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关于企业软件开发项目管理的问题与建议摘要：本文通过分析中国航空结算中心软件开发项目管理的案例，分析了其中所存在的问题，并结合企业的管理机制和项目管理的成功经验，提出了对于企业软件开发项目管理的建议:建立柔性的项目组织、建立良性的人力资源管理体制、推进企业项目管理的规范化。关键词：项目管理；软件开发；企业管理 我国的民航企业都逐渐地建立起自己的软件开发部门，但是在软件项目实施的具体过程中，由于许多企业还停留在传统的项目管理模式中，又因为民航企业的企业管理模式与软件开发企业实际上存在巨大差异，导致了在项目管理上的失败，也影响了民航企业信息化的前进。下面我们从中国航空结算中心软件开发案例，详细阐述企业软件开发项目管理中所存在的问题。1998年，民航总局部署了解决“2000年问题” 的任务，中心成立了“2000问题”领导小组，第一次引进了软件工程项目组织形式。项目经理由计算机部经理担任，下设各科室相应成为项目小组。项目目标为两个方面，一，1999年10月前完成总局下达的任务，二，同期实现分摊系统功能升级，增加特殊比例分摊(SPA)功能。中心希望通过引进软件开发项目提高专业软件开发能力，进而加快主业自动化进程。但项目的结果并不理想，总局指令性指标虽然按时完成，SPA模块却延期至2000年3月结束，可以说项目的实施是不成功的，其问题主要表现在以下几个方面：项目经（1）项目组织安排项目组织是为完成项目而建立的组织，是为了完成项目任务而由不同部门、不同专业人员组成的一个临时性特别组织。项目组织与传统组织的最大区别在于项目组织具有临时性，更强调负责人的作用，更强调负责人的作用，更强调团队的协作精神，组织形式具有更大的灵活性与柔性。而在案例中，在组织项目时并没有经过详尽分析，简单的将计算机部门划入项目。而且，从项目目标上看，解决总局下达的任务难度并不大。但SPA模块由于硬件环境的变化以及特殊比例分摊协议极为复杂，汉莎系统与中心大型机设备不兼容，需要大范围修改以及逻辑的重建，工作量和难度都很大。应该建立两个独立的项目组，分别进行项目的管理。对于企业软件项目管理很重要的一点就是建立柔性的项目组织，从而有利于项目的开展。（2）人力资源配置通过对离职人员的调查，发现他们离开中心的主要原因并不是薪金，而是诸如岗位培训机会少、工作挑战性不强、晋升机会少等因素。这些充分说明了中心在人力资源管理方面存在严重的问题。人员的频繁流动给项目的开展带来了极大的负面影响，尤其对于SPA模块的开发工作。分摊业务是结算业务的核心，特殊比例分摊更是专业性十分强，人员的流动使得工作人员缺乏对项目的了解，这也造成了项目的失败。我国国有企业长期依据职位配备人员，对个人的重视程度不足。大部分企业还沿用传统项目的标准化流程的管理模式，这不利于职工发挥主动性、创造性，并在一定程度使得企业难以留住软件开发人才，造成项目无法延续。为了避免类似情况发生，从根本上企业必须树立起“以人为本”的现代管理思想，从战略上高度认识人力资源的作用。（3）项目沟通管理对于项目来说，要科学地组织、智慧、协调和控制项目的实施过程，就必须进行有效的沟通。而在案例中，项目采用了职能部门组织体系，没有体现项目作为跨部门平台的特点，这种组织形式决定了项目组无法直接与最终用户沟通，只能通过客户支持部间接沟通，这样容易造成信息传递的延迟，结果大大影响了程序开发的结果。对于这个问题的解决方法就是要推动企业软件工程项目管理规范化、体系化。参考文献：1周三多.管理学（第二版）.高等教育出版社，