如何建立绩效考核制度

1 / 6 如何建立绩效考核制度 这个问题提的时候，就没有给出最关键的问题， “ 高层想用人力资源解决什么 ” ？ “ 老板为什么急于见到成效 ” ？这是高层急欲推行绩效考核的重要前提，也是分析的重点，所以问题根本不是 “ 无基础的情况下，绩效考核如何入手 ” 。 既然没有关键的答案，那我们就先按照经验假设一下，用绩效考核解决业绩下滑的问题。具体原因如下： 数热钱流入，让无数富人资产做火箭般的升值，而房地产开发，实在是太好挣钱了，根本不担心卖。那时候，需要什么制度管理啊，钱 多人聚，只要搭上这班车，就有很高的收益。所以，干这行的人，实力强的单干，但更多的情况是，大多数是几个有钱人，联合干起来的，因为看中收益，所以很多房地产公司，没有健康的发展。 家不会为房地产埋单的，政府的负债也得自己承担，而且风吹房地产将是腐 国就是这样的政策市场，所以，很多房地产公司生存受到了挑战，尤其是多股东的企业，大家的想法在风险下变得无法统一，就会有突然出现的问题。 对应这经营目标，绩效考核也是一样，经营结果不理想，让你 们人力，用绩效考核要解决2 / 6 的那个问题，就是高层真正关注的东西，结合到市场实际情况，股东和老板也明白，绩效不会有作用，但撕破脸就更没法玩了。所以绩效考核，变成了管理层和投资方双方妥协的产物。 房地产就是玩资金链的产业，没钱什么都不是，现在管理层只能将工作退给人力资源部了，你如何应对呢？ R（在为别人负责的同时，你先得为自己负责，这事情咱无法改变，期望在绩效结果生效前，市场公司有新的转机，比如有新的资金进来） 则：对经营管理无重大影响的条件下实施绩效（就是千万别方 案出来，大家怨声载道，纷纷离职，看似力度足够，足够专业，其实是你傻缺，很容易被管理层当成挡箭牌被踢出去。） 原则 1：业绩目标，该压在那个部门压在那个部门，指标可以高，但权重可以低，目标是，即便完不成，收入业务人员也能接受。 原则 2：支持目标，由一线部门给二线出。尤其是财务部，房地产公司，财务的重要性非同一般，让他们找关系弄钱、加快代办按揭的进度，尽快将资金运转起来（能保证正常运转即可），调配的资源可以向他们倾斜。稍微有些违规的的方式，默认了吧。 管理层审核，管理3 / 6 层心思不在这里，大概看一下，对大伙影响不大就行了。你可以设定试行期，这样底下的抵触会小很多，你要平稳的实施这个方案，别听老板说要马上见到成效，马上失去业绩他更不乐意看到。那时立刻你就是挡箭牌，死的比谁都快。 方案完善：你这里根本没有人力资源的基础，你怎么做方案？业务部门的指标好给，那二线部门指标如何获取呢，建议实施前是由管理层去宣传，人力资源部组织推行。你在完善方案的时候，多和业务部门经理沟通，表面上，让他们有所准备。其实，他们面对危机的时候，会把其他部门拖下水，你就有了二线部门的 考核点。整个方案就完善了许多，在没基础的情况下，在管理层那能交代过去，就可以了。 低问题风险的情况下拖着走，给管理层争取时间。 R（让领导层自己否决要求） 别的公司套一份人力制度来，尤其是绩效考核制度。你先审核一下，别有其他公司的痕迹，这项工作，在2 天内完成。 得其他的公司的信息，比如实施绩效的年度中，近两年，业绩增长率是多少。奖励是怎样的，多获取和自己差不多 的公司，别拿万科恒大比。 管理层或老板吧，说你其实早就储备的公司的制度，绩效考核的方案，也已经策划得差不多了，但具体的4 / 6 实施细节，得和老板沟通。看看和老板是否一致。个人意见如下： 事基本制度，建议马上宣传执行。福利制度延后，而基本制度，无非是考勤，加班，调休，节假日等东西，和经营关系不大。原则上是，加班给调休，反正老板怎么爱听怎么来吧。但宣贯的东西，需要将近一个月的时间，其中包括，公司培训，然后由部门进行培训，最后是人力指导。时间虽然长，但为绩效考核进行铺垫（比如培训会 上提出来，将要做什么），这么做，大家会解读成 “ 公司要改革了 ” ，如果立刻实施绩效，大家会解读成， “ 公司马上要扣钱了 ” 。没有缓冲将会遇到问题很多。 在可以和老板讨论目标了，用其他企业的数据说话，都增长了多少，推出来咱们的目标应该是多少。先把这个确定下来。再谈给各部门分解的目标是什么？关键的那几个部门都考核什么？（其实这项工作，在于你的储备，如果你没有储备，你还是按照我第一种办法做吧。前两步的目的，是让老板觉得你很有心，一直为他想，为下面的话做铺垫） 心的该谈了，该给员工多 少绩效奖呢？多用外部数据建议，指标合理了，奖励也得合理啊，老板就得权衡了： 1）给奖励，股东通过是个难题，但可以推给他们考5 / 6 虑，不是我不做，是你们不给钱，还可以拖下去，拖下去就可能转机； 2）如果不给奖励，肯定没效果，还会影响当前的工作积极性，和股东交代还是问题？到那是，他们就有话说了，路不能自己走绝了，毕竟这帮人，是冲着高收益才到房地产公司来的。变脸只是时间和借口的问题。 你只做适度的绩效方案，要看起来没有任何问题，每一步都师出有名。让老板找不出问题就可以，人力的这些知识，如果 能改变房地产的盈利问题， 他们早就做了，而不是现在的日益认识重要性。你要清楚，有问题才重视的情况下，不是真正的重视，而是转移矛盾，所以最好的办法，是消灭在萌芽中，如何消灭呢，就是触动 “ 合理开始 ” 那个点，具体的选择，不一定非得是绩效奖励，也可以是团队抵制，收购风投等多种方法，只要转到比实施绩效考核更大风险，老板会权衡到底是坚持，还是放弃，有的时候，你会发现，问题不了了之，你不问，老板再也不说绩效考核的事情了。 说到底，这件事不是咱们不作为