解决A公司资金流动性的案例分析.docx

解决A公司资金流动性的案例分析 一、引言 下载 在漫长的经济史上不乏这样的案例:企业的创始人非常富有想象力,创造了非常有价值的新产品,但因为没有处理好财务问题而面临困境,最终使企业因此解体。很多企业倒闭并不是因为他们无法提供优质的产品或服务,而是因为企业的管理层没有对组织的资金流动性给予足够的关注。本文通过对A公司解决资金短缺问题的方案进行了优缺点分析,并提出从长远发展看A公司优化资金流动性应采取的战略 二、A公司背景介绍 A公司属国家大型一类制造企业,国家重点高新技术企业,是我国重要汽车内燃机生产企业。20世纪80年代中后期,A公司和当时许多国有企业一样,国有企业机制和思想意识还远没有从计划经济条件下转换过来,受当时经济形势变化和经济政策调整的影响,企业开始走下坡路。这种状况在1992年加入某大型集团,成为某大型集团的专业化分厂后才有所改观,由公司领导带领员工对企业进行了大刀阔斧的改革,通过走“高起点、大批量、专业化”的道路,使企业规模迅速扩张,在激烈的市场竞争中立稳了脚跟。 三、案例分析 2008年始于美国的金融危机波及全球,导致全球经济衰退,对我国产生了重要的影响。我国的汽车企业出现了资金短缺现象,特别是一些严重依赖金融机构获得贷款的企业。最直接的结果就是导致我国汽车企业的应收款项增加,从而进一步影响到国内生产企业资金链的稳定。 A公司自2008年10月份深刻的感受了金融危机带来的影响,2008年1-10月份,A公司产销量保持较好的水平,由于经营形势良好,回笼率都超过95%。但进入11月份,随着整个汽车行业的低迷,A公司的产销量急剧下滑,资金回笼率降到了80%以下(图1),A公司面临的支付压力前所未有。由于当时对2009年的整体宏观经济的状况估计尚不明朗,汽车行业能否有所起色无法预料,A公司通过销售取得的资金流入取决于上游企业的回款,针对这种情况,对资金周转上A公司采取了一系列措施,除节流外,最重要的措施有两条:一是开应付票据付款;二是供应商以在A公司应收债权质押取得借款。具体分析如下: 1.开应付票据付款。A公司资金流出最大部分为支付供应商货款,支出比例高达85%以上(图2),A公司的供应商大多数与A公司合作多年,通过多年的磨合,与A公司建立了稳定的良好关系,为A公司的发展做出了不可磨灭的贡献。为了A公司的长远发展和保持A公司对供应商的优势,在确保A公司能正常生产经营的条件下,A公司做出了尽可能足额支付供应商的货款的决策,支付方式为应付票据。 A公司的资金支付压力始于2008年9、10月份,因此从9月份开始应付票据余额持续上升,至12月份达到峰值7.32亿元(图3),对供应商的付款基本能够满足其运营周转。 我国“四万亿”的经济刺激决策做出后,进入2009年,汽车行业的复苏态势立马体现,A公司从1月份开始产销两旺,资金的回笼逐步上升(图4),逐渐缓解了资金紧张的态势,因此应付票据余额从1月份开始逐步下降,至7月底全部清零。 2. 供应商以在A公司应收债权质押取得借款 根据汽车行业商业模式特点,A公司货款回笼85%为银行承兑汇票,因此A公司付给供应商货款基本为银行承兑汇票,这样就给一些中小供应商带来了一些问题: 1) 银行承兑汇票不能支付工资和税金 2) 中小企业受规模和资质的影响,银行承兑汇票贴现成本不但高于大企业,而且高于短期借款成本。 针对上述两个问题,A公司对在本地区的中小供应商采取了供应商以在A公司应收债权质押取得借款(发票融资业务)的措施,一方面支持其发展,另一方面提高其对A公司的忠诚度,通过这种方式,A公司为供应商解决了流动资金的问题(现金),从09年下半年开始,该种业务逐渐减少,原因为得益于经济形势的好转,使得这种中小企业的流动性充足。 措施总结:以上两个措施都是通过金融机构解决流动性问题,特点如下: 优点:容易实施,见效快,不涉及组织机构重大变革,有利于保持队伍、人心稳定。 缺点:短期效应,相当于将付款时间推迟6个月,因为应付票据最长期限为6个月,6个月之后还需A公司归还资金,如果届时资金流入不足,仍无法解决流动性问题。风险性,虽然短期解决流动性问题,但风险还蕴含于企业,企业最终承担资金偿付义务,只不过对象由供应商转为金融机构。采取以上的决策措施,是基于未来宏观经济形势变好和行业复苏条件下的,需要领导人下决心和较强的魄力。如果宏观经济形势和行业情况朝相反的方向发展,对企业的打击是致命的。影响企业获利的不利因素没有消除,只是在流动性上有所改观,从根本上说是卯吃寅粮。受制于客户经营情况和行业发展情况,抗风险能力差。 四、A公司优化资金流动性的深入思考 2009年1-11月,A公司产销量收入达到历史新高,但是与行业内最优秀的两家企业比较,无论是流动性还是获利水平,存在的差距非常大。例如,和优秀企业2比较(表1),应收账款和应付账款在绝对数相当的情况下,优秀企业2的应收票据存量是A公司的7倍,销售收入和回笼额是A公司的2.5倍。 A公司目前的商业与经营模式是多年来形成的,近年来虽然发生一些变化,但从根本上来说,还是基于原来的模式。A公司与优秀企业形成差距的原因是多方面的,如果A公司想赶上或者缩小与2家优秀企业的差距,在必须进行深刻的变革,变革的方法,我认为应集中于以下几个方面: 1) 战略管理。一个企业的战略十分重要,是做大做强,还是苟且偷安,这需要领导者进行深思熟虑,制定一个正确的发展战略对企业十分重要,如果发展战略错误,会造成南辕北辙,形成不可挽回的损失。战略的制定分为短期战略和长期战略,短期战略基于现有资源进行优化,有益于企业实现短期目标;长期战略会对企业产生深刻影响,需要高层管理者对组织深刻变革,相当对游戏规则重新修订,涉及到资源利益的重新分配、人事制度的改革、原有受益者的利益损害以及产生其他不可预料的结果。 2) 人力资源管理。人是企业最重要的因素,企业最终目标的实现都要靠人来实施。目前为知识经济时代,如何把先进的管理理念和工具应用于企业是企业应该考虑的问题。企业应使得人尽其才,同时建立优胜劣汰机制,使管理组织保持新陈代谢、吐故纳新。 3) 信息化管理。目前企业规模越来越大,必须做好沟通工作,以前通过电话、电邮、开会的模式并不能完全解决沟通问题。应用高效能的ERP管理系统,是解决的方案之一,优点为:以数据和信息为依据,对企业经营运作进行监控,能够事实控制和预先控制,从而规避以前出事后救火的处理方式。但是所应用的ERP系统性能必须有所保证,必须高效便捷,否则造成的损失无法估量。 4) 成本管理。目前A公司的成本管理还不够精细,造成对部门和产品的盈利能力的衡量缺少科学依据,对项目投入和产出的计算精确化程度不高。解决的方案为应用先进管理会计思想,引进经济增加值、作业成本法等指标或管理方式,寻找科学的成本驱动计量方法,使得对成本的管理具有科学性和针对性,最终为产品的盈利服务。 5) 供应链管理。供应链的管理包括制造、库存、采购、运输、提前期5个重要方面,这5个方面必须融合成一个整体、互相配合。达成目标如下: 制造:通过高利用率降低成本; 库存:最小化库存以降低成本; 提前期:缩短,但不能以增加成本为代价; 运输:考虑时间效率,选择恰当的运输工具; 采购:根据成本和质量选择。 五.结论 企业往往会面对这种情况,在资金紧张时,手忙脚乱,捉襟见肘;在资金充裕时,资金盲目用,没有规划性,这说明企业还没有对资金以及对供应链等进行科学优化,这种管理模式把风险暴露于外,企业的好坏取决于外部因素,抗风险能力差