汽车服务工程张国方第二章服务战略.ppt

2.服务战略,汽车服务战略的概念及基本内容 服务竞争环境 服务竞争战略 服务质量 服务补救,汽车服务工程 服务战略,2.服务战略,2.1汽车服务战略的概念及其基本内容 服务战略： 是指对顾客具有重要意义的、对企业又是可行的，有关提供企业服务方面的明确的原则或方法。简而言之，即制定为顾客提供满意服务的根本方法，知顾客所需，供顾客所求，它是可以说是一种纲领，是企业在服务营销管理方面的经营理念。 汽车服务战略： 是指汽车服务企业的服务战略。,汽车服务工程 服务战略,2.服务战略,2.1汽车服务战略的概念及其基本内容 汽车服务战略中的几个关键问题 服务特性（生产与消费同时进行）与顾客建立长期关系为方向 服务特性（不可储存性）服务能力与需求管理十分重要,汽车服务工程 服务战略,2.服务战略,2.2服务竞争环境特点 总体进入障碍较低 难以达到规模经济 不稳定的销售波动 与购买者或供应商交易时，在规模上没有优势 产品替代 顾客忠诚 退出障碍,汽车服务工程 服务战略,2.服务战略,2.3 服务竞争战略 成本领先 差别化战略 集中战略,汽车服务工程 服务战略,2.服务战略,汽车服务工程 服务战略,2.3服务竞争战略 成本领先寻求低成本顾客 顾客服务的标准化 减少服务传递中人的因素 降低网络费用 非现场服务作业,2.服务战略,2.3 服务竞争战略 差别化战略 使无形产品有形化 将标准产品定制化 降低感知风险 重视员工培训 控制质量,汽车服务工程 服务战略,2.服务战略,2.3 服务竞争战略 集中战略 细分市场以便设计核心服务 按照顾客对服务的重视程度将顾客分类 使顾客期望略低于服务感知。,汽车服务工程 服务战略,2.服务战略,2.4 服务质量 服务质量的内涵： 就是所提供的服务对顾客带来外在及隐含利益的程度Parasuraman, et al. (1985),服务品质定义为顾客对服务的期望与顾客接触服务後实际知觉到服务之差距，即服务品质=期望的服务一认知的服务。 服务质量与顾客满意的区别 满意会提供的 质量应当或完美的,汽车服务工程 服务战略,2.服务战略,2.4 服务质量 服务质量的两个方面： 过程品质(process quality)：在服务过程中，顾客对此服务的主观评价 产出品质(Output quality)：顾客对服务成果的衡量。,汽车服务工程 服务战略,2.服务战略,2.4 服务质量 服务质量要素：影响服务质量任职的因素,服务质量认知模型,汽车服务工程 服务战略,2.服务战略,2.4 服务质量服务质量要素 可靠性： 可靠性是可靠地、准确地履行服务承诺的能力。 响应性： 响应性是指帮助顾客并迅速提供服务的愿望。 保证性： 保证性是指员工所具有的知识、礼节以及表达出自信与可信的能力。 移情性： 移情性是设身处地地为顾客着想和对顾客给予特别的关注。 有形性： 有形性是指有形的设施、设备、人员和沟通材料的外表。,汽车服务工程 服务战略,2.服务战略,2.4 服务质量 汽车服务企业的服务质量认知 内容：主要考察服务系统是否遵循了标准程序（标准程序应包含的项目）。 过程：主要考察服务中的事件顺序是否恰当。 结构：检察服务系统的有形设施和组织设计是否充足。 结果：检察服务会导致哪些状况的改变。 影响：检察服务对顾客的长期影响。,汽车服务工程 服务战略,2.服务战略,2.4 服务质量 服务质量的测量SERVQUAL 衡量服务品质之量表始于Parasuraman，et al.(1985)年发展出以顾客实际认知的服务水准和顾客期望的服务水准间的差异作为衡量服务品质基础的SERVQUAL量表。 有形性 1.这家公司有现代化的设备 2.这家公司的设施外观吸引人 3.这家公司的员工穿著整洁 4.这家公司与服务有关之附属产品吸引人,汽车服务工程 服务战略,2.服务战略,2.4 服务质量 服务质量的测量 可靠性 5.这家公司做出的承诺，均会及时完成 6.当遭遇问题时，这家公司会热诚地加以解决 7.这家公司第一次就能提供完善服务 8.这家公司会於答应完成的时间内提供服务 9.这家公司的纪录正确无误 反应性 10.这家公司不会提醒顾客，服务何时开始 11.这家公司的员工无法提供您适当的服务 12.这家公司的员工并不太愿意协助顾客 13.这家公司的员工常因太忙而无法提供适当服务,汽车服务工程 服务战略,2.服务战略,2.4 服务质量 服务质量的测量 保证性 14.这家公司的员工行为能让顾客安心 15.您觉得与这家公司接触很安全 16.这家公司的员工对您很有礼貌 17.这家公司的员工能获得公司适当的支援，已做好他们的工作 移情形 18.这家公司不能给您个别的关照 19.这家公司的员工不能给您个别的关照 20.这家公司的员工不知道您的需求为何 21.这家公司并未将您最关切的事放在心上 22.这家公司的营业时间未能符合顾客需求,汽车服务工程 服务战略,2.服务战略,2.4 服务质量 服务质量的测量过程衡量 所谓服务过程衡量即是对员工在服务传递过程中所执行的服务质量标准的衡量。 由于企业的服务质量标准具体明确，如话务员必须在几秒钟内接听电话，所以服务过程衡量比较简单。 企业可通过跟踪系统、雇员调查或神秘购物(调查者假扮顾客经历服务过程) 等方式来评价、衡量服务过程。,汽车服务工程 服务战略,2.4 服务质量 服务质量问题产生的原因,2.服务战略,汽车服务工程 服务战略,2.4 服务质量 服务质量问题产生的原因 差距1管理层感知差距，其含义是指管理者不能准确的感知顾客服务预期。产生这个差距的主要原因有： 管理层从市场调研和需求分析中所获得的信息不准确； 管理层从市场调研和需求分析中获得的信息准确，但理解偏颇； 本企业没有搞过什么需求分析； 企业与顾客接触的一线员工向管理层报告的信息不准确，或根本没报告； 企业内部机构重迭，妨碍或改变了与顾客接触的一线员工向上级报告市场需求信息。,2.服务战略,汽车服务工程 服务战略,2.4 服务质量 服务质量问题产生的原因 差距2质量标准差距，其含义是所制定的具体质量标准与管理层对顾客的质量预期的认识而出现的差距，这种差距产生的原因有： 企业规划过程中产生失误，或者缺乏有关的规划过程； 管理层对规划过程重视不够，组织不好； 整个企业没有明确的奋斗目标； 高层管理人士对服务质量的规划工作支持不够。,2.服务战略,汽车服务工程 服务战略,2.4 服务质量 服务质量问题产生的原因 差距3服务传递差距，其含义是指服务生产与传递过程没有按照企业所设定的标准来进行。造成这种差距的主要原因有： 标准定的太复杂、太僵硬； 一线员工没有认可这些具体的质量标准，例如在提高服务质量必须要求员工改变自己的习惯行为的情况下，员工就可能极不愿意认可这样的质量标准； 新的质量标准违背了现行的企业文化； 务运营管理水平低下； 缺乏有效的内部营销； 企业的技术设备和管理体制无助于一线员工按具体的服务质量标准生产。,2.服务战略,汽车服务工程 服务战略,2.4 服务质量 服务质量问题产生的原因 差距4市场沟通差距，意思是指市场宣传中所做出的承诺与企业实际提供的服务不一致。造成这种差距的原因有： 企业没能将市场营销传播计划与服务运营活动相结合； 企业没能协调好传统的市场营销和服务运营的关系； 企业通过信息传播宣传介绍了服务质量标准细则，但实际的服务生产滞后，达不到这些质量标准； 企业存在着力图夸大自己的服务质量的冲动，结果传播出去的信息往往向顾客允诺的质量太高、内容太多。,2.服务战略,汽车服务工程 服务战略,2.4 服务质量 服务质量问题产生的原因 差距5质量服务感知差距，是指顾客体验和感觉到的服务质量与自己预期到的服务质量不一致。这种差距出现的原因有： 顾客实际体验到的服务质量低于其预期的服务质量或者存在服务质量问题； 口碑较差； 企业形象差； 服务失败；,2.服务战略,汽车服务工程 服务战略,2.4 服务质量 服务质量管理工具 标杆管理 标杆管理最著名的先驱和倡导者罗伯特开普将标杆管理定义为:“一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或行业领导者相比较的持续过程”。,2.服务战略,汽车服务工程 服务战略,2.4 服务质量 服务质量管理工具 服务蓝图化与过程管理 20世纪80年代初，美国学者Shostack和Kngmam一Brundage提出在服务业使用服务蓝图技术来描绘服务体系，分析评价服务质量，并在美国服务业中得到实际应用，该技术通过对服务流程、顾客行为、服务企业员工行为以及服务接触、服务证据等方面的描述，将复杂、抽象的服务提供过程简单化、具体化。,2.服务战略,汽车服务工程 服务战略,2.4 服务质量 服务质量管理工具 服务蓝图化与过程管理 （1）服务蓝图化的内涵 为了使服务企业了解服务过程的性质，有必要把这个过程的每个部分按步骤地画出流程图来，这就是服务蓝图，它借助于流程图，通过分解服务组织系统和架构，鉴别用户与服务人员以及服务体系内部的服务接触点，在服务流程分析基础上研究服务传递的各方面，将服务提供过程、员工和顾客的角色和服务的有形证据直观地展示出来，经过服务蓝图的描述，服务被合理地分解成服务提供的步骤、任务和方法使服务提供过程中所涉及的人都能客观地理解和处理它。经过服务蓝图的描述，不仅服务被合理地分解成服务提供过程的步骤、任务及完成任务的方法，而且，更为重要的是，顾客同企业及服务人员的接触点被识别，从而可以从这些接触点出发来改进服务质量。,2.服务战略,汽车服务工程 服务战略,2.服务战略,2.4 服务质量 服务质量管理工具 服务蓝图化与过程管理 服务蓝图的组成服务蓝图被3条线分成4个部分，自上而下它们分别是顾客行为、前台接触员工行为、后台接触员工行为以及支持过程，如右图所示：,汽车服务工程 服务战略,2.服务战略,汽车服务工程 服务战略,2.4 服务质量 质量差距管理,2.4 服务质量 全面质量管理 内涵： 全面质量管理(TQM)是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。其思想自美国通用电器公司质量管理部的部长菲根堡姆（A.V.Feigenbaum）博士在1961年首先提出后，经历了近50年的发展，广泛应用于各类企业的质量管理工作中，对当前汽车销售服务企业依然具有十分重要的价值。 核心理念 全员管理 全过程管理 全手段管理,2.服务战略,汽车服务工程 服务战略,2.4 服务质量 ISO9000质量管理体系认证 简介： ISO是一个组织的英语简称。其全称是International Organization for Standardization , 翻译成中文就是“国际标准化组织”。ISO是世界上最大的国际标准化组织。它成立于1947年2月23日，它的前身是1928年成立的“国际标准化协会国际联合会”（简称ISA）。ISO通过它的2856个技术机构开展技术活动。其中技术委员会（简称TC）共185个，分技术委员会（简称SC）共611 个，工作组（WG）2022个，特别工作组38个。ISO的2856个技术机构技术活动的成果（产品）是“国际标准”。“ISO9000”是国际标准化组织中 “品质管理和品质保证技术委员会”制定的一族标准的统称。主要涉及企业运行中质量保证模式、质量保证体系的要素定义、设计原则、标准和运营指南，是“全面质量管理”思想在质量管理运作中最重要的应用之一。目前，进行ISO质量管理体系认证，已成为众多汽车服务企业提升服务质量的重要手段。,2.服务战略,汽车服务工程 服务战略,2.4 服务质量 ISO9000质量管理体系认证 企业推行ISO9000的典型步骤： （1）企业原有质量体系识别、诊断； （2）任命管理者代表、组建ISO9000推行组织； （3）制订目标及激励措施； （4）各级人员接受必要的管理意识和质量意识训练； （5）ISO9001标准知识培训； （6）质量体系文件编写（立法）； （7）质量体系文件大面积宣传、培训、发布、试运行； （8）内审员接受训练； （9）若干次内部质量体系审核； （10）在内审基础上的管理者评审； （11）量管理体系完善和改进； （12）申请认证,2.服务战略,汽车服务工程 服务战略,2.服务战略,2.5 服务补救 服务失误不可避免的原因 生产和消费同时进行与消费者需求的多样化 服务失误的原因 服务提供者的原因 顾客方面的原因 随机因素的影响,汽车服务工程 服务战略,2.服务战略,2.5服务补救 服务补救的内涵 Gronroos认为服务补救(Service Recovery)是指当服务失误发生后，服务提供者针对顾客的抱怨行为所采取的反应和行动，亦可称之为对顾客抱怨的处理。 狭义的服务补救是指服务提供者在发生服务失误后所做出的一种即时和主动性反应,主要强调及时性和主动性这两个特点。 广义的服务补救则是指针对服务系统中可能导致失误或已发生失误的任一环节所采取的一种特殊措施,它不仅包括失误的实时弥补,也涵盖了对服务补救需求的事前预测与控制,以及对顾客抱怨和投诉的处理。广义的服务补救强调的是从服务全过程,通过有效实施服务补救策略,来重视提高整个服务系统运作水平的目标。,汽车服务工程 服务战略,2.服务战略,2.5服务补救 服务补救的意义 服务补救悖论,汽车服务工程 服务战略,2.服务战略,2.5服务补救 服务补救的措施,汽车服务工程 服务战略,2.服务战略,2.5服务补救 服务补救的程序 1994年Hait, Heskett&Sasser提出了服务企业进行有效服务补救活动的七项过程： 衡量有效服务补救的成本； 打破顾客对失误反应的沉默，并适时地倾听抱怨声音、鼓励抱怨的提出； 事前预测顾客所期望的服务补救； 快速采取补救措施； 对员工进行补救活动的教育训练； 授权予第一线员工，让员工能充分