薪酬管理（2级）人才教学点

薪酬设计与管理 吴玉珍,薪酬管理讨论的内容,一、薪酬的构成 二、薪酬管理流程 三、薪酬调查 四、岗位评估 五、薪酬体系的设计 六、薪酬设计的基本技巧 七、薪酬管理技巧 八、绩效考核、薪酬与有效激励 九、福利设计 十、绩效薪酬管理中的风险控制,揭开薪酬管理的面纱,如何“发钱”？ “发钱”的目的？,薪酬是,是最基本也是最重要的人事政策 最看重最计较的物质利益 最普通见效的留才工具 最朴实直接的激励手段,薪酬观念的病毒,一、薪酬的构成,1、概述 薪酬的含义： 薪酬-是企业对员工给企业所作出的贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造所付给的相应的回报，这实质上是一种公平的交换或交易。 广义薪酬的种类：货币性薪酬与非货币性薪酬 薪酬的构成：工资、津贴、奖金、福利等,2、薪酬在人力资源管理体系中的作用,用人,需要什么人,怎么挽留人,要什么人,怎么选人,激励人,使用人,发展人,岗位评估 体系,招聘甄选体系,薪酬管理体系,绩效管理体系,培训开发体系,3、影响薪酬水平的因素,外部因素 社会平均工资水平和平均增长率 劳动力的供需关系 劳动力地区差别 物价指数与工资增长率 国家劳动法规 内部因素 企业的支付能力 员工付出的劳动 职务高低 技术与训练水平 年龄与工龄 工作的危险性,4、薪酬管理原则,对外具有竞争力 对内具有公平性 对员工具有激励性 对企业具有经济性 （对社会具有合法性）,案例：薪酬被忽视的领域,地点：总经理办公室 总经理：我看了明年的预算，总的还可以，但是我有一个关于薪酬的问题，我们付给员工的薪资竟然占总开支的35%，这实在太高了。 人事总监：薪酬水平是按照今年的总额只提升了2%来确定的。 总经理：几个百分点上升会使我们的利润产生很大的差异，可能多达20-30%，你能确定每年的薪酬规模制定得一定合理吗？ 你对此是否调查过其他企业的薪酬水平？ 员工对薪酬方案满意吗？,作为薪酬管理人员，你应该思考什么问题呢？,薪酬制度有效吗？ 薪酬体系的设计是否合理？ 薪酬方案具体内部公平性和外部竞争力吗？ 员工对目前的薪酬水平、结构是否满意？ 薪酬方案能否激励员工更加努力地工作？ 员工是否按业绩受到奖励？ 公司总人工成本同公司的财务计划相适应吗？,5、薪酬管理的内容,薪酬设计,二、薪酬设计的程序,薪酬设计步骤之一：确定薪酬战略,1 高于市场水平？持平？低于？ 2 企业文化与薪酬战略的匹配？ 3 高工资底福利？还是低工资高福利？ 4 薪酬的偏向？ 5 薪酬的竞争优势？ 讨论题： 您认为您的公司的薪酬战略应该是什么？为什么？,薪酬结构与企业成长阶段的关系,薪酬结构组成部分的特征,基本工资,奖金,保险,福利,津贴,刚性（不可变性）,差异性,整个坐标平面分成五个区域： 基本工资：高差异和高刚性 奖金：高差异性和低刚性 保险：成份比较复杂 福利：低差异性和高刚性 津贴：种类较多,薪酬设计步骤之二：岗位评价,薪酬的均衡 企业进行薪酬管理时，要注意薪酬的外部均衡（竞争性）和内部均衡（公平性） 外部均衡含义：员工薪酬水平与同地域同行业薪酬水平保持一致。 外部均衡失调：高于和低于外部平均水平 内部均衡含义：内部员工之间薪酬水平与其工作成绩成比例。 内部均衡失调：差距过大、差距过小。,岗位评价含义与作用,含义： 企业为了某些特定的目的，通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。 作用： 1、使全员对薪酬看法趋于一致和满意，使各类工作与其对应的薪酬相适应。 2、建立企业内部连续的岗位等级，让等级引导员工工作效率。 3、建立企业内部岗位间的联系，进而组成企业整体薪酬支付系统。 4、为新设岗位找到恰当薪酬标准。,岗位评价的依据： 公司薪酬战略、职位说明书、付酬因素 岗位评价的对象： 须进行岗位评估的职位，而不是具体个人 岗位评估的方法： 排序法、岗位归类法、要素计点法、要素比较法,员工岗位评价方法（一）排序法,按照工作对公司的价值大小顺序排列各职位。 排序结果可以以各项内容排列的平均值为最终结果，也可以将排列的顺序乘以权重得出最终结果,定限排列法,成对排列法,岗位评价方法（二）岗位归类法,根据职位说明书将工作内容相似的岗位划为同一类，再对这一类岗位按工作复杂程度或其它因素进行岗位分级。 如，政府机关的职务系列。,确定岗位类别的数目,定义岗位级别,确定各岗位级别,设定薪酬等级,岗位评价方法（三）要素比较法,通常比较的要素包括：,岗位评价方法（四）要素计点法（也叫评分法）,根据付酬因素中计算出的权重，赋予每个要素不同的分值，再将这些分值划分为不同的等级，而后将每个职位按不同等级汇总计算出该职位的总分数。,确定岗位系列,收集岗位信息,选择薪酬要素,界定薪酬要素,确定要素等级,确定要素价值,确定各要素及 各要素等级的 点值,岗位评价的方法比较,薪酬设计步骤之三：薪酬调查,薪酬调查含义： 企业为了搞好薪酬管理决策，通过各种正常手段，获取相关企业各职务的薪酬水平及国家、地区、行业相关信息的过程。 薪酬调查的原则： 1、被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据 2、调查的资料要准确 3、调查的资料要随时更新 薪酬调查需考虑：地区、行业、企业类型、工作岗位和工作性质等,薪酬调查的目的,薪酬调查流程,薪酬调查的步骤和内容,1、选择调查对象 在选择调查对象时，应本着与企业薪酬管理有可比性的原则，一般地说，可供调查的对象有五类，通常在10家以上企业。,薪酬调查的渠道和方式,1、企业之间的相互调查 2、委托专业机构进行调查 3、从公开的信息中了解,3、薪酬调查统计分析的方法,数据排列（重要分位点） 频率分析 回归分析 图形分析,薪酬计划制定,薪酬计划制定的工作方法 1、从下而上法 2、从上而下法 各有优劣,薪酬设计步骤之四：设计薪资结构,通常的薪资由以下部分组成： 基本工资、：刚性 计时工资或计件工资 岗位工资（津贴）： 技能工资 业绩工资 各种津贴：职务津贴、公务车津贴、住房津贴 福利： 工龄工资：要注意封顶 考核工资/奖金： 业绩奖金。 薪资结构设计就是确定薪资的组成，同时设计各类薪资项目占整个薪资的比例和分配原则。,基本工资维持员工基本生活的工资。其功能是保证劳动力的简单再生产，通行做法是依据公司所在当地的法定最低工资标准制定，各岗位一致。 岗位工资按照岗位的责任大小、岗位任职条件、努力程度等薪酬因素决定的工资，是本结构薪酬的主要组成部分。其主要功能是促进员工的工作责任和上进心。岗位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。岗位工资是一个区间，而不是一个点。公司可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一岗位等级的上限和下限。例如，在某一岗位等级中，上限可以高于中点20%，下限可以低于中点20%。,技能工资按照员工的综合能力而决定的工资，其本身在薪酬中占有一定比例。其主要目的是鼓励员工钻研业务、提高技能，也是对员工智力投资的一种补偿。 业绩工资业绩工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。业绩工资可以是销售佣金、项目提成、年度奖励。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。 计算公式：员工实际业绩工资=员工业绩工资标准*部门考核系数*员工个人考核系数,各种津贴主要指工龄津贴、学历津贴等，是对员工的工作经验、劳动贡献等的积累所给予的补偿，促使员工安心于本公司的工作。其中工龄津贴考虑到员工所积累的价值贡献随年龄的增长而相应减少，采取递减方式进行。 福利主要包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金、带薪休假等。是公司人力资源系统是否健全的重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚。,各种薪酬结构类型,各种薪酬结构类型,以绩效为导向的薪酬结构,各种薪酬结构类型,以工作为导向的薪酬结构,各种薪酬结构类型,以能力为导向的薪酬结构,各种薪酬结构类型,组合薪酬结构,年龄与工龄,技术与培训水平,职位（或岗位）价值,绩效（生产量、销售量）,基础工资（35%）,奖金（25%）,工龄工资（15%）,岗位工资（25%）,各种薪酬结构类型比较,新薪酬结构,股票期权、虚拟股票等产权激励方式 案例：西南航空公司1974 利润分享计划,薪酬设计步骤之五：薪酬制度制定分级、定薪,分级 是将不同的职位分成若干等级，使得员工在职业发展时保持一个上升的激励。（薪酬等级与薪酬级差） 定薪 是确定每一个员工的具体工资水平。 薪酬等级类型：分层式薪酬等级类型 宽泛式薪酬等级类型,薪酬幅度,是在薪酬等级中所设最高及最低薪酬之间的差额。在这中间可以分成许多阶梯。使从事同一岗位的人员因工作年限或个人表现而获得较高的薪酬。 起薪点=平均薪酬（100+薪幅百分率/2） 顶薪点=平均薪酬（100+薪幅百分率/2） 薪酬重叠：指两个相邻职级间的重叠部分。容许员工在某一职级内获得较高的薪酬,薪酬结构建立-职系划分表,按工作评价来分成若干等级，要考虑公司规模等,以生产部经理为例： 生产部经理的总收入水平为3000-5500元/月，假设经理级员工的基本工资占总收入的水平为70%，即其基本工资范围为：2100-3850元。 故可以设定生产部经理分为五级：,薪酬等级,职务分值,收入水平,0,100,200,300,400,500,600,700,800,0,1000,2000,3000,4000,5000,6000,生产部经理,工资系列表,薪酬设计步骤之六：控制,公司人力资源成本变化,员工对薪酬制度的满意度,薪酬制度对公司绩效的影响,评价内容,制定薪酬计划的工作程序,1、薪酬计划表,2、成本估计 （1）薪酬占销售额的百分比 薪酬总额公司的销售额100% （2）薪酬占营运成本的百分比 薪酬总额/营运成本100%,如何控制人工成本,1、薪酬冻结：保持员工的薪酬水平不变。 2、延缓提薪： 3、控制其他费用支出：,薪酬计划报告的内容,人力资源规划情况,三、薪酬制度的设计,薪酬制度：是企业根据劳动的复杂程度、负责程序、繁重程度和劳动条件等因素，将各类薪酬划分等级，按等级确定薪酬的一种制度。 完整的薪酬制度包括的内容 （1）总则 （2）薪资结构模式 （3）薪资构成 （4）薪资定薪标准与核定 （5）调薪 （6）薪资发放 （7）薪资核算,总则 主要介绍公司薪酬设计原则，方法，薪酬形式，管理职责等 薪资结构模式 对公司各类人员所采用的结构模式 薪资结构 薪资的构成 基本工资、岗位津贴、职务津贴、补贴、年功工资、特殊津贴、加班工资 薪资定薪标准与核定 介绍公司确定标准与核定岗位评价的相关表式 各种薪资标准表,薪酬调整 薪酬调整与绩效考核的结合 薪酬调整与价格指数、企业经济效益的关系 薪酬组织与发放 薪酬发放时间、方法等 薪酬核算 薪酬核算的标准，各种假期的处理方法,案例分析：,案例背景： C公司是集药品研发、生产于一体的国有制药企业，产品主要集中在心脑血管疾病的防治领域，近五年公司总体盈利水平稳步上升。随着行业竞争的加剧，公司为了及时应对市场变化，通过业务重组和组织结构调整，推行了扁平化管理，将公司原有的26个处室合并为9个部门，原有的管理层级由11个降为8个。 第三次工资制度改革以来，该公司长期实行岗位技能等级工资制：管理、研发、生产、销售四大系列岗位的工资结构在总体上呈现为典型的倒“Y”模式。在此模式下，员工薪酬水平的增长必须以管理层级的上升为前提，而非以业绩考核为依据；另外技能工资比重偏高，由于技能工资主要和职称挂钩，同一岗位相同绩效的员工薪酬水平却因职称不同、资历不够而差别较大。,当前，扁平化结构改革减少了中高层管理岗位，进一步加大了靠晋升管理级别而提高薪酬水平的操作难度，大部分毕业生在工作一两年、掌握核心技术之后就离开公司，从而造成研发、销售人员梯队断裂、核心技术流失、市场占有份额逐步下降。2005年至今，C公司所招聘的应届毕业生已经有47选择离开。所流失的人员中：管理岗位占5、研发岗位占51、生产岗位占8、销售岗位占36。为此，C公司付费参与了北京地区制药行业薪酬调查，调查结果却表明该公司核心技术、研发类、销售类岗位的员工工资水平普遍处于市场较高分位。,请分析一下C公司薪酬制度存在的问题？ 如果你来对C公司的薪酬制度进行重新设计，你会从哪些方面着手？,四、薪酬调整,1、什么情况下必须考虑薪酬调整 （1）企业薪酬和竞争对手相比偏高或偏低 （2）国家出台长工资信息和政策 （3）通货膨胀超过5%（在7-8%时），生活指数 （4）岗位变动时 2、主动性调薪 （1）奖励性调整 （2）效益调整：注意必须全体调整 （3）资历调整：可以将工龄与考绩结合起来。,薪酬制度调整的内容,四、薪酬设计的基本技巧（1）,如何确定新员工的起薪？ 1、确定起薪的几个因素： 员工的生活费用 同地区同行业的市场行情 新员工的实际工作能力 2、三种易于确定起薪的员工 普通的职能部门员工 公司非急需的专业技术人员 应届大学毕业生,薪酬设计的基本技巧（2）,怎样处理员工的加薪要求？ 1、认真分析员工的工作业绩与所获薪酬的对应关系（是否“对等”） 2、分析员工薪酬在企业、行业中档次位置 3、探析员工提出加薪要求的真正原因 4、根据实际情况确定是否加薪,如何建立有效的奖金计划（3）,保证努力程度与薪酬有直接的关系 制定满足员工需求的奖金计划 奖金计划明了且易于计算 设立有效的标准 言而有信 员工参与制定,薪酬设计的基本技巧各人员薪酬设计要点（4）,销售人员的薪酬设计 1、销售人员的工作特性 2、销售人员薪酬的五种形式： 固定薪金制 纯佣金制 底薪加佣金制 底薪加奖金制 底薪加佣金加奖金制,薪酬设计的基本技巧（4）,技术（研发）人员报酬设计要点 1、技术（研发）人员工作的特性 2、技术（研发）人员报酬应相对较高的原因： 技术（研发）人员是企业的重要知识资本，是企业技术创新的源泉 人才市场中技术人员十分匮乏 技术人员易于流动 3、技术人员的报酬设计：将基本工资与技能工资区别开，突出技能工资，同时可考虑岗位（价值）工资。,薪酬设计的基本技巧（4）,技术（研发）人员报酬设计要点（续） 3、技术人员薪酬结构的处理 不同学历员工的基本工资的处理 不同技能等级员工的技能工资的处理 4、技术人员报酬设计具体要点 采用“基本工资+技能工资”的结构工资 基本工资与技能工资的科学合理调整 科学进行考评管理、合理拟订调薪制度,经营者的薪酬设计要点,六、薪酬管理,1、薪酬管理技巧 争取员工的信任 增加薪酬透明度 把握薪酬支付的时机 掌握危机时刻的薪酬管理 红包薪酬 不做吃力不讨好的事 小惠而有效,2、工资表应包含的内容,七、高层管理人员的长期激励与员工持股计划（ESOP）,股票期权作为长期激励机制，有助于解决股东与经营者之间的委托与代理之间的利益冲突，从而鼓励经理人员克服短期行 为，更多地关注公司的长期持续发展。 利用股权激励制度给公司员工（包括经理层）戴上了“金手铐”，从而实现了公司与员工（包括经理层）利益的一致。,ESOP(公司职工持股计划）,是指由企业内部员工出资认购本企业部分股权，委托一个专门机构（如职工持股会，信托基金会等）以社团法人身份托管运作，集中管理，并参与董事会管理，按股份分享红利的一种新型股权安排方式。 其做法是：公司答应雇员在为公司服务了一定年限后，能够按当年计划约定的价格购买公司股票，这是将职工的贡献收益与公司效益挂钩的有效方法。 ESOP规定，受雇主经济资助的员工津贴信托基金，可收购大量的雇主股票或证券，随后分配给员工。,八、企业福利方案的设计管理,在企业的薪酬体系设计中，工资、奖金与福利是三个重要的组成部分，它们发挥着不同的作用，工资具有基本的保障功能，奖金具有明显而直接的激励作用，而福利所起的作用却是比较隐含和间接的，因此在薪酬体系的设计过程中，福利项目与方案的设计经常被忽略。 随着社会的不断进步，人们的物质、文化生活水平也不断提高，企业员工对福利的需求不仅要求越来越高，而且也日趋多元化与个性化。,现代企业如何设计福利方案,现代企业福利方案的设计偏向于向更具有弹性化和动态化的方向发展。主要体现在以下两个方面： 第一、改变了传统的福利方案普惠的特性，向业绩表现优秀者和企业发展所需的核心人才倾斜，这也常常被称为“基于业绩和能力的动态福利方案”。 第二、实施弹性的自助福利计划，在组织所指定的福利项目的范围内，由员工自主选择其喜好的福利项目。,福利费用一般占人工成本的30%,福利的形式：,全员性福利 如社会保险、午餐费、交通车、 有薪假期、病假、弹性工作制、定期体检、 图书室、健身房等 特殊福利 免息住房贷款、出差时高级宾馆住宿、 股票优惠购买权、额外商业保险、免费旅游等 困难补助 - 住院慰问金、医疗补助、家庭生活困难补 助等,九、薪酬管理对劳动人事法律的应用技巧,劳动法律对工资支付的特殊要求 薪资制度应当为用工制度、考核制度提供支持 工资扣除技巧与企业奖罚的配套设计 加班加点薪酬支付 离职补偿金、赔偿金、违约金支