《教育管理论文》doc版.doc

浅谈在中小学管理实践中领导激励行为的实施策略(兵团第40期校长岗培班 李德平)【摘要】学校管理只有调动教师的积极性，才能使教师努力去完成学校的目标，而激励机制的建立就是要调动教师的积极性。激励机制运用的好坏在一定程度上是决定学校兴衰的一个重要因素。学校只有建立激励机制，才能引领教师前进，更好地进行教育改革，最终实现学校的跨越式发展。 美国企业家巨子艾科卡说过：“企业管理无非就是调动员工的积极性”，而这正是管理激励的内容。同样道理，我们也可以说学校管理“无非就是调动教师的积极性”。激励即激发鼓励，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于学校管理，是指激发教师的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动教师的主动性、积极性和创造性，使教师努力去完成学校的任务，实现学校的目标。因此，学校实行激励机制的最根本目的是正确地诱导教师的工作动机，使他们在实现学校目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此可见，激励机制运用的好坏在一定程度上是决定学校兴衰的一个重要因素。因此，我们的学校管理，只有建立激励机制，才能引领教师前进，更好地进行教育改革，最终实现学校的跨越式发展。一、物质与精神激励是激励机制的两大支柱物质激励是激励的主要模式，也是目前学校内部普遍使用的一种激励模式。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。可以想象，一个连最基本的生存所需要的物质都没有的人，他人因生计而奔劳，是绝对没有心思做好工作的。物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励教师工作。勒波夫博士在怎样激励员工一书中指出，世界上最伟大的原则是奖励；受到奖励的事会做得更好，在有利可图的情况下，每个人都会干得更漂亮。自古以来有言道：学校是清水衙门，你选择了教师，就选择了清贫。的确，教师的工作虽然繁重，但付出的与得到的并有成比例。一所学校里，如果某个教师高质量地完成了某项工作，学校给予适当的物质奖励，他的行为得到了肯定，那么他在今后的工作中就会更加努力地重复这种行为，从此教育教学质量就会不断提高。当然，物质激励机制并不是万能的。在实践中，不少学校在使用物质激励的过程中，钱是花了不少，但教师的积极性却提高不起，教育教学质量达不到目标，学校的发展未能取得新的突破。究其原因，是在实施物质激励时忽视了精神激励，还未能把物质激励与精神激励结合起来。美国管理学家皮特就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”事实上，人活在世上，不仅要有物质上的需要，更要有精神方面的需要，必须把物质激励与精神激励结合起来。在物质激励的同时，要考虑到教师的精神需求，给他们的职务升迁、工资晋升、评先评优等创造条件，提供方便。给教师以精神生活上的激励，让他们感到教师职业的神圣，所从事工作的荣誉，纯洁他们的思想，陶冶他们的情操，使他们的内心得到满足，价值得到体现，人格得到尊重。因此，制定和形成公平、以人为本的管理制度是在中小学管理实践中有效激励教师的前提。梅奥的霍桑实验研究结果表明，影响生产效率的最重要的因素不是待遇和工作条件，而是工作中的人际关系。亚当斯的公平理论提出，公平通常令人心情舒畅，焕发工作热情;不公平往往使人产生消极情绪，形成人际矛盾，影响工作积极性。公平或不公平都是要通过一定的游戏规则或组织管理制度来体现。可见，组织管理制度是否平等、公平是影响工作中的人际关系的关键因素之一。 “真正的公平既非起点的公平，也非终点的公平，而是竞争规则的公平。”其实，组织制度是一种游戏规则。那么，制定和形成公平、以人为本的管理制度是在中小学管理实践中有效运用教师激励策略的前提。评价教师工作的标准是平等、公平的管理制度的主要内容。学校教师队伍结构多元化，既有初出茅庐的青年教师，也有教育教学经验较丰富的中老年教师，或者说，既有业务拔尖的骨干教师，也有踏实工作的、平凡的普通教师。那么，无论多么完善的管理制度，对教师工作的评价不能实行“一刀切”，可以实施“分层次，分类指导”办法，即对不同层次的教师，提出不同的工作目标和多元化发展性评价要求，让每个教师都能有感受成功感的机会，从中调动工作积极性，从而让公平、平等的管理制度成为调动积极性的过程的激励机制。前面案例中把工作量评价教师的唯一标准是既不科学，也不公平的，更不能最大程度地发挥领导激励行为的作用，值得深思。 只有物质激励与精神激励双管齐下，才能真正地调动教师的积极性和创造性，引导教师继续前进。二、为教师设定具体而恰当的目标是激励机制的有效手段“有压力才会有动力。”实践证明，为教师设定一个明确的工作目标，使教师产生压力，那么他们就本能地激起动力，更加努力地工作，最终创造出更好的成绩。为了使目标激励机制取得更好的效果，在学校管理中，当教师取得阶段性成绩时，如单元检测、期中检测等，学校领导应当把成绩反馈给教师。反馈可以使教师认识到自己的努力水平是否足够，是否需要更加努力，从而有益于他们在完成阶段性目标之后进一步提高他们的目标。在此值得一提的是，目标的设定要具有挑战性，但同时又必须使教师认为这是可以达到的，并且，在设定目标时一定要是明确的。比如，“本学期学校教育教学质量的排名要比上学期有所提高”这样的目标就不如“本学期学校教育教学质量的排名要比上学期靠前两个名次”这样的目标更有激励作用。目标的设定要难易得当、高低适中。可以这样说，目标设定应当像树上的苹果那样，站在地下摘不到，但只要跳起来就能摘到。目标定得不准，无论客观上是否可以达到，但只要教师主观上认为目标不可以达到，他们努力的程度就会大打折扣，那么激励就失去了作用。比如，某所学校教学质量一贯排名都在全市的后面，而学校领导在制订学期目标时，不调查研究就提出：本学期教学质量要夺取全市第一。显然，这目标不切合实际，无论说目标达到后教师能得到什么报酬，我相信，他们对诱惑仍然会“无动于衷”。反之亦然，假如目标定低了，不费吹灰之力就可以达到，那也起不到激励作用。因此，只有目标的设定恰当，激励的效果才是最好的。三、领导的行为是激励机制的一个重要因素 提升领导素质，改进领导作风，体现领导人格魅力是在中小学管理实践中有效运用教师激励策略的助推力 。在中小学管理实践中，学校领导(尤其是校长)与教师之间的关系表面上是领导与被领导的上下级关系，实际上是一种特殊的人际关系。福莱特提出“教育领导，的概念，认为要关心学校管理过程中的人际关系。因为良好的人际关系及相应的文化才是提高效率的主要因素(追求激励)。良好的人际关系是人际吸引的基础。人际吸引可以理解为人与人交往中的一种过程或状态，它既指一个人喜爱他人并被他人所喜爱的相互影响过程，也可指促使人与人交往的一种积极状态。在人类社会中，喜欢与爱这两种人际吸引形式自古存在，而且十分普遍。如在朋友、同事、同伴和夫妻之间总是存在着喜欢与不喜欢、爱与不爱的问题。接近和熟悉(指由于对他人和事的了解或了解的加深而喜欢对方)是人际吸引的两个主要因素。学校领导(尤其是校长)与教师是否相互接近和熟悉对方，形成人际吸引基础，可以说很大程度上取决于前者。学校领导(尤其是校长)的领导素质水平是否令众人信服、工作和生活作风是否严谨、人格魅力是否感人等因素让他们为教师所接近和熟悉的关键。因此，在学校管理实践中，学校领导(尤其是校长)的丰富而且结构合理的学识、多方面突出的能力(主要表现在学校管理的能力、处理人际关系的能力和指导教育教学的能力)、以身作则、榜样示范、人格品质和情感等是良好的人际关系及相应的文化的形成，进而形成构建学校管理实践中教师激励机制的助推力。 我国古代著名思想家扬雄曾说：“师者，人之模范也”。学校领导是老师的老师，也应是模范中的模范。管理科学认为，领导的行为对激励制度的成败至关重要。因此，身为学校领导，应该“吾一日三省兮”，是“学为人师，行为示范”的代表。首先要做到自身廉洁，“不诱于小利”，不要因为自己贪小便宜而对教师产生负面影响。比如，在加班补助、出差补助等福利待遇方面要与教师同标准，不能因为自己是校长或主任而搞特殊化，利用权力侵占学校钱物。其次是要树立以人为本的思想，做到公正不偏，关心教师，与他们和谐相处。在工作或生活中，要经常与教师沟通，了解他们的情况，帮助他们解决些力所能及的事情。要尊重支持教师，对教师做出的成绩要及时给予表扬。要为教师创造良好的工作环境，使他们愉快地工作，提高工作效率。俗话说：榜样的力量是无穷的。作为学校的领导，要为教师做出榜样，做好教师的楷模。通过展示自己的管理能力、授课水平、办事效率、良好的道德品质和人格魅力，培养教师对自己的尊敬，从而增加学校的凝聚力和点头力，营造一种无往不胜、无坚不摧的团队氛围，使学校