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论医药制造企业实施全面预算管理的问题及对策 摘要：近年来，全面预算管理在各行各业中都被广泛应用。而随着新医改和“政府阳光采购”的提出，在竞争越来越激烈的医药市场环境中，对医药制造企业的管理提出了更高的要求，实施全面预算管理成为医药制造企业增加利润的重要手段之一。但是，随着全面预算管理在医药制造企业实行的不断深入，许多问题也随之出现。本文将结合医药制造企业当前的形势，分析其在全面预算管理中存在的问题和误区，并提出解决问题的对策。 下载 关键词：医药制造企业；全面预算管理；问题；对策 全面预算管理是为了实现企业的战略发展目标而构建的一系列经营目标体系，反映的是企业未来某一特定期间，以实现企业目标利润为目的，对企业的财、物及人力等资源进行合理分配。随着市场经济的发展及医药制造行业的进步，医药制造企业之间的竞争越来越激烈，要想在激烈的市场竞争中占有一席之地，就必须加强企业的全面预算管理，以此来控制企业的生产成本、提高企业的经济效益，只有企业的利润增加了，才能持续健康地经营下去，更好地为消费者服务。实施全面预算管理是医药制造企业实现战略目标的有效工具，战略目标的实现是靠若干个阶段性预算管理来实现的。全面预算管理还可以规范医药制造企业的业务流程。预算往往涉企业所有分、子公司和部门以及所有经营活动，有助于实现各分、子公司和部门的生产经营目标，也能够建立了他们共同遵守的行为规范和业务流程。预算还是事前、事中、事后控制的有效工具，便于企业管理层在流程中控制和监督业务执行情况，及时发现在执行过程中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行流程中进行管理监控的基准和参照，偏离了预算合理范围要及时分析原因，有助于医药制造企业应对市场变化和发现管理中的漏洞。全面预算管理还可以为绩效管理提供依据。预算也是分、子公司和部门实施绩效考核的基础。全面预算管理能够合理配置资源，避免生产经营活动中的浪费，避免盲目性。 一、医药制造企业全面预算管理存在的问题 （一）全面预算管理意识缺乏 目前，虽然很多医药制造企业的管理者已经开始意识到全面预算管理的重要性，但与“全员参与，全面预算”的要求相比还有很大差距。一些单位对全面预算管理的认识不充分，片面理解为全面预算工作只是财务部门的工作，与其他部门不相关，财务部门制定了预算，其他部门去执行，往往是预算不符合实际，执行的过程中不被重视或者遭到废弃；但事实上，全面预算的实施是需要采购、仓储、生产、销售、财务、人力资源等部门的全员参与，一旦进行预算管理工作的部门独立于其他部门而存在、处于孤立的状态，制定的预算不符合实际情况，全面预算管理的价值将得不到发挥，医药制造企业全面预算的推进工作将会受到很大的影响和阻碍，因而影响企业的经济效益。另外，医药制造企业的领导者对全面预算管理也有顾虑，认为有预算就限制了个人的权利，束缚了经营思路，不利于面对市场发挥驾驭能力。 （二）全面预算管理与企业战略目标相脱节 相信每一个医药制造企业对于自身的发展都会制定一个长远的规划，即企业的战略发展目标。而一旦设定了发展目标，企业的日常管理和生产经营就要主动的向这个目标靠拢，为实现这个目标而共同努力。但是，许多企业在实际的全面预算管理中并没有对接这个要求，预算的实际编制缺乏公司高层的参与，而公司的高层正是企业战略目标的制定和规划者。因此，导致企业的全面预算在编制的过程中缺乏战略管理意识，预算在编制的过程中没有与战略目标相结合，甚至与企业的战略发展目标相脱节，对企业的长期发展缺乏正确的管理意识，只顾眼前的蝇头小利，很可能就阻碍了企业长远健康的发展。 （三）全面预算执行不到位，缺乏监督考核机制 医药制造企业全面预算执行效果的好坏，以及怎样才能更有效的执行全面预算管理，是当前我国医药制造企业所面临的主要问题。一些医药制造企业虽然制定了全面预算计划指标，但大多都是“重编制，轻执行”，很多的预算计划指标都执行不到位，普遍存在考核的内容不全面、考核制度不健全，同时也缺乏考核的绩效指标，缺乏对全面预算执行过程中的激励和促进作用，无法调动全公司员工的积极性，使得预算的执行困难重重。全面预算考核是企业全面预算管理的最后也是最重要的阶段，一旦与监督考核相脱节，就会造成全面预算管理无法充分发挥其对企业经营管理及资源合理分配的内在价值，形同虚设，“雷声大、雨点小”的预算管理方法并不能从根本上提升医药制造企业的管理水平和经济效益，也失去其战 略意义。 二、改善医药制造企业全面预算管理问题的对策 （一）强化全面预算的管理意识 为了更好地提升医药制造企业的经济效益、加强管理，必须在全公司范围内加强全面预算管理的意识。首先，公司管理者要起到领导和带头作用，要认识到全面预算管理的作用，全面预算管理不是限制领导者的权利，而是为了加强内部管理，使生产经营更加有明确的目标，必须要不断强化公司管理者全面预算的意识，使他们充分的做好企业全面预算的管理和监督工作，这对于企业的发展起到关键的领航作用。其次，在公司各部门进行全面预算专业知识的培训，尤其是预算的管理部门和财务部门，更加要进行系统的学习，完善全面预算的专业知识，提高全面预算管理的工作水平和能力。最后，不断强化员工的参与性，从原料的采购、生产、销售到售后服务等部门都要积?O的参与，让他们充分理解企业的全面预算与每一个人都息息相关，是每一个员工的职责，从而在全公司上下树立“人人参与、人人负责”的观念，不给全面预算管理留死角，真正实现全面预算管理，以此促进企业的长远发展。 （二）将全面预算管理与企业战略目标相结合 医药制造企业应该把全面预算的编制提到战略高度上来，公司的高层要参与到全面预算的编制中，时刻对预算编制的战略方向进行严格的把控，使全面预算指标与公司的战略发展目标相结合，调动各部门员工预算编制的积极性，充分的体现全员参与。同时，要制定细致的工作计划，将战略目标细分，具体的落实到各部门及员工个人，做到人人肩上扛指标，便于预算的执行与考核。再者，还要充分考虑到企业生命周期的因素，企业的生命周期包括初创期、成长期、成熟期、衰退期几个阶段，医药制造企业在制定全面预算指标方案的同时，一定要根据企业不同生命周期的特点，充分考虑不同时期企业资金投入的大小、产品市场的占有率及产品的制造成本及利润率的情况，科学合理的编制全面预算。 （三）建立完善的监督考核机制，保证全面预算的有效执行 医药制造企业在预算的执行过程中应当设定不同级别的责任中心，并定期召开汇报总结大会，对各中心的预算执行情况进行适时的监管和分析，总结其在当期执行中存在的问题，并及时提出妥善的解决办法，在下期的预算执行过程中进行改进调整，保证全面预算准确有效的执行。同时，要设立绩效奖评机制，对于指标完成良好的员工和责任中心给予精神和物质奖励，在公司内部表彰嘉奖；对于预算指标执行不到位的员工和部门进行通报批评或给予一定的经济处罚，以此调动员工参与全面预算的积极性，为医药制造企业全面预算管理的推进工作保驾护航，医药制造企业还要充分利用现代信息技术，建立内部数据平台，实现全面预算数据信息共享，这样使各部门及时掌握预算执行情况，把全面预算管理公开化，让那些不执行预算管理的部门无处藏身，更有利于监督预算的执行，保证全面预算管理的有效实施。 三、结束语 综上所述，医药制造企业要想在竞争如此激烈的市场环境中获取更多的经济效益，就必须加强对企业全面预算的管理。正如著名管理学家戴维?奥利所说的，“全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一”。正所谓“凡事预则立，不预则废”，只有通过实施全面预算管理，合理的利用企业的资源，