 2007年10月 目 录 项目背景 广药集团采购管理现状分析与诊断 标准的采购管理 下阶段工作安排 项项项项目背景目背景 广药集团作为一家集中成药制造、研发、医药商业 为一体的大型上市医药集团企业，经营管理分散化、利 润主体多元化，在营销管理、生产过程管理、采购管理 、科技管理、财务管理、综合管理等基础管理的各方面 都存在一些问题。 此次由广药集团公司发起的为期一年的“基础管理年 活动”主要目的是通过从机制建设、内控管理和业务流程 三个纬度对下属企业的基础管理现状和问题进行调研、 梳理、诊断和整改，规范业务流程、降低成本费用、提 高盈利效率、确保业绩增长，提高广药集团基础管理水 平和内控能力。 采购管理作为本次基础管理年的重点模块单独进行 研究。 项项项项目背景目背景 中山大学企业与市场研究中心作为本次“基础管理 年活动”的外部咨询方，协助了广药集团工作组进行活 动前的宣讲动员，负责广药集团内控制度、采购管理 两个重点项目的专题调研、诊断和咨询报告的撰写。 采购管理模块主要针对广药集团采购管理现状进行 了归纳、分析和总结，以期达到以下三方面的目标： 1规范、优化、统一采购流程； 2完善采购管理制度； 3提高采购效率，降低采购成本。 研究方法研究方法 本次主要采用问卷调研和企业走访的形式针 对采购制度及流程进行研究。在6个月内调研组 先后走访了广药集团如下企业，对其采购管理人 员进行面对面的访谈，采集了大量一手数据。 中一药业 和记黄埔 王老吉 白云山 侨光 医药公司 药材公司 白云山化学制药 汉方 明兴 奇星 拜迪 目 录 项目背景 广药集团采购管理现状分析与诊断 标准的采购管理 下阶段工作安排 采采购购购购管理管理现现现现状分析与状分析与诊诊诊诊断断 职能定位职能定位 组织结构组织结构 流程制度流程制度 采购模块采购模块 风险控制风险控制 成本控制成本控制 1、职能定位 宏观上看广药集团采购管理： 卓越的采购管理不仅可以满足生产，也可以极大 程度上降低成本，更可以通过对采购对象控制而 为公司产品经营战略服务。 v 以满足生产需要目的； v 处于辅助性、服务性的地位； v 未将其与公司战略紧密联系。 1、职能定位 微观上看采购部门内部职能定位： q 定位不明确 完整的采购职能应包括采购、运输、库存 、供料四个过程； 有的企业采购部只完成其中一个或两个， 甚至只是完成某职能的某一部分； 不利于系统地考虑采购管理工作，降低 采购成本及其中存在的各种风险。 1、职能定位 新的探索性定义和尝试 E.g. 某企业的采购总监 介绍该企业采购部中计划 组工作人员的角色正在从 被动地等待营销部传来市 场上的消息，到积极主动 了解市场的 “产品经理 ”转变。 2、组织结构 采购类购类 型采购对购对 象负责负责 部门门 生产产型采购购 生产产所需要的各种 物料、设备设备 和器材 采供部、物流部等 通用型采购购 针对办针对办 公设备设备 、 易耗、劳劳保用品、 外勤费费用和车辆车辆 等 综综合办办公室 或者物业业部 生产型采购也是我们以下讨论的重点。 2、组织结构 标准的生产型采购部门标准的生产型采购部门 采购职能集中在一个部门完成，以某广药企业为例 总经理 总工程师 供应运储部生产技术部技术中心办产品开发部 组织结构图1 2、组织结构 分散的生产型采购部门 采购对象的分散 e.g. 生产设备、生产材料、燃料等分散于不同部门 （见组织结构图2） 采购职能的分散 e.g. 采购、库存等职能分散于不同部门 （见组织结构图3） 2、组织结构 总经理 技术副总 物流部 工程部 组织结构图 2 负责生产材料 的采购、库存 和车辆管理 负责工程项目管 理和生产设备、 燃料等的采购、 库存 以某广药企业为例 2、组织结构 分散的生产型采购部门 采购职能的分散 e.g. 采购、库存等职能分散于不同部门 （见组织结构图3） 2、组织结构 采购部 物流部 采购计划 采购实施 仓库管理 组织结构图 3 以某广药企业为例 2、组织结构 采购部内部结构 按产品产地区域划分：如华中、华南、东北 按产品类别划分：如中药材、包材、燃料 按工作流程划分：如计划、采购、审计 E.g. A企业于去年进行采购部内部改革， 将采购部分为计划、采购与内审三个小组。 计划组按区域划分制定区域采购计划，采购 人员与之配套，而内审组对另外两组工作进 行监控，直接向部门总监负责。 2、组织结构 监管和审核的部门设置 o 质管部对质量的检查； o 财务部、法律部的审批意见； o 分管副总的“审批”； o 内审部门的作用。 某些设有内审部门的企业建立对采购部 门招投标、比值比价的抽查制度 2、组织结构 、岗位设置相容问题； 例：某企业设备的采购、保管、使用、验收等在集 中在一个部门。 、内部沟通问题； 例： 生产部采购部； 采购部信息部 计划人员采购人员； 采购库存管理 、职能划分不明确。 存在问题： 2、组织结构 职能划分的不明确 生产部采购部 仓库管理 采购计划 采购实施 过分强调了生产部门的作用，削弱了采购部门本身的职能 ； 增加了沟通、交流的成本； 导致生产部门的职责相容问题，既是材料的保管又是材料 的使用部门。 3、制度与流程 已有的与采购有关的制度： （1）以采购制度较完善和规范的D企业为例： 仓库管理标准、物料贮存发放管理标准 物资采购管理标准、物料采购管理标准 设备选型与购置管理标准 设备及维修材料五金工具采购比值比价管理标准 原辅料供应商审核管理标准 包装材料供应商审核管理标准 （2）以采购制度不完善的E企业为例： 物料管理制度 采购管理制度 3、制度与流程 已有的与采购有关的流程 出现在制度里面的流程图几乎没有； 众多公司中只有少数几家的采购制度中出现了 简单的图示表示流程（流程图1）。 各相关部门部门负责人经管部财务部主管副经理总经理 贯彻实施 6审批同意 7 报价1核价2核价3审核4审核5 流程图1：某公司的比值比价流程审批程序 修改后的流程图 以集团公司制定的包装材 料采购业务 流程图表 为例 3、流程与制度 制度和流程不完善、不规范 大量潜“制度”、潜“流程” 制度重，流程轻 制度、流程执行力度不够 企业间差异大 存在问题 存在问题1 制度不完善、不规范 不规范的制度： 例：供储部接到生产部投产通知后制定采购计 划并完成采购任务。 规范的制度： 例：供储部接到生产部投产通知后5日内要制定 出计划，之后10日内要完成采购。 明确、详细的制度才具有可操作性和约束力。 存在问题2 潜“制度”、潜“流程” 指的是还没有被规范的规则，即没有被通 过以“书面制度”的形式转变成为管理过程中 真正具有约束作用和指导作用的文件。 例：当问到就采购员的奖惩办法时，被访者提到 “存在于会议记录”中。 存在问题3 制度重，流程轻 相对于制度而言，流程的制定和规范就显 得较薄弱，几乎所有企业都没有规范的流程图 。采购的流程仅存在于习惯或口头上。 某些企业虽然用文字在一些采购管理制度 中提到了采购工作开展的流程，但仅为部分的 、少数的，不仅不清晰，更缺乏指导和监管效 用。 存在问题4 相应流程、制度的执行不够 制度流程刚刚制定 有些企业的制度于07年年初制定，有的 甚至是刚刚完成的讨论版。 缺乏保障执行的制度和流程 缺乏监管部门 存在问题5 企业间差异大 有的企业采购管理制度已经并执行多年，也 曾多次修订和校正； 有些企业的制度明显是为了应付检查而草草 制定，流于形式。 存在问题5 案例比较 B企业提交的关于采购管理的 制度较规范。不仅使用了统一 的格式，附带有文件制定（修 订）记录表，且增加了“版本 号/修订号”以区别以往版本 ，并且详细记录了分发的部门 和份数；而且从内容上看各管 理制度相对比较完善，较详细 地列示了该管理项目的程序、 注意事项及配套表格。 C企业的管理制度仅简要地 、粗糙地列举采购管理的某 些工作，仅仅两三页纸。其 中更完全没有采购的具体流 程、比价标准、供应商评定 标准以及责任划分等内容。 同时C企业的制度制定时间 基本为06年底，执行力颇值 得怀疑。 4、按采购管理模块分析现状 采购计划 库存管理 采购实施 供料管理 采购人员管理 采购资金管理 供应商管理 采购信息系统管理 支持性模块业务模块 采 购 管 理 A 采购计划 已有多年实行的制定采购计划的方法和流程，但普遍没有编制 为制度或流程； 缺乏统一的、科学的、合理的采购计划编制指引；依靠的是 ERP系统，但系统参数依靠计划员的经验和彼此传授。 （1）一企业的采购负责人被问到“采购的批量、批次如何制定”时，回 答到：“流通大的就大批量进，流通慢的就少进” 。 （2） 一企业主管称：“关于库存量和采购量的关系没有科学的研究， 一般靠经验” 。 导致采购与生产脱节、采购成本居高不下，而且更不利于 企业知识积累。 B 采购实施 采购实施过程中供应商选择、比值比价、采购 决策、资金支付等几个步骤。 例：某企业先发货后付款的采购实施流程 根据采购计划筛选合适的供应商相关部门及公司 领导对大宗物料采购进行价格审核签订供货合同 检查督促合同履行协助物料验收入库物料检 验合格后也无人员核准供应商发票业务人员制单 记帐部门负责人审核交财务付款 B 采购实施 审批的有效性不高 大部分企业都规定采购金额超过一定数量需要领导批 准，但领导“一支笔”的模式无法从单金额上监控到 采购的数量、价格是否合理，监控无力。 比值比价过程少有公司进行规范 集团内采购较为普遍 某些企业的集团内采购占其生产型采购的一半以上。 集团内采购简化了审批和考核过程，也降低了风险， 但采购价较市场采购高，且长时间的审批手续等使得 降价较难实现。 C 库存管理 库存管理制度较其他模块详细。但也存在明显的企 业间差异。 目前实施的库存管理制度主要针对各种物料和产品 的存放方法和注意事项，但缺乏库存量以及盘点、 清查等制度。 从整体看，各企业都未对库存管理在整个采购管理 中所处的战略性地位进行分析和把握，也暂未就库 存可能遇到的风险控制点进行控制，更未在制度中 规定事故发生后相关责任人的惩处措施。 C 库存管理 忽略了生产设备、五金配件等的库存管理。 例：某企业称配件购进后一般由 使用部门全部领出，五金仓库没 有合理的库存，出现配件供应不 上的情况。 4、按采购管理模块分析现状 采购计划 库存管理 采购实施 供料管理 采购人员管理 采购资金管理 供应商管理 采购信息系统管理 支持性模块业务模块 采 购 管 理 A 采购信息系统管理 各企业采购信息系统各不相同 有的为自已开发系统，有的为SAP，并未统一。 使用时间也有前后差别较大 有的企业早在1993开始使用，有的为04年才开 始使用。 信息系统的功能不完整、扩展性不佳 多家企业采购部负责人反映因数据库年代较久 远或开发时考虑不周全导致某些功能的缺失，技术 人员又无法改进。但若再开发成本太高，所以只能 “迁就着用”。 A 采购信息系统管理 采购管理基础数据库建设： 数据不规范 大部分企业尚未合理定义数据库内各种数据，也 未规定数据的规范形式。如系统中供应商如何进行编 码，按照地域划分编码还是按产品类别划分编码等。 系统孤立 大部分企业采购数据库局限于采购计划的生产 和订单的产生，没有将供应商、采购员、生产部门 及财务部门，乃至公司利益纳入系统进行全局考虑。 A 采购信息系统管理 案例：信息系统的监管作用 在集团企业中，采购制度中规定供应商的确定必须 经过采供部、质管部、法律部、财务部以及审计部等多 个部门的审批。确定之后供应商资料交由信息管理部专 人录入采购信息系统。若不完成各审批流程，无法录入 系统，采购部也无法与该供应商开展业务关系。因为系 统上发票的登记等无法实施。 此案例中合理利用信息系统对采购部供应商管 理进行监管。信息系统还可以在采购资金的申请、 审批和使用等方面发挥更大的监管作用。 B 资金管理 涉及到采购资金的申请和支付；主要以财务部门的 各项资金申请、支付制度及流程为主，也有个别企 业制定有单独的就采购货款支付的管理办法。 在资金的申请方面，一般通过层层审批。 例：某企业规定部门经理只能审批单个合同在40万 元以下的，超过40万要副总审批。 在资金支付方面，一般采用先发货后付款或者部门 预付款的资金使用方式。预付款主要针对市场上比 较紧缺的原材料。 B 资金管理 因资金短缺而产生缺货现象 缺乏合理的采购计划及采购资金申请计划 因采购带来的货款积压现象 缺乏科学、合理的价格预测和价格波动防范措施 例：企业采购主管提到：“现在采购资金比较偏向中药材采购方面 ，而它又不能马上销售（要等到价格上去才销售），资金就积压在那 边，对我们这边有一定的影响。还有总经销产品为了完成一批量的时 候，必须要进货付款，但这批货也不能马上卖出去，资金就出不来” 。 C 供应商管理 根据调研及问卷显示，广药集团各企业的供应商管理仍处 于较低水平。 从供应商管理的负责部门来看，某些企业由采购部门负责，有些 由质管部门负责。 从供应商管理的制度来看，大部分企业没有相关制度，基本依靠 员工个人，更没有意识到建立供应商评价体系。甚至在谈到供应 商选择时被访者指出“至少会保证企业是合法的”为标准。仅个 别企业对供应商的选择进行了规定。 供应商管理分为供应商的筛选、考核、关系维 护以及潜在供应商的储备等。 A企业是为数不多的对供应商选择制定相应制度的企业，主要体 现在供应商的选择和质量审计管理规定。 该制度中规定由供应科负责选择供应商，由质管科对供应商实 行审核和监督。 而供应商的变动或维持必须经过一系列过程，分为资料审核、 样品试用、头5批检验，以及每12年的复审等几大过程。同时该 制度详细设计相关表格，如供应商质量审计表、供应商初 期使用情况评价表、供应商年度评价表等。特别是供应 商质量审计表中按人员、厂房与设施、物料管理、生产管理和 质量管理等六个方面对供应商进行实地考核。所有企业都有供应 商淘汰的相关实施办法（虽成型的制度较少），但几乎没有企业 对优秀供应商进行奖励，更没有与供应商达成战略联盟的企业（ 即使是集团内采购亦如此）。 案例：供应商的选择 企业自查报告中称：“个别包装材料供货渠道单一， 没有后备供应商，采购工作比较被动。” C企业物流部主管称：“一般每一个品种都会有23个供 应商，甚至更多。其中某一家为主供应商，其他为辅。目 前供应商间更引入竞争机制，提高供货质量，降低采购成 本”。 D企业指出个别供应商比价取得供货资格后便出现交货 不准时、服务不到位等现象。 备用供应商制度尚未完善和健全； 缺乏持续的供应商监督、考核机制，更缺乏对供应 商的奖酬制度。 案例：供应商管理中的各种情况 D 采购人员管理 采购人员管理包括对采购人员的招聘、 培训、考核和薪酬管理等。其中大部分 工作主要由采购部配合人力资源部完成 。 采购人员的培训 几乎没有企业考虑过采购人员的培 训问题。不仅是制度上的缺失，也是几 乎所有企业实践上的空白。 D 采购人员管理 采购人员的考核 虽未成形的考核制度，但拥有各自的考核办法。 如某企业的采用综合评分，即部门考评加部门以外的的监 测考评。根据考评分数将业务员和主管分为两个档次，方 法不同额度的奖金。同时也会根据采购员采购产品的缺货 情况进行奖金的扣罚。 采购人员的奖惩激励：以惩为主 如通过对缺货率的监控而决定是否扣罚奖金。在对于采购 员主动降低采购成本，建立良好供应商关系等大部分企业 暂无相关奖励措施和行为。其中一家企业提到按“毛利” （即产品销售价与采购价之差）计提奖金。 5、成本控制 采购成本的组成： 订购成本：向供应 商发出采购合约定 单的成本费用。 缺料成本：由于物料 中断而造成的损失， 包括停工待料、延迟 发货和丧失销售机会 等损失。 维持成本：为保持物料而发生的成本，即库存成本。 5、成本控制 企业由于所需原材料种 类单一、需求量大，在每 年年底进行招标采购。向 供应商发出招标函，采购 部、内审部和总经理负责 进行开标工作，选择价低 质优的供应商。 招标采购 已有的成本 控制方法 企业规定采购品种的参考价 格，若真实采购价高于参考价 格需要报领导核准。 制定参考价 某些从货品的原始供应商处提 货，获得最低采购价。 直接从厂商提货 企业规定采购原必 须调查三家以上供应 商的价格，并由审计 部门进行定期抽查比 质的效果。 比质比价 5、成本控制 案例：某企业的采购成本锁定方法 某企业业在使用以上几种成本控制方式外，另使用 以下两种方式： （1）对对于不能采取招标标采购购的方式的其他物料（如 燃料，因价格波动动太大），采用月度询询价的方式，提前 锁锁定用量。 （2）对对于某些用量较较大的原辅辅料（如蔗糖），在低 价时时跟供应应商通过预过预 付款的形式锁锁定采购购价格，然后 存放在供应应商处处。 5、成本控制 存在问题 对采购成本的理解过于狭窄； 仅控制订购成本，忽略维持成本和缺料成本德控制 。 缺乏成本控制意识； 普遍未设置成本控制的目标，也未将成本控制作为 部门绩效考核的指标，降低了本控制的可能性、可行 性即激励性。 缺乏成本控制的科学有效的方法。 6、风险管理 质量风险 由于医药企业的特征，广药较重视质量风险，在供应商 选择时和物料入厂时都通过质管部进行质量抽查。 在商品的存放和保管方面，有着较为详细的库存管理制度。 乙企业对贵重物品和有毒物品实施“双人双锁”的管理制度等。 在库存积压占据大量资金方面，未建立有效预警系统。 如丙企业签订了某产品的全国总经销协议，规定了每个月 必须购入数量。若当月销售情况不佳，下个月依然要购入同样 量的产品，故导致高达6000万的库存积额。 财务部制定了严格的货款支付条款。但甲企业称一些 市场紧缺的原辅料采购要先付款后发货，产生资金风险。 资金风险 仓储风险 总经销 的风险 6、风险管理 存在问题 风险控制的意识不强 少有企业在工作中强调风险控制点，特别是采 购批量量、采购期的选择上面，缺乏控制价格变动 的风险、采购不足造成的缺货风险等意识 。 风险控制的方式比较单一 目前的风险控制体系主要是一个方法对应一种 风险，并未形成多方案解决体系。如供应商产品质 量风险，大多数企业仅依靠第一次审核意见，并未 形成后续的审核等控制方式。 目 录 项目背景 广药集团采购管理现状分析与诊断 标准的采购管理 下阶段工作安排 标准的采购管理 采购管理理念及目标采购管理理念及目标 采购策略及方法采购策略及方法 采购作业流程及内容采购作业流程及内容 采购管理制度流程模板采购管理制度流程模板 采购理念更新采购理念更新 w 建立良好及长远的供应商伙伴关系 w 重视更积极及策略性关系 重视长远目标及关 系,重视減少总成本 1. 采购管理理念及目标 采购理念更新采购理念更新 w 五项“适当”的要求 n适当的物料：质量良好 n适当的数量：物料的管制，经济订购量，资金的调动 n适当的地点：供应商越近越好 n适当的时间：按照生产计划 n适当的价格：多渠道询价、比价、自行估价、议价 1. 采购管理理念及目标 强化采购管理 采购5R 存量合理 市场行情 供应商辅导 发挥储存运输功能 确保材料品质 安全库存 合理储存 收发管理 采购目标采购目标 计划用料 配合销售 预防呆料 控制用料比例 降低成本 物尽其用 开发替代品 余料再使用 采购储存成本 提高效率 处理呆料 确保产品质量 进货验收 增强材料的使用性 适当存量 重点管理(ABC法) 存货周转率 存料率 提高仓库使用率 1. 采购管理理念及目标 管理层次 w 采购方法 w 谈判 w 预算 w 训练员工 w 減少成本 工作层次 跟催 做纪录 处理付款 处理物料申请 处理报价单 比较价格 策略层次 采购研究 长远计划 评估供应能力 制定政策 传统方法：比较被动 现今方法：比较积极及具 策略性 采购策略事项采购策略事项 2. 采购策略及方法 (1) 材料特性导向: 依材料使用特性来区分 v主原料 v副料和一般物料 v机器设备 v零配件、杂项购置 v工程发包 建立架构和制度建立架构和制度的的六种导向六种导向 2. 采购策略及方法 (2) 重要性导向: 依材料使用或价值之重要程度来区分 v大宗材料(A类材料)由主管亲自采购 v常用材料(B类材料)由资深人员采购 v非常用材料(C类材料)由被授权者采购 建立架构和制度建立架构和制度的的六种导向六种导向 2. 采购策略及方法 (3) 采购方式导向: 依采购大类別区分 v內购 v外购 v合约采购 v统购 建立架构和制度建立架构和制度的的六种导向六种导向 2. 采购策略及方法 (4) 作业功能导向: 依采购作业內容区分 v询价组: 负责询价及开标作业 v议价组: 负责议价及订购作业 v催交组: 负责交期控制及追缺料 v进出口组: 负责进出口事务作业 建立架构和制度建立架构和制度的的六种导向六种导向 2. 采购策略及方法 (5) 人力资源导向 依采购人员专业区分 v外购(含主原料、副料、包材及机器设备 ) v主原料內购 v副料內购 v包材內购 v机器设备內购 建立架构和制度建立架构和制度的的六种导向六种导向 2. 采购策略及方法 (6) 管理需求导向 依管理上的需求来区分 v集中制: 集中于总公司统购分配 v分散制: 由分公司或分厂各自采购 v混合制: 兼具上述二者之长处,凡属大宗或共用 物料采集中采购制,其余授权分公司自理 建立架构和制度建立架构和制度的的六种导向六种导向 2. 采购策略及方法 采购方法种类及实施采购方法种类及实施 采购政策: 集中采购 分散采购 采购方式: 直接采购 委托采购 调拨采购 采购性质: 公开采购 秘密采购 特殊采购 投机性采购 计划性采购 市场性采购 2. 采购策略及方法 采购方法种类及实施采购方法种类及实施 订约方式: 订约采购 口头电话采购 书信电报 试控性订单 采购时间: 长期固定性 非固定性 紧急采购 预定采购 即时现金采购 价格方式: 招标采购 询/比/议价 订价收购 公开市场采购 2. 采购策略及方法 最佳采购量 适当采购数量办法适当采购数量办法 采购量的大小決定生产与销售的順畅与资金的调度. 过量采购造成过高的 存货储备成本和资金 积压 少量采购则停工待料 而造成再采购成本 提高 2. 采购策略及方法 如何计定最佳采购量 适当采购数量办法适当采购数量办法 最佳采购量是指从某固定时期內,能确保配合生产所 需的物料数量的最低界限 安全存量 = 紧急订货所需天数 每天使用量 最佳采购量 = 购备时间 每天使用量 + 安全存量 2. 采购策略及方法 如某公司螺丝(38规格),每天平均使用10袋(1000pcs/ 袋),紧急订货需时7天.正常订货需时15天. 安全存量 = 10袋/天 7天 = 70袋 最佳采购量 = 10袋/天 15天 +70袋 = 220袋 例: 如何计定最佳采购量 适当采购数量办法适当采购数量办法 2. 采购策略及方法 采购时间按采购方式決定: 适当采购时间细则适当采购时间细则 现用现购时,以 合理的购备时 间決定 存货控制时,按 存量控制方法 決定 定量订购制下, 到订购点时即 行采购时间 定期定购 2. 采购策略及方法 前置购备时间 适当采购时间细则适当采购时间细则 1. 供应商备料时间 2. 供应商生产时间 3. 供应商交货运输时间 4. 进货检验时间 前置购备时间指从下订单给供应商到物料入库的时间 段.它包括: 2. 采购策略及方法 采购适当时间由哪方面決定 适当采购时间细则适当采购时间细则 等物料消耗到安全存量水平的时候,订购的物料刚刚 入仓,采购适当时间是一个物料存量基数,而非一个时 间含义 采购适当时间 = 最低存量 = 购备时间 每天使用量 + 安全存量 2. 采购策略及方法 采购价格采购价格 采购适当价格应为在既定物料品质、交期或其他条 件下,所能得到的最低价格. 2. 采购策略及方法 影响采购价格的八大因素影响采购价格的八大因素 1. 物料成本 2. 物料供求关系 3. 季节变动 4. 经济循环 5. 內部条件变动 6. 交易条件 7. 供应商关系程度 8. 对采购品认识程 度 2. 采购策略及方法 分组对应游戏分组对应游戏 影响采购价格的因素: 1. L.T(缩短购备时间) 2. 货源 3. 供给限定 4. 多批少量 5. 品质依赖程度 6. 品质过剩 7. 技术输出入成熟度 8. 采购稳定性 11.采购策略选用 12.市道好坏价格变动 13.付款期长短 14.伊拉克打仗,化工升价 9. (设计)商品化程度 10.技术依赖度 15.采购授权程度 16.供应商认识(资讯)程度 17.采购品之附加值 18.买卖双方立场软硬 19.自制与外包采购立场 2. 采购策略及方法 采购价格管理十大原则采购价格管理十大原则 一. 勿随时无根据要求降价.杀得愈低,调涨风险愈高 二. 材料价格变动是管制之点 三. 接近成本价只有开发一途(替代品、新供源、新材料) 四. 最低价供应商为监控点:稳:降价之根据.不稳:准 备应付后遗症 五. 采购失败成本的控制:实质单价的反应,采购注重 內外部品质失败、效率 2. 采购策略及方法 采购价格管理十大原则采购价格管理十大原则 六. 采购物成本表控制:成本因素价格变动、ABC管理 七. 采购成本列入单价決定因素內 八. 价格评价依管制目标不同而异 A.阶段管制:成本 价分阶基准/目标价分阶基准 B.点的管制:点检表(与市 价、行情价)比 九. 价格分析报告的沟通:努力度、行情及政策、采购 策略 十. 供应商利益与采购成本策略的一致性.供应商利益 的需求 2. 采购策略及方法 采购价格对采购采购价格对采购 人员压力人员压力 面对不受 欢迎的降 价 2. 采购策略及方法 采购价格管制工具采购价格管制工具 1.报章、杂志等资讯 2.淡、旺季循环-了解供应商的淡旺季 3.原材料结构ABC分析表 4.成品利润率表 5. 每月需求量实绩统计表 6. 货源变化统计图表 7. 成品成本变动实绩表 8. 成品售价实绩表 9. 市价、行情价、同业价等比较表 10. 原材料控制(价格)表 11. 供应商报价成本分析表 2. 采购策略及方法 如何取得采购产品资讯如何取得采购产品资讯 2. 采购策略及方法 采购作业采购作业流程流程 采购作业主要包括: 请购单资料分析寻找时机 收集资料询/比/议价签订合约 评估/跟进退货管理按期按量 现场辅导 3. 采购作业流程及内容 1. 搜集信息 了 解 规 格 行 情 厂 家 资 料 替 代 品 资 料 核 定 资 金 预 算 2. 询价 对 象 价 格 整 理 资 料 选 择 议 价 对 象 采购作业內容采购作业內容 3. 采购作业流程及内容 4. 货比三家 信 誉 度 售 后 服 务 供 应 能 力 寻 新 厂 商 或 外 购 3. 比价/议价 设 定 目 标 条 件 其 他 厂 商 比 较 价 格 涨 跌 因 素 估 算 其 他 费 用 付 款 条 件 交 货 期 限 采购作业內容采购作业內容 3. 采购作业流程及内容 5. 索样/请购 检 验 比 较 数 量 与 交 期 买 价 条 件 交 货 时 间 表 6. 订购/协调 订 单 函 寄 或 传 真 确 定 品 质 和 交 期 供 应 商 回 复 合 适 的 交 期 采购作业內容采购作业內容 3. 采购作业流程及内容 7. 交收 交 期 异 常 控 制 催 交 督 促 收 料 单 品 质 数 量 验 收 8. 整理付款 核 对 手 续 发 票 抬 头 和 金 额 预 付 款 或 暂 借 款 扣 款 采购作业內容采购作业內容 3. 采购作业流程及内容 4. 采购管理制度流程模板 采购计划与预算制度目录采购计划与预算制度目录 1总则 11 制定目的 12 适用范围 13 权责单位 2采购计划编制之规定 21 采购计划的作用 22 采购计划之编制 221 销售计划 222 生产计划 223 采购计划 224 采购计划编制注意事项 3采购预算编制规定 31 一般原则 32 用料预算 33 购料预算 4附件 4. 1 材料采购计划 4. 2 采购现金预算表 不合格 合格 不合格需辅导 合格 年 度 复 查 供应商资讯收集 采 购 基本资料意问卷 列入合格名列 调查申请 淘汰 辅导实施 实施调查 适当之奖励 评 鉴 评 估 交 货 供应商管理流程图 供应商评鉴供应商评鉴 评鉴项目及分数比例如下（满分100分）： （1）品质评鉴：40分。 （2）交期评鉴：25分。 （3）价格主鉴：15分。 （4）服务评鉴：15分。 （5）其他评鉴：5分。 4. 采购管理制度流程模板 品质评鉴 由品管部依进料验收的批次合格率评分，每个月进 行一次。 （1）计算： 进料批次合格率=（检验合格批数 /总交验批数）100% （2）评分： 得分 = 40进料批次合格率 4. 采购管理制度流程模板 交期评鉴 由采购部依订单规定的交货日期进行评分，方式如下： （1）如期交货得分25分。 （2）延迟12日每批次扣2分。 （3）延迟34日每批次扣5分。 （4）延迟56日每批次扣10分。 （5）延迟7日以上不得分。 本项得分以0分为最低分。采购部每月将同一供应商当月各批订 单交货评分进行平均，得出该