项目管理PPT电子教学课件-第三章 项目组织.ppt

,大连交通大学工业工程教研中心,第三章 项目组织,project organization,chapter3 project organization,一旦项目确立,需要确定两个关系: 项目与公司的关系-组织结构 项目内部关系-项目组的组成 本章要点 了解项目组织及组织环境 项目组织结构形式及特点(优缺点) 项目组织结构设计 项目组的组建,3.1 项目组织及其环境,3.1.1 项目组织 3.1.2 项目组织环境,3.1.1 项目组织,组织: 作动词，组织就是把多个人联系在一起，做一个人无法作的事。 作名词，组织包括与它要做的事相关的人和资源，及其相互关系。 项目组织: 为完成项目而建立的组织，一般叫项目班子、项目管理班子、项目组等,3.1.1 项目组织,项目组织的特征： 1、项目组织要适应项目一次性特点，有生命周期 2、重视效率和利润 3、讲求专业化 4、注重协调 5、注重权威和统一指挥 6、因事设人，有柔性。,3.1.2 项目组织环境（project context),一个项目完成通常需要对项目所依存的大环境有着敏感的认识和正确的理解。 项目及其管理通常情况下对环境有着极大的影响，但同时也被环境所制约。 较为重要的影响（制约）因素： 承包形式与内容； 项目种类、规模、对社会经济生活的影响度； 国家宏观经济管理环境、法律、法规； 公司的组织管理制度，特别是项目管理方式。 项目环境包括实施项目中的内在环境及外在环境。,3.1.2 项目组织环境,外在环境（项目与公司外部单位的工作关系）： 产品或劳务的买卖交易关系； 行政监督与管理关系； 竞争与协作关系（与竞争、协作、分包、供应等单位） 内在环境（项目与公司内部部门的关系） 隶属领导关系； 经济协作关系； 竞争协作关系（主要与其他项目）。,3.2 项目组织形式,3.2.1 职能式组织 3.2.2 项目式组织 3.2.3 矩阵式组织 3.2.4 混合式组织,3.2.1 职能式组织,总经理,市场营销经理,研究开发经理,人事行政经理,工程设计经理,生产制造经理,营销人员,营销人员,营销人员,营销人员,研发人员,研发人员,研发人员,研发人员,设计人员,设计人员,设计人员,设计人员,生产人员,生产人员,生产人员,生产人员,行政人员,行政人员,行政人员,行政人员,3.2.1职能式组织,优点： 强大的技术支持。 人员使用灵活。 技术专家可用于不同项目。 便于人员控制。 职能部门为本部门的员工提供了一条明确的职业生涯发展道路和正常的晋升途径。,缺点： 具有一定的狭隘性。客户不是焦点。 部门间协作较难。 面向部门活动而非面向问题。 责任不明确，协调混乱。 客户响应迟缓。 项目不被重视。 人员对待项目的积极性不高。 项目整体目标容易被忽略。,3.2.2 项目式组织,3.2.2 项目式组织,优点： 结构简单，权责明确，利于统一指挥管理。 目标明确且单一。 沟通途径简洁，交流更方便。 反应更迅速。 命令协调一致。 结构简单灵活、易于操作。项目控制灵活。,缺点： 容易出现资源重复配置、效率低。 相对封闭的项目环境，不利于项目与外界的沟通，不同的项目组以及项目与职能部门之间较难共享知识、经验和人才，容易引起不良竞争和矛盾。 成员缺乏一种事业上的连续性和保障。 容易造成与公司规章制度的不一致性。 各个分项目组织的组织目标、战略发展等方面可能与总公司不一致，各个分项目组织之间也往往难以协调，这将有碍于统一指挥和总公司的战略发展。,3.2.3 矩阵式组织,总经理,建筑工程 经理,安装工程 经理,结构工程 经理,电气工程 经理,项目经理,建筑师,机械工程师,结构工程师,电气工程师,项目经理,建筑师,机械工程师,结构工程师,电气工程师,3.2.3 矩阵式组织,矩阵式组织的三种形式,3.2.3 矩阵式组织,优点： 兼具职能、项目式组织形式的优点。 项目是工作焦点。 可以分享技术人才储备。 成员无后顾之忧。 多个项目之间可平衡资源。 结构的弹性好，具有较大的选择灵活性。,缺点： 项目经理与部门经理均是管理者，存在双重领导，权利均衡问题较难解决。 多个项目之间平衡，容易影响公司总体目标的实现。 违反命令单一性原则。,3.2.4 混合式组织,总经理,职能部门经理,职能部门经理,职能部门经理,员工,员工,员工,员工,员工,员工,项目经理,项目经理,项目经理,3.3 项目组织结构设计,3.3.1 组织结构设计过程 3.3.2 组织结构设计原则 3.3.3 项目组织的职权结构 3.3.4 组织结构形式的选择 主要组织结构形式特点 决定组织形式选择的因素 选择确定组织结构的一般步骤 组织结构选择例子,3.3.1 组织结构设计过程,确定项目目标,设 事,设机构,设 人,实 施,实现目标,定职责,授权,分层次,定制度,3.3.2 组织结构设计原则,整体性原则,目标统一性原则,统一指挥原则,分工协作原则,适当管理宽度原则,精干高效原则,均衡性原则,集权与分权相结合原则,权力、职责对称性原则,稳定性与适应性 相结合原则,3.3.3 项目组织的职权结构,上层管理者,中层管理者,基层管理者,职能职权,参谋职权,直线职权,职 权 种 类,分级原则,职权等级原则,个人参谋,项目顾问团,参谋人员,职能部门主管,3.3.4 项目组织结构的选择,组织形式,特 征,主要项目组织结构的特点,3.3.4 项目组织结构的选择,决定组织选择的关键因素,3.3.4 项目组织结构的选择,选择确定组织结构的一般步骤：,确定项目要完成的主要成果； 确定与主要成果相关的主要任务； 对每项任务，确定负责的相关部门，考虑如何将任务最佳地集成； 考虑完成某项任务需要的人员（资格、技能等）； 结合每种组织形式的特点，选择组织结构形式。,3.3.4 项目组织结构的选择,例：某计算机公司进行项目组织结构选择,项目的目标：设计、生产和销售一种多任务的便携式个人电脑、配置包括1.4ghz处理器、256兆以上内存、40gb以上硬盘、8xdvd-rom、重量不超过1.5千克以及14.1英寸液晶显示器、电池正常操作下可用12小时以上、零售价不超过1.2万元。,3.3.4 项目组织结构的选择,过程： （1）定义项目的目标，以及主要的成果。 （2）确定每项目标的关键任务，并确定与完成这些任务相关的组织单元（organization unit）。 （3）安排各个关键任务执行的先后顺序，并且将它们分解成工作包（work package）。 （4）确定由哪些项目子系统（project subsystem）来完成这些工作包，这些项目子系统相互之间的关系。 （5）列出项目的主要特点或限制。 （6）根据主要项目组织结构形式的特点，选择确定。,3.3.4 项目组织结构的选择,项目的关键任务： a 描述产品的需求 b设计硬件，做初步测试 c筹备硬件生产 d建造生产线 e进行小批量生产，及质量和可靠性测试 f编写(或采用已有的)操作系统 g测试操作系统 h编写(或采用已有的)应用软件 i 测试应用软件 j 编写所有文档 k建立服务体系，包括备件、手册 l制定营销计划 m准备促销演示,相关的组织单元： 市场部、研发部 研发部 生产部 生产部 生产部、质保部 软件开发部 质保部 软件开发部 质保部 生产部、软件开发部 市场部 市场部 市场部,3.3.4 项目组织结构的选择,任务分类： 设计、生产、测试硬件； 设计、编制、测试软件； 建立生产和服务/维修体系； 营销策划，包括演示、宣传等。,项目需要的子系统： 设计软件的小组和设计硬件的小组； 测试软件的小组和测试硬件的小组； 组织硬件生产的小组 营销策划小组； 文档编写小组； 管理以上各小组的行政人组。,3.3.4 项目组织结构的选择,项目主要特点和限制： 人力资源足够； 将零售价控制在2万以下，需要有比公司现有的更先进的技术。 项目预计持续 18-24个月。是公司投资最大的项目。,组织结构形式的选择： 职能式不适合（项目涉及5个部门，很难划归某一部门）； 项目式/矩阵式均可。 项目式更好。,3.4 组建项目组,3.4.1 确定人员组成 3.4.2 建立沟通计划 3.4.3 组织启动会议,3.4.1 确定人员组成,关键人员： 项目工程师（project engineer) 制造工程师 （manuf. engineer) 现场经理（field manager) 合同管理员（contract administrator) 项目管理员（project controller) 支持与服务经理（support service manager) 不同的项目，人员需要不同。,3.4.2 建立沟通计划,确定组内沟通目标 确定沟通形式与频度 会议 电话 邮件 书面报告,3.4.3 组织启动(kick-off)会议,目的： 项目组初步交流 加深项目目标理解 统一认识 明确职责 会议组织与 内容： 主持：项目经理 出席：发起人、客户代表、主管领导、职能部门经理、全体项目组成员。 议题：项目基本情况（目标、规模、意义、约束等）；主要成果；资源需求；管理制度；人员安排；主要任务和进度安排；可能的困难。,本章小结,学习重点 1.了解项目环境。 2.掌握项目组织结构形式及特点。 3.了解项目组织结构选择的过程、原则、步骤。 4.了解项目组建立过程和内容,思考题,3-1 下面三句话常被用来描述矩阵式组织环境，你是否同意？请说明理由。 1）矩阵式组织能够更充分地使用人员。 2）项目经理和部门经理必须就谁占主导地位达成一致意见。 3）在矩阵式组织中，做决策需要不断地权衡时间、成本、技术风险及不确定性因素。 3-2 项目式组织的一个缺点是，可能使项目技术人员在一些项目所不涉及的技术领域陷入