大一划的管理学重点100﹪.pptx

管管管管 理理 学学 重重 点点 l第一章 管理和管理者 l第二章 早期管理思想、古代与现代的管理理 论 l第三章 管理的计划职能 l第四章 管理的组织职能 l第五章 管理的领导职能 l第六章 管理的控制职能 l第七章 管理的沟通职能 管理 定义：在一定的环境下，对组织的资源进行有效地计划、 组织、控制和领导，通过对组织中的人、财、物、信息等 资源的优化配置，实现组织目标的活动。 管理的性质 两重性：任何社会的管理都具有两重性自然属性和 社会属性。 科学性和艺术性的统一 有效性：使资源成本最小化，追求效率与效果的统一。 效率：管理是协调资源的稀缺性和欲望的无限性的矛盾的 手段之一。 效率=产出/投入 效果：效率是指正确的做事，效果是指做正确的事。 两者间的关系：效率是手段，效果是目的。 通过对组织的有效管理，达到效率与效果的统一，实现高 效率、好效果的有效管理。 管理的五大基本职能 计划 、组织 、控制、领导、 协调 管理者 定义：既拥有正式的主管职位行使权力，也能通过决策等 管理工作对组织承担责任、作出贡献的人。 管理者与非管理者的区别：管理者有下属，后者没有。 管理者的分类 按地位划分：高层、中层、低层 按职务划分：决策指挥者、职能管理者、决策参谋人员 管理者的角色亨利明茨伯格的角色理论 人际关系角色 信息传递角色 决策制定角色 挂名首脑 监听者 企业家 领导人 传播者 混乱驾驭者 联络者 发言人 谈判者 中国古代的管理思想 v儒家孔孟 治人 v道家老庄 无为而不治 知人更要自知 v法家 韩商 法治优于人治 法律面前人人平等 v兵家孙子 管理的战略和战术 孙子兵法 外国早期管理思想 n亚当斯密国富论 古典经济学的杰出代表、经济学的主要创立者 n管理思想 n 提出并举例论述了劳动分工可以提高生产效率。 （制针业） 提出“经济人”假设。 （以完全追求物质利益为目的而 进行的经济活动的主体 ） 古典管理理论 泰罗科学管理理 论 基本内容 搬运铁块、铁锹实验 科学的挑选工人，实行工作定额 工时的研究和标准化 差别计件工资制 计划职能和执行职能分离 能力和工作相适应 例外原则实质是分权：一般事务权力下放 意义 以生产实践为基础，运用科学的方法对管理问题 进行深入的理论研究，打破了用个人经验和判断 管理企业的传统观念，为科学管理奠定了基础。 强调理论对实践的巨大作用；调在实践中要用科 学的理论和方法；强调根据经济效果决定管理方 法。 局限性 片面的追求经济效率的 提高，以“经济人”为假 设，忽视了社会人，把工人当做工具，没有认识 到主观能动性的作用。 实现了最巧妙残酷剥削手段与最丰富科学成就的 结合 主张“多头领导”，没有意识到“统一指挥”在管理 中的重要作用。 法约尔 一般管理理论 管理的十四项原则 劳动分工原则 集中原则 权利与责任对等的原则 等级制度原则 统一指挥原则 统一领导原则 公平原则 纪律原则 秩序原则 合理的报酬原则 个人的利益服从集体利益 人员的稳定原则 人员的团结原则 首创精神原则 组织的五大职能 计划、组织、控制、协调、指挥 马克思韦伯理想的行政组织理论 u “理想” 不是指最合乎人需要的，而是指纯粹的。 u 理想的行政组织体系 核心：通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理 三层基本原始框架：高级、中级、基层管理阶层 u 权力的分类 理性的、法定的权力 传统的权力 超凡的权力 组织目标的实现，必须实行劳动分工。 按等级制度形成一个指挥链。 人员关系应该是一种指挥与服从的关系。 经过考试和培训挑选每一个职位的人。 管理人员要严守纪律、法规。 管理人员是委任的 ，而不是选举的。 管理人员有固定的薪金、有明文规定的升迁制度、有严 格的考核制度。 管理人员管理企业或其他组织，但不是其所有者。 任何组织机构都有应该有明确的目标。 u九大特点： 梅奥人群关系理论 霍桑试验的四个阶段： 照明实验 继电器装配实验 大规模访问与调查实验 接线板工作室 实验 霍桑试验的基本结论 1. 工人是“社会人”，不是“经济人”。 2. 企业中存在非正式组织。（正式组织以效率逻辑为行 事准则，而非正式组织以感情逻辑为行事准则。） 3. 生产效率取决于员工的工作态度和人际关系。 现代管理思想理论 法约尔管理过程学派 鼻祖：美国加利福尼亚大学教 授：哈罗德孔茨 、西里尔奥唐奈 将管理理论与管理者所执行的管理职能联系起来！ 梅奥行为科学学派 马斯洛 需求层次理论 赫茨伯格双因素理论 麦格雷戈X理论、Y理论 社会系统学派：梅奥个体之间的关系 切斯特巴纳德个体与组织间的关系 决策理论学派：赫伯特西蒙管理者是介于与理性与 非理性的“有限理性”的管理人能力有限，不可能达到最优 解，达到满意解即可。 决策的管理人模式：用相对满意的“经济人”的最优原则 计 划 计划的内容 5W1H What Why 5W When 1H How Where Who 计划工作的特点 1.具有极强的目标性 2.具有普遍性（计划者的普遍性和计划工作的普遍性） 3.着眼于有限资源的合理利用 4.在管理工作中处于首要的地位 计划的类型 1长期、中期、短期计划 长期5年 以问题、目标为中心 1年中期5年 以时间为中心，说明各年的目标 和 工作 短期1年 计划期内应达到的各种要求 现代的计划方法滚动计划法 短期、中期、长期相结合，适用于任何类型的计划。 重要性：计划定制的效率的高低和质量的好坏取决于采用的计 划方法。 优点： 计划期的缩短加大了对未来估计的准确性，提高计划的 质量 短、中、长期计划相互衔接，便于及时的调节。 有弹性，提高组织的应变能力。 缺点：工作量大 1战略计划和行动 战略计划：高层管理者负责制定，具有长远性、 全局性和指导性。 （战略实施计划） 行动计划：战略计划的具体化，分为以下两种 ： 施政计划：中层、基层管理者负责制定。按年度 拟定，明确各年度的具体目标和达到目标的时。 作业计划：确定更具体的目标。 3按计划对象分为： 综合计划：多方面的计划。 年度生产经营计划 部门计划：局限于某一部门。 销售部门的年度销售计划 、 生产部门的生产计划 项目计划：组织的特定活动。 某项产品的开发计划 4指令性计划和指导性计划 指令性计划：上级下达的，有行政约束力的计划。 严格性 指导性计划：上级的一般性指导原则，具有灵活性。 计划的编制过程 计划工作的核心：科学的编制计划 估量机会 确立目标 确立备择方案 评价备择方案 选择备择方案 拟定派生计划 编制预算 战略性计划 1制定战略 SWOT分析 SO策略:依靠内部优势，利用外部机会 ST策略:利用内部优势，规避外部威胁 WO策略:利用外部机会，弥补内部劣势 WT策略:减少内部劣势，规避外部威胁 迈克尔波特的五种力量模型 竞争者 行业进入 的难易程 度 供应商 买方 替代品 的出现 2制定公司层次战略 集中于某一业务 多元化经营：相关多元化经营和非相关元化经营 跨国发展：全球战略和国别战略 垂直一体化：原材料自供、产品自销 。 前向一体化 后向 一体化 3制定业务层次战略 低成本策略：廉价 差异化策略：成本昂贵，但可收取“溢价”。 集聚策略：细分市场，满足特定的消费群体。 目标管理 定义：是一种综合的以工作和人为中心的管理方法。由上 级管理者、下级管理者和员工共同制定目标，形成每一个 成员的分目标，明确规定每个人的职责范围，最后用这些 目标来对员工进行奖惩。 特点： 层次性和网络性 明确性和准确性 先进性和可行性 时限性和考核性 基本思想： 以目标为中心 强调系统管理 Y 理论和科学理论的结合 重视人的因素 基本程序 目标的建立 目标的实施 目标 的成果评价 上下级的层层沟通 权力下放 上级评 价 自上而下层层展开 自我控制 自我评 价 自下而上层层保证 优点 有激励作用 有利于实施更有效的管理 有利于建立合理的组织结构 有利于发挥员工的主观能动性 局限性 对原理和方法阐明不够 给目标制定者的指导不够 目标确定困难、不够灵活 确立的都是短期目标 正式的组织机构应遵循的原则 目标一致性 有效性 稳定性和适应性相结合 统一领导和分级管理的原则 专业化分工和协作相一致的原则 有效幅度和合理层次相结合的原则 权责对等、集权与分权原则 信息畅通原则 有效幅度： 管理者直接管理下属的人数。 （幅度过小，资源浪费；幅度过大，无法进行有效管） 合理层次： 从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。 （由于管理幅度的有限性，要通过增加管理层次来实行 对组织的控制。） 组织结构形式 1直线型（最早、最简单） 优点：结构简单、责任分明、命令统一。 缺点：负责人要通晓各种技能，只适用于规模较 小、业务简单的企业。 1职能型（以职能为导向） 优点：提高专业化水平 缺点：易形成多头领导 1直线职能型（绝大多数企业采用） 优点：既保证了管理体系的集中统一，又能充分发挥各专 业管理机构的作用 缺点：部门间的协作配合性差，效率低下。 4分部事业型 三要素：独立的市场、独立的利益、独立的自主权 执行“集中决策，分散经营”的 管理原则。 战略事业单位（SBU）产品或业务独立 独立事业单位（IBU）完全独立、彻底分权型 （大型跨国公司多采用的形式） 优点： 充分自主，有利于经营者积极性的提 ，有利于 发挥经营者的灵活性和主动性，提高 对市场的 竞争环境的适应性 缺点： 管理人员的和管理成本的增加，各部门 协调困 难，容易出现各自为政。 5矩阵型（打破统一指挥的传统原则，有 多重指挥线） 职能式矩阵结构 项目式矩阵结构 优点：专业化分工 缺点：一旦资源不能共享，就会发生矛盾； 双重领导，权责不统一，影响效率 。 领导：是管理的职能，领导活动的过程，领导者责任 领导者：名词概念，是领导活动的载体，是领导活动的 承担者，是领导工作的灵魂。 相似点： 1. 领导活动和管理活动以 人的参与为基础。 1. 领导行为是管理行为之一 。 2. 都需要行使权力 3. 在现实生活中，都有较 强的复合性和相容性 不同点 1. 活动的侧重点不同导 ： 领导重在决策，管理在执行 2. 权力来源不同： 管理者被任命的、法定的权利 领导可以不行使正式权力 3. 在组织中的角色不同： 领导：上下级关系 管理：分工不同的协作劳动关 系 4. 素质要求不同 领导权力的类型 及 领导方式、理论 法定权利、强制权力、奖励权利 专制式、民主式、放任式 特质理论：传统特制和现代特质 行为理论：连续统一理论和方格理论 权变理论（不考） 控 制 按控制点的位置划分： 预先控制 过程控制 事后控制 控制的过程： 1. 制定标准 2. 对照标准检查实际绩效 3. 采取纠偏行动 激励 激励的内容: 激发 导向 保持 激励的过程：需求+动机+行为+激励 任何行为和动机都是在需求的基础上产生