卓越绩效评价准则》理解与实施.ppt

卓越绩效评价准则 理解与实施,王春燕,第一部分：概述,一、卓越绩效评价准则的国内外背景 1、最早的卓越绩效模式日本戴明奖模式 战败的日本请来了美国的“军师” 20年的质量改进与努力，“侵占”美国市场和世界市场 1951年设立了著名的戴明实施奖 绩效：是指过程输出结果和从产品、服务中获得的结果。 卓越绩效：通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。,2、美国国家质量奖 80年代初期，美国在产品和过程质量方面的领导地位经受强烈挑战，过去20年生产力的增长落后于竞争对手，不良质量成本高达销售收入的20%； 美国经济界开始警醒，开始了一场遍布全国的“质量革命”，开始向日本学习，重新导入TQM 美国国家质量奖的评价标准成了企业追求卓越的指导书和参照系 至2004年6月全美41个州设立了49项州/地方质量奖（相同的波奖标准），1996-2003年的34个国家奖获得者中25个曾获得州奖。,波多里奇（Malcolm Baldrige）其人，里根时代的美国商业部长 波多里奇1981年出任美国商业部长，1987年7月因意外事故去世。在任期间极力倡导质量管理，对推动“质量提高法”立法不遗余力。 国会很快通过了立法。为纪念波多里奇，1987年马尔科姆波多里奇国家质量提高法“公众法100-107”，于1987年8月20日由里根总统签署生效。,美国波多里奇国家质量奖的设立背景,立法目的：提高质量和生产率 建立评审标准和指南（每年更新），为美国公司、政府和其他组织用于自我评估其改进努力和结果，寻找进一步的改进机会，持续改进和创新，追求卓越（每年扩散至数百万个组织） 为需要通过管理提高质量的组织提供咨询、指导。 奖励、认可获奖的卓越组织（每年由总统亲自颁奖），并要求其分享经验，为全美提供榜样。 获得质量奖是一种自豪和骄傲。组织在追求质量奖的过程中，将不断提高质量和生产率，进而提高利润水平和竞争力。,美国波多里奇国家质量奖的设立背景,不只是为了获奖,运作方式： 由美国商业部下的机构美国国家标准和技术研究院（NIST）管理：组织修订标准、任命评审委员会； 美国质协（ASQ）操作：具体组织评审和推进、培训； 商业部下的质量奖顾问机构监督委员会负责总体监督。 运作阶段： 向被淘汰的申请者反馈评审报告； 合议评审确定入围现场评审的申请； 现场评审推荐获奖者，向被淘汰的申请者反馈评审报告。 申报和获奖数量 一般地，每年50-100个申报者（49/2002年），进入现场评审的不超过15个（11个/2002年），每年获奖的2-7个（3个/2002年）远低于每个奖项的授予限额3,美国波多里奇国家质量奖的运作,从1988年到2004年，已有50多个组织获奖，其中包括摩托罗拉、IBM、施乐、波音、西屋电器等知名公司。,2002年获奖者：摩托罗拉商业、政府和工业解决方案事业部（CGISS） 人均销售收入在1999-2002期间增长32%以上； 过去3年来，整体顾客满意度和重复购买及推 荐满意度水平超过88%。 从1999年来, 资产回报率达7% ，而电信工业同期平均是负值。 无害废物的循环利用率达57%，自1996年来已经减少了88%的排放。,两次获奖的,美国波多里奇国家质量奖的成就,NIST对于奉行卓越绩效模式的公司与一般公司在股票市场上的表现进行了比较，研究结果显示波多里奇奖获奖企业作为一个群体，其绩效表现胜过了标准普尔500指数的平均水平。 19901999年波多里奇奖获奖企业的投资回报率大约是标准普尔500指数企业平均水平的4.2倍，这些企业的投资回报率是685%，而标准普尔500企业的投资回报率仅为163%。,美国波多里奇国家质量奖的成就,3、世界各国的质量奖 目前，世界上有60多个国家和地区组织设立了质量奖 欧洲质量奖 加拿大质量奖 新加坡质量奖 台湾“国品奖”,欧洲质量奖模式（The EFQM Excellence Model),领导 （10%）,人员（9%),方针和战略 （8%),合作伙伴和资源（9%),过程 （14%）,人员结果 （9%),顾客结果 （20%),社会结果 （6%),主要绩效结果 （15%）,手段,结果,创新和学习,4、我国的质量管理奖,1978年，成功的引入了全面质量管理 1981-1990年设立国家质量管理奖 1993年颁布中华人民共和国产品质量法 “对产品质量管理先进和产品质量达到国际先进水平、成绩显著的单位和个人，给予奖励” 1996年国务院颁布质量振兴纲要提出建立质量奖励制度 深圳、上海等城市陆续设立“市长质量奖” 辽宁省设立质量管理奖,广西玉柴机器股份有限公司 上海贝尔阿尔卡特股份有限公司 中铁建设集团有限公司 青岛建设集团公司 浙江德力西电器股份有限公司 湖南华菱涟源钢铁有限公司 香港地铁有限公司（服务） 浙江移动通信有限责任公司（服务） 上海移动通信有限责任公司（服务） 深圳海外装饰工程公司 （小型）,2005年度获奖企业名单（共10家）,全国质量管理奖获奖企业,提名奖： 万向钱潮股份有限公司万辉涂料有限公司,鼓励奖： 华北石油管理局第一机械厂 青岛钢铁有限公司 万丰奥特控股集团 中利科技集团有限公司 上海市电力公司市区供电公司 深圳圣廷苑酒店有限公司 山西太钢不锈钢股份有限公司 潍柴动力股份有限公司 厦门航空有限公司,二、 制定卓越绩效评价准GB/T19580 的目的和意义,目的 为企业追求卓越提供一个经营模式和总体框架 为企业诊断当前管理水平提供一个系统的检查表 为国家质量奖和各级政府质量奖的评审提供评价依据 意义 鼓励更多的企业提高质量，追求卓越； 表彰在质量管理工作中卓有成效的企业，树立卓越绩效典范； 引导企业学习先进的质量管理经验和方法，通过自我评价，持续改进，提高竞争力,三、卓越绩效模式与其它管理模式的关系,1、与ISO9001的关系 ISO9001认证属于管理是否合格的符合性评定，类似于体育达标、电影审查合格；而卓越绩效评价属于管理是否卓越的成熟度评价，类似于运动会拿奖牌、电影得奖。 ISO9001旨在使顾客满意，而卓越绩效模式旨在使所有利益相关方获得综合的满意。,卓越绩效模式与ISO9000的关系,2、与ISO9004的关系 尽管ISO9004的范围和深度超出了ISO9001，并趋向于卓越绩效评价准则，但其定位介于ISO9001和卓越绩效评价准则之间，即在全球经济中大部分组织都能够实现的水平上，用于指导组织丰富和提高其ISO9001基础并向TQM发展，而卓越绩效评价准则提供了一个综合的TQM实施细则，兼容了ISO9001和ISO9004。,3、卓越绩效模式与ISO14001和GB/T28001标准的关系,GB/T24001认证和GB/T28001认证都属于管理是否合格的符合性评定，而卓越绩效评价属于管理是否卓越的成熟度评价。 卓越绩效评价准则兼容了对环境管理和职业健康安全管理的要求： 在“ 公共责任”中，要求评估并确定其产品、服务和运营给社会带来的环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产等方面的影响，预见公众的隐忧，并针对相关风险，确立满足和超越法律法规要求的关键过程、测量方法和指标，制订相应的对策和改进措施； 在“员工的权益与满意程度”中，要求不断改善工作环境中的职业健康与安全等条件，并确保对可能发生的紧急状态和危险情况作好应急准备。 而GB/T24001和GB/T28001正是应对这些要求的方法。,ISO8402:1994:“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径” 朱兰质量手册（第五版）: 当今在全世界为了管理质量而应用的所有理念、概念、方法和工具的集合 我国通过归纳提出“全过程、全员、全企业和多方法”的三全一多样的基本要求,4、与现代TQM（全面质量管理）的关系,现代TQM：卓越绩效模式,朱兰质量手册（朱兰）: 在作者看来，到90年代初，这种广泛的传播使得波多里奇奖准则成为了关于TQM内容的最广为接受的定义。,卓越绩效模式 全面质量管理实践的标准化、条理化、具体化 经营管理的成功途径，事实上的企业管理国际标准 以结果为导向，使TQM的每一分努力都被输送到最需要的地方 始终力图体现被证明行之有效的那些前沿管理实践（美国国家质量奖计划主任Harry S.Herz),卓越绩效（质量奖）模式TQM体系，用于 构建组织的TQM； 测评组织TQM的实施，测评组织经营管理的成熟度。,非规定性、开放性的管理框架,诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需 要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合 格评定，重在发现与规定要求的偏差。,审核,卓越绩效模式是现代TQM的框架和测量仪：为了解组织的优势和改进空间，以及指导组织的策划工作提供了一种框架和评价工具,管理框架,测量诊断仪,体系整合的两个流派： 1、单纯对ISO9001、ISO14001和OHSAS18001等合格评定体系进行整合 2、以卓越绩效模式为框架，将合格评定体系的要求融入其中,管理体系的整合,GOOD!,如推行六西格玛： 可将6SIGMA改进的组织、评估、激励和DMAIC流程视作一种持续改进方法，纳入TQM或PEM手册及程序、指导书；将6SIGMA理念、文化融入手册的相关章节；并在自我评审程序中融入上述整合推进的六步骤。,ISO9001 ISO14001 GB/T28001 持续改进：QCC/6SIGMA等 ,全面质量管理体系 (卓越绩效模式框架),管理体系整合的范例,一本TQM手册，一套程序和指导书 一位管理者代表，一个体系管理部门 一体化的目标管理、内部审核、管理评审 多认证机构联合审核,卓越绩效模式、6SIGMA和ISO9001的互补关系示意图,战略方向,战术解决,接口于“界定”,并行推进 6SIGMA 和QCC etc,卓越绩效模式与六西格玛:互补性,第二部分：卓越绩效评价准则的框架,1、卓越绩效评价准则框架模型图,2、与美国波多里奇质量奖准则的主要差别,卓越绩效评价准则系以美国波多里奇质量奖准则为蓝本，结合中国质量管理实际而制定的。在内容上有一些差别： 1. 在波奖的“测量、分析和知识管理”原内容基础上，增加了“改进”部分，并将该类目后移至“经营结果”前。 2. 波奖的“以人为本”类目扩展为包括人力资源、财务资源、基础设施、信息、技术、相关方关系在内的“资源”类目。 3. 安全管理在“社会责任”和“人力资源”中重复强调，“工作环境”包含了“员工参与”的软环境。 4. 分值分配上也有一些改变。 5. 明确体现了科学发展观的内涵： 建立以人为本的人力资源开发和管理系统 全面质量的理念 相关方利益、长短期目标的平衡、协调和统筹 诚信准则 在制定战略、评价结果时要考虑可持续发展的 要求和相关因素。,科学发展观就是十六届三中全会提出的“坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的发展观，促进经济社会和人的全面发展”，按照“统筹城乡发展、统筹区域发展、统筹经济社会发展、统筹人与自然和谐发展、统筹国内发展和对外开放”的要求推进各项事业的改革和发展。,与美国波多里奇质量奖准则的主要差别,3、GB/T19580和GB/Z19579：一对联合使用的标准,GB/Z19579 卓越绩效评价准则实施指南,规定了组织卓越绩效的评价要求,用于组织自我评价和质量奖的评价,对GB/T19580内容作了详细说明，为组织追求卓越绩效提供了实施指南,用于指导组织进行自我评价和外部对组织的评审。,GB/T19580 卓越绩效评价准则,GB/T19580的范围、引用文件和定义,1 范围 本标准规定了组织卓越绩效的评价要求。 本标准适用于追求卓越绩效的各类组织，为组织追求卓越绩效提供 了自我评价的准则，也可用于质量奖的评价。 2 规范性引用文件 下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注 日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修 订版均不适用于本标准。然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研 究是否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其 最新版本适用于本标准。 GB/T19000-2000 质量管理体系 基础和术语(idtISO9000:2000) GB/T19004-2000质量管理体系 业绩改进指南(idtISO9004:2000) 3 术语和定义 本标准采用GB/T19000中的术语和定义以及以下术语和定义。,3.1卓越绩效 performance excellence 通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。 3.2 治理 governance 在组织工作中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。 3.3 标杆 benchmarks 针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的运作实践和绩效。,GB/T19580 -术语和定义,3.4 价值创造过程 value creation processes 为组织的顾客和组织的经营创造收益的过程。 注：价值创造过程是组织运营最重要的过程，多数员工介入这些过程，通过这些过程产生组织的产品、服务，并给组织的股东和其他主要相关方带来实际的经营结果。 3.5 支持过程 support processes 支持组织日常运作、生产、服务交付的过程。 注：支持过程可以包括财务与统计、设备管理、法律服务、人力资源服务、公共关系和其他行政服务。这些过程虽然不能直接为顾客增加价值或创造价值，但为价值创造过程的实施起到保证、支持作用。组织需识别全部支持过程，必要时确定关键支持过程。,GB/T19580 -术语和定义,第三部分：卓越绩效评价指南GB/T19580 的主要内容,1、卓越绩效评价准则的构成 7个类目（Categories） 22(19)个评分项（Items） 43(33)个着重方面（Areas to Address）,4.1 领导,高层领导的核心职能： 确定组织的价值观、发展方向和绩效目标，并进行有效的沟通，为所有的利益相关方创造均衡的价值。 营造授权、主动参与、创新、快速反应、学习和守法诚信等六个方面的经营环境，亦即组织文化的环境 完善组织的治理结构，履行经营层的责任。 评审和控制组织的绩效，实施改进和创新。 履行社会责任，恪守道德规范。层领导的核心职能,使命、愿景和价值观 组织的方向和组织文化的核心,使命 指组织的角色。使命回答这个问题：组织致力于完成的是什么？使命可以界定：所 服务的顾客或市场，与众不同的能力，或所运用的技术。 愿景 指组织所渴望的未来图景。愿景描绘的是：哪儿是组织的前进方向，什么是组织的图 谋，或组织希望如何被理解。 价值观 指期望组织及其员工如何运作的指导原则和/或行为准则。价值观反映和增强组织所 渴望的文化。价值观以适当的方式，支持和指引每一位员工做决定，帮助组织完成其 使命，达成其愿景。,愿景,过程,结果,我是谁？,我要到哪里去？,我如何做人处世？,案例：中国质量协会使命、愿景和核心价值观,核心价值观 质量 质量是我们的事业，是我们的追求； 我们追求高质量的员工素质、高质量的服务、高质量的工作与高质量的品牌形象。 诚信 诚实守信是我们待人处世的信条； 我们奉行对顾客忠诚、对员工忠诚、对协会忠诚、对社会忠诚的原则。 人本 人是我们的立会之本，协会的成功建立在员工成功的基础之上； 招聘、培养和激励符合协会发展需要的优秀人才； 为员工创造个人成长的机会和途径，员工将从协会的成功中得到最大程度的自我实现； 关心员工，使员工待遇与协会同步发展。,使命 我们是中国质量事业的推进者 先进质量理念、理论、方法和技术的传播者 全国质协系统和各种质量推进活动的组织者 提升组织竞争力和个人能力的服务的提供者,愿景 成为中国质量领域 最有影响力的传播者、 最有号召力的组织者、 最有价值服务的提供者,愿景示例,沃尔玛： 2000年时成为价值1250亿美元的公司 （1990） 福特： 使汽车大众化（20世纪初） 索尼： 成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象（20世纪50年代初）,某公司的愿景、使命和核心价值观 愿景 成为一家现代化的大型铝型材加工企业，跻身中国高端铝型材前五名，铸造中国名牌。 使命 向顾客提供优质、可靠、环保和色彩缤纷的铝型材产品，装饰人类居所，促进行业发展，为所有的利益相关方创造平衡的价值。,核心价值观 质量 “追求卓越，创造经典”是我们共同的理想。我们要确保质量管理体系的有效运行，以一流的产品、合理的价格和优良的服务，赢得顾客的满意和忠诚，成就我们的事业。 诚信 “诚信”乃兴业之道、立身之本。我们不贪婪而违法，不损人以利己，不沽名以钓誉，信守承诺和法规，珍惜荣誉，坚持以信誉求发展的信念。 创新 创新无限精彩。我们秉持“人无我有，人有我新，人新我特”的创新理念，推进科技进步和科学管理，深信只有在基于事实和系统、有效的管理下，才能持续改进和创新。 人本 “精诚团结，敬业奉献，锐意进取，奋力开拓”是我们的企业精神。我们视员工与供应商为伙伴，鼓励成就、奉献、授权、学习、分享和快速反应，为员工提供主动参与，发挥、拓展知识和潜能的舞台，创建健康、安全和优美的工作环境，使员工的职业能力、薪酬福利与公司同步发展。 环保 我们热爱环境，珍惜资源，向我们的顾客提供具有生态效益的绿色产品，在从设计、采购、生产到使用、废弃的全生命周期内降低对环境的影响，做卓越的企业公民，促进社会的可持续发展。 品牌 创造品牌是我们的梦想。我们以工作为乐、以敬业精业为傲，用质量、诚信、创新、人本和环保，铸造我们优秀的品牌、长期的成功和共同的未来。,4.1.1 组织的领导,组织领导的关键要求： 确定组织的价值观、发展方向和绩效目标， 完善组织的治理 评审组织的绩效 三个方面的关键要求，以创建和保持一个高绩效的组织。, 高层领导的作用,确定和贯彻组织的价值观 确定组织的长短期发展方向及绩效目标 以适宜的方式向全体员工、主要的供方和合作伙伴沟通组织的价值观、发展方向和绩效目标，并采取适当的措施保持双向沟通 高层领导应营造的经营环境, 组织的治理,治理是指在组织工作中实行的管理和控制系统 组织的治理意味着权力机构、监督机构、决策机构和执行机构的相互独立，相互制衡，是确保企业能够科学、规范地运营和发展的根基。 治理应当致力于以下关键因素： a)组织行为的管理责任 b)财务方面的责任 c)内外部审计的独立性 d)股东及其他相关方利益的保护,组织绩效的评审,组织从以下方面评审其绩效： a)组织的绩效和能力 b)组织的关键绩效指标 c)确定改进关键业务的优先次序 d)董事会、员工、顾客等相关方评价高层领导的绩效；高层领导应运用组织绩效评审结果进行自我评价，改进领导体的效率和有效性,1、组织首先应当基于战略目标和战略规划，建立和修订“关键绩效测量系统”。 2、组织应当针对关键绩效指标，尽可能地收集历史数据和主要竞争对手及标杆数据。 3、组织绩效的评审应当是一个规范化的定期评价过程 4、在对高层领导的绩效评价中可以使用360度的绩效评价方法,我们要到哪里去？,为达到目标，需要重点做什么？,我们要做什么，如何达到那里?,如何评判？,愿景,战略目标,长期计划,关键成功因素,关键绩效指标,学习与发 展前景,内部运 营前景,客户前景,财务前景,财务 角度,客户 角度,内部运 营角度,学习与发 展角度,针对已选择的业务，5年、10年怎么做？,使命,我们是谁？为什么而存在？,将组织的愿景战略转换为可衡量的、可付诸行动的指标。,案例： 某公司的公司级关键绩效测量系统，包含了财务、顾客与市场、内部过程、学习与成长以及社会五个方面的绩效指标。,某公司2004年关键绩效测量系统,4.1.2 社会责任,社会责任：为组织追求有利于社会的长远目标的一种义务，它超越了法律和经济所要求的义务。 组织应当履行公共责任、公民义务及恪守道德规范,阶段1 阶段2 阶段3 阶段4 所有者和领导层 员工 顾客和供方 更广阔的社会,更小 社会责任 更大,公共责任,公共责任是指组织对公众和社会必须承担的基本责任 组织应当建立相关的管理过程 组织应当对公众关注的问题保持敏感 1、针对环境保护、能源消耗、资源综合利用等方面的影响，可采用GB/T24001、清洁生产、环境标志自我声明等办法 2、针对职业健康安全、公共卫生等方面的风险，可采用GB/T28001等办法 3、针对产品安全等方面的影响，可采用产品安全认证等办法。如CCC认证及自愿认证等,道德行为,道德行为是指组织如何确保其决策、行动，以及在与利益相关方来往中遵守其道德和行为准则。这些准则是建立在组织文化和价值观的基础上 准则适用于组织中的所有人，并与相关方共同实施。高层领导应当是遵守道德规范的模范。 高层领导应确保道德规范与组织的愿景、使命保持一致，并得到定期的沟通和强化 1、依据使命、愿景和核心价值观，制定清晰明了的道德行为规范，包括内外部活动中应遵循的准则 2、就道德规范的沟通、实施和监督过程，以及测量指标等进行规定，并进行监督、考核等。,某公司的经营道德规范 高尚的经营道德和诚实的态度是我们信誉的保障。所有员工都应遵守相关的法律法规和国际准则，并以令人信任的方式履行其义务。我们必须在所有的业务活动中坚持诚实和公平的作风，并期望我们的合作伙伴同样如此。 行动指南 确保遵守相关的法律法规、国际准则和公司的经营道德规范 确保按照会计准则和财务通则，完整、公正地记录公司所有的商业交易 确保不断地培训员工，使其了解如何处理经营道德问题，并及时予以建议和指导 定期监督检查经营道德行为状况，为员工及其他人能够报告违背经营道德规范的行为或潜在行为提供便利的渠道 利益冲突 员工应避免使其个人利益与公司利益冲突 任何员工不得索要或接受有可能被合理地认为影响经营交易或超出相关的业务接待范畴的任何金钱、个人礼物和娱乐活动,公益支持,公益支持是组织超出法规和承诺之外的公民义务，是组织提升在社会责任方面的成熟度 组织应当依据其使命、愿景、价值观和战略，策划、确定重点支持的公益领域 高层领导应当起模范作用，引导和带领员工做出自己的贡献 1、选择重点支持的公益领域，纳入年度财务预算，确保其资源配置 2、对公益支持的过程进行规范，测量实施效果 3、公益支持可在社会贡献和公司发展方面一举两得 4、还要学会说“不”,某铝业公司2004年公益支持重点领域,4.2 战略,表达组织实施战略管理的完整过程 1、制定战略目标和战略规划 2、进行战略部署 3、对战略实施进行控制和管理,4.2.1战略制定,应确定战略制定的步骤 高层领导应亲自主持战略策划过程，确定参与战略制定的其他人员 战略目标是组织为保持竞争力或使自己更具竞争力而必须达到的 战略目标应与其长短期发展方向保持一致,环境分析,例：Chrysler的SWOT分析和战略方案,内部战略因素,外部战略因素,某企业战略目标时间表,4.2.2战略部署,战略规划的制定和部署是将组织的战略目标转化为可实施的具体方案，并确立各方案实施过程中能够跟踪测量的指标和实施结束后可对比的绩效指标, 战略规划的制定与部署,组织应当确定将战略目标转化为战略规划的方法 组织应当明确战略规划中各关键因素及相应的测量指标,制定关键绩效指标的测量方法 战略规划必须具体落实组织的总体战略目标和要求并有量化指标 人力资源规划是组织最重要的战略规划之一 1、明确战略部署的步骤 2、战略目标转化为战略规划 3、战略规划的分类,资源配置 资源配置是战略规划的重要内容 战略不同，资源配置重点也不同 组织的资源一般分为三大类 有形资源，包括财务资源和实物资源 无形资源，包括技术资源和品牌资源等 人力资源 1、组织的战略规划要在战略展开的同时进行资源配置 战略资源配置时应遵循两个原则： 按优先次序进行资源配置 对不同的关键因素按需求的重点进行配置 2、人力资源是一种特殊的战略资源，应做到适宜性、合理性和长期性，确保战略目标的实现,监测战略规划的进展情况 建立监视、测量关键绩效指标体系，及时发现偏差进行纠偏或对战略规划进行动态调整 关键绩效是对组织的过程、产品和服务进行评价的结果。可以用财务和非财务指标表示。 应将关键业务指标分解到每个环节，将责任落实到每个岗位 1、关键绩效指标是建立绩效测评体系的核心要素。 2、绩效测量的程序为 确定关键绩效测量指标 设定绩效测量标准 测量与对比,绩效预测,绩效预测是策划管理的一个重要工具 关键绩效指标是对组织未来战略发展趋势预测结果进行评估的依据 建立收集竞争对手和标杆信息的渠道，进行纵向和横向的比较 1、绩效预测 2、与竞争对手、行业标杆进行水平对比,4.3顾客与市场,组织应确定识别顾客和市场的需求、期望和偏好的方法，确定市场定位满足顾客需求并建立和保持良好的关系。 应对赢得顾客满意的重要因素进行排序保持顾客满意和顾客忠诚。 顾客：接受产品的组织和个人 也泛指目前、未来和竞争对手的顾客,4.3.1顾客需求,了解顾客和市场的需求，确定产品和服务是否满足其需求 了解顾客当前的需求，预测顾客未来的需求和市场潜力，不断开发新产品，开拓新市场,确定顾客群和细分市场,按照战略规划要求确定营销目标和市场开拓方向 根据自身特点和服务优势确定目标客户群 细分市场 关注竞争对手的顾客及市场 1、明确组织的客户 2、市场调研 3、细分市场 4、市场定位,了解关键顾客的需求和期望,关键顾客是指那些为组织带来持续稳定增长利润率的顾客。 组织应当确定并区分对组织发展影响重大的关键顾客群，了解其需求及期望。 组织应针对不同的顾客群体采用不同的方法以了解顾客的真实需求并有针对性地制定市场营销计划 1、了解关键顾客的需求和期望 2、确定顾客决定购买的关键要素 3、分析和利用顾客信息,使了解顾客需求和期望的方法适合战略规划及发展方向,对顾客需求的变化保持高度敏感性和具备快速反应的能力。 在对顾客需求进行定期分析和评价过程中及时改进以使其方法与市场变化以及战略的变化保持同步。 1、组织要把了解、满足顾客需求的方法和实现组织的战略目标相结合 2、组织可以根据不同的目的通过以下不同的方法了解顾客的需求： 向第三方机构了解 对竞争对手情报进行分析 对流失顾客的了解和分析,4.3.2顾客关系与顾客满意,顾客满意是指顾客对其要求已被满足的程序的感受。顾客满意程序取决于感知质量（实际感受）和认知质量（期望）之间的差距。 组织要定期测量顾客的满意程度。保持顾客满意和顾客忠诚。,顾客关系：顾客终身价值与顾客忠诚度,分享企业生命 （白头偕老）,顾客忠诚度,顾客终身价值,正式战略伙伴 （结婚）,一次性买卖 （偶遇/一夜情）,顾客保留 （恋爱/同居）,确定伙伴关系 （订婚）,顾客关系的建立,组织要和顾客建立良好、稳定的关系，特别要注重和关键顾客建立战略伙伴关系 组织通过和关键顾客建立战略伙伴关系赢得顾客，应采取措施使这种关系持久地保持 1、顾客是企业的重要资源，和其他有形资源一样需 要维护、开发、使用和让其升值。 2、组织要实现可持续发展就必须和顾客建立良好稳定的关系。采取措施使这种关系保持稳定和持久。 3、顾客关系的建立和维护是市场营销工作的重点 4、组织应该根据不同的顾客类别采用不同的渠道与顾客建立关系,确定顾客对接触方式的要求,建立方便顾客咨询、交易、投诉的沟通渠道 注意倾听关键顾客对接触方式的要求并转化为可行性的方案进行设计和建设 使内部涉及顾客要求改进全过程中的员工能及时得到来自顾客的信息 1、管理沟通是指组织为了获取顾客的反应和反馈而向顾客传递信息的全部过程。 2、组织应进行顾客沟通的管理 与顾客沟通的途径 顾客主要要求的确认 传递及满足顾客要求,明确处理投诉管理过程和组织的改进,投诉处理渠道的设立、方法、时限及相关要求 对顾客的投诉进行收集、整理、分类并进行系统的分析 投诉处理每个环节接口之间的有效沟通，最终实现全过程的顾客满意 1、建立完善的顾客投诉处理程序 2、关注实施改进的全过程的每个接口是否都了解顾客需求及改进的要点,顾客投诉的“水下冰山”模型,建立顾客关系的方法适合于组织战略规划及发展方向,定期对与顾客建立关系的方法的适宜性、有效性进行评价，对不适宜的方法既是改进 在充分听取顾客意见的基础上，评价建立顾客关系的方法，分析所得到的结果，适时调整顾客关系, 顾客满意的测量,组织应对产品和服务进行顾客满意度的测量 应有测量顾客满意的系统方法 应了解竞争对手和标杆企业赢得顾客满意的信息以得到顾客重复购买以及主动推荐的可利用信息 制定顾客满意的测量方案，以确定由谁来测量、测量内容及测量方法 方案设计要求 测量问卷内容 调查方法,对顾客进行产品、服务质量跟踪,跟踪产品及服务质量，及时得到顾客的反馈信息，迅速用于产品和服务的改进 确定质量跟踪的方法 对顾客反馈的信息进行分析，将分析的结果用于组织绩效的持续改进 1、对产品和服务进行跟踪，主动听取顾客对改进的意见和建议 2、可采取以下方法进行质量跟踪： 用户反馈卡 售后跟踪 电话回访 定期拜访 会议交流,获取和使用可与竞争对手和行业标杆相比较的顾客满意信息,组织的标杆应是国内具有行业领先水平的企业，或是该产业或产品处于世界级水平 组织应有获取竞争对手和行业标杆顾客满意信息，及了解和掌握其方法 明确竞争优势及和标杆、竞争对手之间的差距,使测量顾客满意的方法适合战略规划及发展方向,定期对顾客满意度测量的方法的适宜性、进行评价，从其适宜性和有效性方面找到改进之处 1、调查的方法是否能够反映顾客的真实想法 2、调查的结果能否反映组织的实际问题，对组织的改进有指导作用,4.3.3管理沟通 管理沟通是指组织为了获取顾客的反应和反馈而向顾客传递信息的全部过程。,组织应建立方便顾客咨询、交易、投诉的沟通渠道 注意倾听其对接触方式的要求 要使内部或涉及顾客要求改进全过程中的员工能及时得到来自顾客的信息 组织应进行顾客沟通管理 1、与顾客沟通的途径 2、顾客主要要求的确认 3、传递及满足顾客要求,4.4 资源,标准中关注以下几方面的资源及管理： 人力资源 财务资源 基础设施 信息 技术 相关方关系,4.4.1 人力资源,人力资源管理的总体要求 工作系统 激励机制 员工培训与教育系统 人力资源管理主要涉及以下几个方面 基于组织战略规划的人力资源规划 以关键绩效指标为核心的绩效管理 以职位和能力为前提的薪酬管理 基于组织发展战略和职业生涯规划的培训和教育,工作系统,有利于听取和采纳员工、顾客的各种意见和建议 有利于不同部门、职位和地区之间实现有效的沟通和技能共享 组织在设计工作系统是可以考虑简化岗位划分，交叉培训、岗位轮换、团队的运用，以及工作设施和场地的变化等,员工绩效管理系统,员工绩效管理系统是工作系统的重要内容 评价该系统的标准包括两方面： 是否促进组织和员工获得更高绩效 是否让组织和员工更加关注顾客 绩效考核的两种方法方法 主观评价 客观评价, 员工的学习和发展,员工学习和发展的目的： 促进组织整体目标的实现 有利于提高组织绩效 培养员工的知识、技能和能力,员工的教育、培训,从组织分析、任务分析、人员分析三方面确定教育、培训的具体需求 教育、培训的方式、方法 评价教育培训的有效性时，应注重组织和员工的绩效 实施参照基于组织发展战略和职业生涯规划的培训和教育,员工的职业发展,通过对员工职业生涯发展的管理，达到充分发挥员工潜能和主动性的作用 职业生涯管理的要求 对员工绩效进行评价 识别员工改进和发展的机会 安排所需的教育、培训和换岗 职业生涯要回答五个问题： 我要往哪里去？ （目标） 我目前在那里？ （定位） 我目前具备什么？ （条件） 我的差距在那里？ （距离） 我应该如何做？ （计划）,员工的权益与满意程度,工作环境：工作时所处的一组条件（物理的、社会的、心理的、环境的因素） 组织应强化员工的归属感，丰富工作内容，排解单调重复作业带来的不快，从多角度提高员工的积极性和满足感 员工满意也是企业的经营目标之一 为群众质量活动提供必要的资源,对员工的支持和员工的满意程度,1、识别影响员工权益、满意程度的关键因素 2、员工满意度调查是测评人力资源管理绩效 的一项常用的方法 3、采用多元化的调查方法 4、员工满意度是一项动态指标（国外一流企业的员工满意度在65-80%之间）波动,员工的能力,人力资源规划应分析员工的能力水平和构成要求于现状之间的差距，了解组织对员工的能力要求 开展针对性的教育培训，提高员工的技能 1、从当前和未来两个方面进行比较分析，判断员工能力与要求之间的差距 2、分析的结果是制定教育、培训计划和招聘计划的依据,4.4.2 财务资源,标准着重从保证资金供给和资金周转率的角度对财务资源的管理提出要求： 确定保证战略规划的资金需求，保证资金供给 制定严密科学的财务管理制定 实施财务预算管理 进行财务分析和控制,4.4.3 基础设施,基础设施包括厂房、公用设施、设备等，是组织运行的物质基础。 1、确定和提供基础设施 2、对设施进行科学、合理的维护保养 3、制定和实施更新改造计划，提高技术水平 4、从环境和职业健康安全的角度，预防因基础设施产生的危害环境和员工健康安全问题,4.4.4 信息,识别和开发信息源 为信息源的管理配备相应的软硬件资源,4.4.5 技术,对自己的技术与先进的技术进行系统的比较分析，为制定技术发展规划提供依据 以国际先进技术为目标，提高组织的技术改进和创新能力 进行系统比较后，制定相应的技术开发和现有技术改造的目标核计划,4.4.6 相关方关系,标准提出应了站在战略的高度，开展供应链管理 供应链旨在通过帮助供方和合作伙伴改进绩效，进而改进组织的绩效。 从传统的管理模式转向集成化供应链管理模式的四个阶段： 基础建设；职能集成； 内部供应链集成；外部供应链集成,4.5 过程管理,一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动,过程,输入,控制（程序/方法）,资源（人力、设备设施、物 料、环境、信息、时间等）,输出（产品）,（增值）,过程图解, 过程实施,4.5 过程管理,计划 P,D 实施,处置 A,C 检查, 过程识别 过程要求确定 过程设计, 过程改进,4.5 过程管理,过程管理是对组织所有活动的管理 过程管理应与组织的愿景、使命、价值观和战略保持一致 过程管理基于PDCA循环 将过程分为创造价值过程和支持过程（顾客不同）,价值链 价值链就是在产品实现全过种中，所有增值步骤组成的全部有组织的一系列活动。完整的价值链可能会包括供方的供方到顾客的顾客的所有部分。 价值链管理是管理与在价值链上流动的产品有关的有序、相互关联的活动和信息的全部过程。 价值链管理就是要达成链中成员的无缝链接，以团队的工作方式增值。 组织应当通过价值链管理实施其战略规划，达成其战略目标，进而实现其使命和愿景。,价值链管理与供应链管理的区别,供应链是内部导向的，主要聚焦于资源流进组织的效率；价值链是外部导向的，不仅关注流进组织的资源，还关注流出组织的产品和服务 供应链管理是效率导向的，其目标是降低成本，使组织更加多产；而价值链管理是效益导向的，其目标是为顾客和组织创造更高的价值,4.5.1价值创造过程,价值创造过程是指为组织的顾客和组织的经营创造收益的过程，给出组织的股东和其他主要相关方带来实际的经营结果 组织应当确定和管理为顾客创造价值并取得经营成功、业务增长和实现组织增值的主要过程 价值创造过程包括两类： 一是为顾客创造价值的产品和服务实现过程， 二是为组织身取得经营成功、业务增长和实现组织增值的经营过程。,价值创造过程的识别,价值创造过程的识别是价值创造过程管理PDCA的第一步。 组织的价值创造过程包括主要价值创造过程和一般价值创造过程。 组织应当通过分析对增值、赢利能力和取得成功的贡献大小，这种分析可以是定量的，也可以是定性的。 主要价值创造过程包括两类 主要产品和服务实现过程 产品制造和服务提供的主要经营过程,两类价值创造过程和支持过程过程,组织在为顾客创造价值的同时，也为所有者、员工、供方和社会等其他利益相关方创造价值。 组织的增值过程分为两类：顾客增值的产品实现过程和为组织自身增值的经营过程。,为组织自身创造价值的经营过程 如：信息和知识管理 全面质量管理 资本运营 市场拓展和销售管理 研发和创新 供应链管理 项目管理,为顾客创造价值的产品实现过程,顾客要 求确定,设计和 开发,采购,生产和服 务提供,顾客满意,顾客要求,支持过程 如；人力资源管理 财务和会计管理 基础设施管理 环境与健康安全管理 法律法规服务 公共关系和行政服务,价 值 创 造 过 程,过程类别, 价值创造过程要求的确定,价值创造过程的确定是价值创造过程管理PDCA循环的第二步。 价值创造过程的要求来自于该过程的“顾客”，这些要求都应当是清晰、具体并尽可能是可测量的 对于不同性质的过程，过程要求会有明显的差别,1、确定过程要求 2、识别各相关方对过程的不同要求 3、当要求较多时，从中确定出主要/关键和特殊的要求 4、过程输出有正面的（增值的）也有负面的（非增值的），应区别正面输出和负面输出的要求 5、应当使要求具体化，并尽可能量化，使之可测量,价值创造过程的设计,价值创造过程的设计是价值创造过程管理PDCA循环的第三步。（前三步均属于P阶段） 过程设计是否有效可从以下几个方面衡量 是否满足该过程的主要或关键要求 是否均衡地考虑和融合价值链中所有相关方的要求 是否满足针对某一重要的特殊顾客群或利益相关方群体的特殊要求 是否具有适应内外环境和因素变化的敏捷性,过程设计方法 1、列出识别出的、来自所有利益相关方的过程要求， 2、均衡地考虑上述要求 3、搜索和考虑有效地利用新技术和有关信息 4、进行逐个的过程设计 5、进行过程连和过程网络的设计 6、进行过程试运行，验证其能否达到过程的主要、关键和特殊要求，需要时进行重新设计 过程设计的输出 1、流程图 2、文件化程序 3、由过程要求转化的输出绩效指标,价值创造过程的实施,价值创造过程的实施是价值创造过程管理PDCA循环的第四步,包含了“D：实施”和“C：检查”两个阶段。 1、在过程设计所确定的过程绩效测量指标的基础上，建立量化的过程绩效测量系统，以便进行过程的监视、控制和改进 2、实施过程质量审核（过程因素：人机料法环测） 3、应当保持过程的敏捷性 4、应当致力于降低过程质量损失，进而优化和控制过程整体成本，并使之最小化,价值创造过程的实施可参照下述步骤进行：,1、熟悉过程管理第三步所设计的过程，使过程人员明确过程要求，掌握过程实施、控制和管理办法。 2、建立过程绩效测量系统 3、过程运行及监控 4、依据过程设计对过程进行质量审核 5、收集、分析过程质量损失 6、依据过程实施中取得的内外部因素和信息，对过程进行动态调整 7、对过程变更进行管理和控制，减少其风险,价值创造过程的改进,价值创造过程的改进 价值创造过程的改进是价值创造过程管理PDCA循环的第五步，即“A：处置”阶段。 过程有效性和效率的评价是一个诊断式评价的过程 组织应依据过程评价的结果，进行过程改进，使过程与组织发展方向和战略规划相一致，达到更好的绩效和减少波动性。 过程改进的结果是组织重要的知识资产,过程改进可参参照下述步骤进行： 1、建立有关评价、改进、创新和分享的程序 2、站在过程、过程链和过程网络之外，以外部的眼光对过程进行综合诊断、分析和评价，识别过程的优势和改进机会 3、寻求优势的进一步改进或创新的机会 4、依据影响程度、紧急程度、变化趋势、竞争以及标杆对比，对改进机会进行优先排序，配置资源实施改进 5、在相关部门和过程中进行分享和移植，适当时对外分享,4.5.2支持过程,支持过程是指支持组织日常运作、生产、服务交付的过程，可以包括财务与统计、设备管理、法律服务、人力资源服务、公共关系和其他行政服务。,支持过程的识别与要求,支持过程的识别、支持过程要求的确定是支持过程管理PDCA循环的第一、二步。 组织的支持过程多种多样，包括关键支持