《管理与执行之道》PPT课件.ppt

管理之道,张永久,与XX管理团队共同感悟,讲课目录,一、管理者职责定位 二、问题意识 三、有效的会议管理 四、时间管理与工作统筹技 五、掌握各级沟通的技巧 六、稳定员工队伍的方法,一、管理的内涵及管理者的职责定位,管理的内涵 修己安人、衡情论理、管事理人、 借力达标、有限资源更的效益、抓根本、抓苗头、抓系统、四位一体（合理安排工作时间）,管理者的职责定位,管理者的职责定位 分老分忧、桥梁纽带、知心朋友、鼓舞士气 忠实执行、教练、跟进、辅导、督查、五句话说职责、领会上头、教会下头、摆平外头（如何处理好与上级平级与下级的关系）,职责定位的六句话,1、你部门工作的职责是什么？ 2 你所在部门需要给与那些部门以怎样的配合？ 3 你所在部门需要那些部门为你提供怎样的配合与支持 4 你所在部门所有人员的职责是否明确？他们之间因该有怎样的配合与支持? 5你所在部门开展工作所需要的制度和流程是否健全合理 6你所在部门与公司全局、与其他部门的关系,二、问题意识,1、什么是问题？ 四种情况 未病先防 救病于萌 既病防变 病愈防复,有了问题的五个不可怕？,出现问题不可怕，怕的是不能发现问题； 出现问题不可怕，怕的是不能找到解决问题的对策； 出现问题不可怕，怕的是错过了解决问题的最佳时机； 出现问题不可怕，怕的是不能把解决问题变成上至老板下到员工的共同责任； 出现问题不可怕，怕的是不能形成解决问题的长效机制；,对待问题的五个绝不放过？,问题的原因特别是深层次的原因找不出来绝不放过； 针对问题的教育达不到教育本人、教育大家、引以为戒、触类旁通的效果绝不放过； 问题的责任人包括直接责任人和负有管理及间接责任的人没有受到责任追究绝不放过； 针对问题提不出整改措施并落实到位绝不放过； 针对问题反思不出用人上的问题并加以改进绝不放过。,没有追踪，就没有管理。追踪要从末端追踪，一直要追踪到问题确实得到解决（应得到问题提报人的确认） “开会+没有决议=O 决议+不执行=O 执行+不有期限=O 抓住不执行的事+追究不执行的人要求在规定期限内完成 =执行,三、有效的会议管理,避免 7项失败 开会前 6项准备 开会后 5 项追踪,避免 7 项失败,避免 7项失败事项,开会前 6 项准备,开会前 6 项准备,1.决定会议是否有必要召开 2.确定会议希望达成的结果 3.邀请适当的人出席 4.提前发放会议资料 5.设定会议纲领及时间表 6.预先设想可能的冲突及应对,开会后 5 项追踪,开会后 5 项追踪,开会结束时要回顾哪些重点？ 什么决议 谁去完成 完成时间 行动方策（重要事项要求提报行动方案） 谁去跟催、检查,四、时间管理与工作统筹技巧,四象限原则（分清轻重缓急） 合理安排工作时间,四象限原则（分清轻重缓急）,时间可以管理！,重要，非紧急,重要，紧急,重要,紧急,M1,M2,M3,M4,非重要，非紧急,非重要，紧急,事关重大者不可受制于细枝末节! -哥德,重要，非紧急,重要，紧急,重要,紧急,M1,M2,M3,M4,非重要，非紧急,非重要，紧急,尽量避免扩大M1,尽量减少M3事情,多投资时间在M2,尽量避免M4事情,四象限的时间配比,四象限的事件举例,高 效 能 组 织,紧 急 不 紧 急,重 要 不 重 要,I,I,I,I,I,I,I,V,20-25%,65-80%,15%,1%,合理安排工作时间,60/40规则： 把任务安排在60%的工作时间里，留下40%的时间处理未纳入计划和没有预料到的事情。 对于一个8小时的工作日而言，可以计划的时间5小时左右，剩下时间为弹性时间。,80/20原则： 就是说避免将时间花在琐碎的多数问题上，因为就算花了80%的时间，也只能取得20%的成效。所以，应该将时间花在重要的少数问题上，因为掌握了这些重要的少数问题，只需花20%的时间，即可取得80%的成效。,五、掌握各级沟通的技巧,如何辅佐上司 如何管理下属 来自与同级沟通,如何辅佐上司,1、努力理解和把握上司的意图； 2、忠诚的贯彻执行上司的指令； 3、恰倒好处的为上司出谋划策； 4、在各种场合树立上司的威望； 5、与上司保持不远不近的距离； 6、关心爱护上司的身体和家庭。,实例一：拒绝接受不善体谅他人而又十分苛刻的上司的要求，通常都被视为极度艰难甚至不可能的事。但是，有些老练的管理者却深谙回拒之法：经常将来自上司的原已过多的工作，按轻重缓急编排办事优先次序表，当上司再提出额外的工作要求时，即展示该优先次序表，以令他决定最新的工作要求在该优先次序表中的恰当位置。这种作法具有三个好处： 第一、令上司作主裁决，表示对上司的尊重。 第二、行事优先次序表既已排满，则任何额外的工作要求都可能令原有的一部分工要求无法按原定计划完成，因此除非新的工作要求具高度重要性，否则上司将不得不撤销它或找他人代理。就算新的工作要求有高度重要性，上司也将不得不撤销或延缓一部分原已指派的工作，以使新的工作要求能被办理。 第三、部属若采取这种拒绝方式，将可避免上司误以为他在推卸责任。因此，这是一种极为有效的拒绝方式。,如何管理下属,为下属树立良好的职业形象； 为下属提供充分的成长机会； 向下属提出明确的工作要求； 令下属乐于并主动做事； 实施有效的授权与控制； 创造良好的学习和工作环境； 实施公平的绩效评估。,来自下属的打扰,你不妨想想以下有关解决下属打扰上司的各项问题： （1）你是否曾经训练你的助理，将他人可能的打扰都集中起来，然后每天或每星期一次地向你汇报？ （2）你是不是尽可能地把集体例会列为每日/周工作的一部分？ （3）你是不是每天都会保留一段固定的时间，供下属向你提出问题，同时在一旦发觉某些工作日程发生改变时，会告诉对方何时见面较合适？ （4）你是不是曾经鼓励下属以便条/邮件方式提出问题，而不必亲自上门打扰你的工作？ （5）你是不是立即向下属回话，使他们不至于认为他们必须经常打扰你，才能立刻获得回应？ （6）训练你的下属学会有效的管理时间.,实例二：来自部属的不合时宜的或不合情理的要求，往往使管理者在拒绝接受时感到为难。譬如在某一个极度繁忙的下午，某一女职员突然要求告假两小时回家，因为家具店将送一批家具到家里，她秘须回家开门并点收。面对着这种情况，一般无经验的管理者通常会采取下面两种对策之一： 第一、断然拒绝这种不合时宜的要求，而不理会她的感受； 第二、因担心触怒她，或是想充好人而勉强接受她的要求。以上的对策都是不妥的，因为前者将引起主管与部属的摩擦并降低部属的士气，后者将显著地妨碍工作的进度。 倘若管理者客观地权衡当时的情况，大概都会同意管理者在那个时候不应准假。但是，管理者应如何拒绝准假才不致于产生不良后果或使不良后果减至最小呢？有一种颇值效法的拒绝方式：“我了解，当贵重的物品运到而无人在家开门，是一件令人担心的事。,因此，只要有可能，我很愿意准假而让你回家。但问题是，我必须在明日之前交货。倘若我无法按约定的时间交货，则将丧失一位大主顾。你是我的得力助手。不过，我倒有个建议。你何不打电话给家具店，请他们明天下午再送出家具？到那时我已交了货，而管理者可以给你足够的时间回家处理私事。” 当然，以上的答复可能仍然难以令该部属感到完全满意，但是她的主管至少已采用了最好的方式处理这件事。此种方式具有下列五个好处：第一、他正经其事地考虑她的要求，而非不加思索地一笔抹煞。第二、他向她表示，他了解家具的运送对她是多么的重要。第三、他耐心地向她解释，何以不准她告假。第四、他令她知道，她是一位得力的助手，这有助于提高她的士气。第五、他为她提供了解决家具运送问题的其它可行途径。,来自同事的打扰,在上司打扰的时候，你只能无奈地加以接受；而下属在打扰你的时候，你可以将他的打扰方式加以定型化。可是，要处理同事或同级人员的打扰，恐怕必须多花一点心思才行。以下是你应该牢记的一些要点： （1）双方应事先达成共识。你应该力求对他们的要求保持热心、同情以及随时愿意加以协助的态度，可是，你更应该让他们知道这么做往往会影响到你的工作效率。 （2）不要随意打扰对方。你可以从容地、预先地与同事联系你的要求、时间等，只有如此，你才有可能获得相同的回报。 （3）想想为什么你的中断情形无法受控：你不喜欢得罪他人？你喜欢参与每一件事？别人经常来询问你的意见，使你觉得自己很重要？你不善于结束他人的来访？你让别人习惯于经常咨询你的意见？你就是喜欢不断地和他人交谈？,六、稳定员工队伍的方法,核心员工流失的三大损失 离职员工的训练成本、替代成本和对现有员工队伍的稳定带来的影响成本。 六管齐下稳定核心员工队伍 感情、事业、待遇、文化、策略、职业生涯,面临核心员工离职的五大反思,一是能否区分一