精品课程《战略管理》课件第11章 组织结构与控制.ppt

组织结构与控制,五邑大学管理学院 王润良 教授 ,第11章,企业战略管理,Page 2,目录,案例导读,战略思考,课堂讨论,实务展示,学习要点,Page 3,案例导读：通用电气的组织结构会改变吗？,2005年，杰夫里伊梅尔特在从杰克韦尔奇手里接过CEO帅印近4年时，对公司结构进行了调整，将原11个业务集团缩减为6个。伊梅尔特认为这主要是为了加速通用在关键产业上的发展，并帮助公司将重点放在具有巨大商业潜力的新型技术上。重组之后，通用电气仍在公司层面使用相关联系型多元化战略，意在保留事业部型结构对其相关联系型多元化战略的支持。 2007年，有人提议通用电气出售其旗下的两个业务集团，具体说就是出售其非核心业务，因为这两个非核心业务集团占用了通用的投资组合，使决策者没有更多关注发展其他四个能够产生协同效应的业务集团。如果通用出售这两个业务集团，通用电气公司层面的战略将由相关联系型多元化转为相关约束型多元化。战略一旦改变，其组织结构要不要调整？,Page 4,战略思考,企业战略如何实施？ 战略与组织结构是什么关系？ 组织结构都有哪些类型？ 组织结构如何与战略进行匹配？,Page 5,11.1 组织结构与控制,01,02,03,04,Page 6,11.1.1 组织结构,组织结构的定义,组织结构就是企业正式的报告关系、程序机制、监督和治理机制及授权和决策过程。,组织结构对战略管理的意义,反映经理人在公司战略下做什么、怎么做 为企业成功实施战略提供稳定性，并保持当前的竞争优势 改变当前的战略选择需要组织结构随之调整,组织结构的基本特征,专门化：完成工作所需专业职位的形式和数量 集权化：决策权保留在公司高层经理人手中的程度 规范化：公司通过正式规章制度和程序管理组织活动的程度,Page 7,11.1.2 组织控制,组 织 控 制,组织控制是指组织按照一定的标准，发现组织运行结果与期望结果之间的差距，找出差距产生的原因，纠正差距的过程。,战 略 控 制,战略控制主要是一些主观标准，利用这些标准来评价企业在外部环境和竞争优势的条件下，战略运用是否恰当。 战略控制主要关注企业“该做的”和“可做的”是否相符。,财 务 控 制,财务控制主要是用一些客观的标准来比对之前制定的量化标准是否实现。 财务控制的标准包括会计指标、市场指标。 财务控制可用来评价企业当前业绩。,Page 8,11.1.3 组织结构与战略的关系,Page 9,11.2 组织结构的发展模式,01,02,03,04,Page 10,11.2.1 组织结构发展模式,Page 11,11.2.2 简单结构,简单结构又称直线制结构，其所有者兼经营者直接做出所有主要决定，并监控企业的所有活动。,非正式的关系、很少的规则、有限的工作专业化和并不复杂的信息系统。 适用于单一（主导）产品战略和业务层面战略。,Page 12,11.2.2 简单结构,Page 13,11.2.3 职能型结构,职能型结构由一名CEO及有限的公司员工组成，在重点职能领域，如生产、财务、营销、研发、工程和人力资源等领域配备职能层次的经理。,专业化程度较高；权力相对集中于总部；各职能按规则和规范办事。 专业化分工有利于职能内部的知识共享，但却会阻碍职能间的沟通和协调，CEO的中心任务就是为了企业的整体利益而整合各个业务职能的决策和行动。 有利于多元化水平较低的业务层战略和一些公司层战略。,Page 14,11.2.3 职能型结构,Page 15,11.2.4 多部门结构,多部门结构通常是指以地区、产品或服务项目、用户和生产工序或业务过程的不同来划分的组织形式。 又可分为事业部制结构、混合结构和母子公司结构三种。,业务单元独立经营，有利于各业务领域的发展；各业务单元都是利润中心，便于CEO考核和监控各业务单元的绩效。 总部与分部职能交叉，提高了管理费用；而且各业务单元之间存在利益冲突。 适合于多元化的大型公司。,Page 16,11.2.4 多部门结构,Page 17,事业部制结构,事业部制结构由相对独立的运营部门（事业部）组成，每个部门的业务由这些部门的经理负责，公司总部只充当银行的角色。,分工体现在各事业部及各职能之间；总部将经营权合理的分配给各事业部经理；总部和分部均按规章和规则办事。 考虑了多元化公司管理的复杂性，帮助高层经理摆脱日常事务，集中精力于战略性的重大问题；有利于把握市场机会，及时对环境和需求作出反应。 分散了组织资源，容易削弱组织整体力量；集权与分权比例不易掌握，容易造成高层管理者的“搭便车”行为。,Page 18,事业部制结构,Page 19,混合结构,混合结构旨在发挥职能的专业特长和业务单元对业务领域的专注，一般存在职能部门和业务单元两套系统，包括矩阵制结构、准事业部制结构和前后端混合型结构。,分工体现在职能和产品部门两套系统中；产品经理的适度分权；中度的规章和规则。 考虑了多元化公司资源的有限性，职能经理帮助协调各产品部门间的资源，有利于资源共享；产品经理的适度分权有利于关注市场和需求的变化，并做出及时的反应。 职能经理和产品经理间的矛盾和冲突导致更多的沟通和协调；导致受双重领导的员工精力分散。,Page 20,混合结构,Page 21,母子公司结构,母子公司结构是由一些各自独立的子公司构成的，母公司拥有子公司的全部或部分股权，通过行使股东权利而实现对子公司的控制。,子公司是具有独立法人地位的实体企业，因此具有独立的经营权和承担法律责任的权利，因而有较大程度的分权； 母公司主要通过行使股东权利而实现对子公司的控制，并通过股权分红的方式实现经济利益； 专业化的子公司更专注于各自的市场和顾客，有利于对环境做出及时的反应；但母公司对子公司的控制力较弱。,Page 22,母子公司结构,Page 23,11.3 组织结构与业务层战略的匹配,01,02,03,04,Page 24,11.3.1 运用职能型结构实施成本领先战略,希望把大量的标准化产品卖给行业或细分客户，通过规模经济获取竞争优势。,运营是主要职能； 高度专业化的分工，以求实现规模经济； 相对集中的管理者协调各职能； 规范化的程序允许低成本文化的存在； 总体结构是机械的，职位角色高度结构化。,Page 25,11.3.1 运用职能型结构实施成本领先战略,Page 26,11.3.2 运用职能型结构实施差异化战略,实施差异化战略的企业希望把非标准化的产品卖给有独特需求的客户，以产品的独特性实现竞争优势。,营销和研发是主要职能； 适度的专业化分工，强调跨功能团队和非正式沟通； 相对的分权化，特别是营销和研发职能拥有较大权力； 有限的规范化，使新产品概念更容易出现； 总体结构是有组织的、系统的，职位角色不具结构性。,Page 27,11.3.2 运用职能型结构实施差异化战略,Page 28,11.3.3 运用职能型结构实施最优竞争战略,实施最优竞争战略的企业试图向客户提供低成本的差异化产品，以成本优势和产品独特性为顾客创造双重价值。,突出营销和研发职能，以及时了解客户的需求并做出反应； 通过灵活的生产方式实现生产过程的低成本，如柔性制造系统、准时制生产方式等； 强调营销、研发和运营职能的紧密联系； 更多的团队工作模式； 总体上是有机式结构，结构的灵活性程度高。,Page 29,11.4 组织结构与公司层战略的匹配,01,02,03,04,Page 30,11.4.1 多部门结构与公司层战略的匹配,Page 31,11.4.2 运用矩阵制结构实施相关约束型战略,实施相关约束型战略的企业业务之间共享资源，从而实现范围经济。,突出公司总部的资源协调作用； 各业务部门间经常性的联系； 要求公司总部各职能部门（特别是共享资源的管理部门）能够在不同的业务部门间协调他们的行动，弱化业务部门的职能作用； 适度的分权和规范化； 总体上是一种有机式结构，灵活性较强。,Page 32,11.4.3 运用事业部制结构实施相关联系型战略,实施相关联系型战略的企业业务之间联系较少，平时各业务单元都是独立运作，只是偶尔出现资源争夺的情况时才会由公司出面协调 。,强调各业务部门的独立运作； 各业务部门间较少的联系，偶尔需要公司出面协调行动； 业务部门较多的分权，业务部门的职能发挥较多； 专业化分工和规范存在于公司总部和各业务部门； 总体上是一种机械式结构。,Page 33,11.4.4 运用母子公司结构实施非相关多元化战略,实施非相关多元化战略的企业业务之间不存在联系，各自独立运作，公司总部对它们的影响作用非常弱 。,强调各业务部门的独立运作； 各业务部门间不存在联系，各自独立，不需要公司进行协调； 业务部门拥有全部经营权，公司总部只通过股东的方式参与子公司的管理； 专业化、规范化程度以及总体特征与子公司的业务特点有关，不存在统一的模式。,Page 34,11.5 组织结构与国际化战略的匹配,01,02,03,04,Page 35,11.5.1 组织结构与国际化战略的匹配,Page 36,11.5.2 实施国际战略的组织结构形式,国际战略试图在全球范围内销售标准化的产品，因此要求每种产品都实现集中的生产和营销，以实现规模经济；全球产品事业部是组织结构的核心。,公司按产品划分成不同的部门，每个产品事业部负责其产品范围内的全球业务； 每个产品事业部的经理负责计划、组织和控制在全世界范围内的产品生产和分销活动； 集中的生产和营销活动有利于实现规模经济； 产品事业部之间合作困难，在一些地区竞争取代了合作。,Page 37,11.5.2 实施国际战略的组织结构形式,Page 38,11.5.3 实施多国战略的组织结构形式,多国战略试图最大程度地满足当地客户的需求，因此要求企业开发适合本地需求的差异化产品；全球区域事业部是组织结构的核心。,公司按地区划分成不同的业务单位； 每个地区在其地理范围内可以完全控制各种职能活动； 营销和研发活动在不同国家间开展； 便于发现当地的需求和市场机会； 跨地区的机构和职位的重复设置增加了企业的运营成本。,Page 39,11.5.3 实施多国战略的组织结构形式,Page 40,11.5.4 实施跨国战略的组织结构形式,跨国战略试图以较低的成本提供差异化的产品，这就需要在产品部门和地区之间进行深度的合作和协调；区域部门关注当地需求，而产品部门则实现规模经济。,公司按区域划分为不同的地区分部，同时公司总部按产品类型设立产品部门； 由总部产品部门对不同地区进行协调，实现产品全部或部分规模化生产，以降低成本； 这种结构同时关注差异化和低成本，但跨地区的协调难度较大。,Page 41,11.5.4 实施跨国战略的组织结构形式,Page 42,课堂讨论：确定一种组织结构,以小组为单位讨论，并准备在全班发言。 假定你们是一家大型饮料企业的高层管理团队，正与可口可乐公司短兵相接去增加市场份额。你们的战略是扩大产品范围，提供市场细分中的每一种饮料，以吸引客户。目前，你们采取的是一种职能式结构。你们现在试图要搞清楚的是实施战略、推出新产品的最佳途径。你们是否应当转向一种更为复杂的产品结构？如果是，选择哪一种？或者，你们是否应该建立新的企业，使每一种饮料在你们的企业内拆分出来成为独立公司，把资源集中在蕴含丰富市场机会但规模不大、别人不做的利基市场？就赞成或反对可能的组织结构进行辩论，确定你们将实施哪一种结构。,Page 43,学习要点,基本概念 组织结构；战略控制；简单结构；职能型结构；多部门结构；事业部制结构；矩阵制结构 知识点 组织结构对战略管理的意义；组织结构的基本特征；组织结构与战略的关系；组织结构的发展模式；简单结构的特征；职能型结构的特征；事业部制结构的特征；矩阵制结构的特征；母子公司结构的特征；实施成本领先战略的组织结构特征；实施差异化战略的组织结构特征；实施最优竞争战略的组织结构特征；多部门结构与公司层战略的匹配；实施相关约束型多元化战略的组织结构特征；实施相关联系型战略的组织结构特征；实施非相关多元化战略的组织结构