管理心理与组织行为.ppt

管理心理与组织行为,www.C,赵晓玲 2010-4-8,什么是管理心理学？,管理心理学是把心理学的知识应用于分析、说 明、指导管理活动中的个体和群体行为的应用 心理学分支。它有助于调动人的积极性，改善 组织结构和领导绩效，提高工作生活质量，建 立健康文明的人际关系，达到提高管理水平和 发展生产的目的。,管理心理学研究对象,是组织内人的心理和行为规律。这类组织 是指成人社会中的正式组织，（不包括学 校的班级和幼儿园）。研究这些组织中的人 和心理，不包括组织外的人的心理。,管理心理学研究内容,组织中的具体的人的心理 包括； 个体心理、 群体心理、 组织心理、 领导心理等,（一）员工的人格与能力 1，能力差异； A一般能力 B特殊能力 2，人格差异； 动机，情绪，态度，价值观。自我观念 等.,先天 + 成长经历 = 现在的你,第一节、 个体差异与行为的分析 97,研究表明认为？,（1）责任感与工作绩效有最强的正相关。 （2）个人能力和工作的满意度，在责任心与绩效之间起着 中介作用。 （3）人格特质与工作绩效的关系？ （4）责任感和情绪稳定性可以预测某些指标；,98,能力与人格是决定人生成败，事业成功的两大心理因素。,人格是相对稳定的心理现象。,员工的态度,1，态度的分析-态度是对某种事物或特定所持 有的一种肯定和否定的心理倾向。它是外界 刺激与个体行为之间的中介因素。“行为准 备”。 2，态度直接显示出的中心价值和自我意向。 3，态度影响行为，却不一定决定行为。,社会知觉,社会知觉是这个个体对其它个体的知觉，即我们如何认识他人。 某些习惯和方式会产生错觉 1，首映效应 （第一印象） 2，光环效应 （一好百好） 3，投射效应 （推己及人） 4，对比效应 （相互对比） 5，刻板效应 （概括而固定）,（1）工作意味着 （2）如果企业倒闭，我 （3）我一个人工作时 （4）大家认为我 （5）我在企业里感到 （6）领导待我 （7）我们公司的产品 （8）我的工作环境 （9）家庭对我来说 （10）工作对我来说,2.工作满意度定义；,1，指员工对自己的工作所抱有的一般性 的满足与否的态度。 2，可以衡量和预测工作行为和组织绩效 的有效指标之一,影响工作满意度的因素,1）富有挑战性的工作 2）公平的报酬，地点、时间、晋升 3）支持性的工作环境 4）融洽的人际关系，上级 5）个人特征与工作匹配,3、组织承诺 101,定义；作为一种态度，员工的组织承诺通常表现为保持一个特定组织的成员身份的强烈期望，愿意做出较多的努力来代表组织，对于组织价值观和目标的明确信任和接受。（贝克尔） 1，感情承诺 2，继续承诺 3，规范承诺 4，组织承诺的结果,感情承诺,影响感情承诺的因素； 1，工作本身的特性 2，管理的特点 3，人际关系 4，组织的可靠性公平性 5，个人在组织中的重要性 6，组织的关心与支持 7，员工的个人特点（利他主义和顺从者较高）,继续承诺,影响继续承诺的因素有； 1，受教育程度 2，所掌握的技术应用范围 3，改行的可能性 4，个人对组织的投入状况 5，福利因素 6，个人特性,规范承诺,（由于长期形成的社会责任感和社会规范性的约束，员工为了尽自己的责任） 影响因素有； 1，对组织的规范要求 2，员工的个性特征 3，所接受的教育类型,组织承诺的结果,组织承诺与缺勤率和流动率成负相关。 组织承诺比工作满意度能更好的预测员工流 动率。当不满是针对组织时，员工可能考虑 离开组织。,4、归因 103,就是利用有关的信息资料对人的行为（外显）进行分析，从而推断其原因的过程。 内因（稳因）即内在原因，指行为者可控的因素，人格、品质、情绪、心境、能力、需要、努力、工作难度、职业要求、法律、制度、规范。 外因（非稳因）外在原因，外部因素，包括行为者所处的环境、机遇、工作特点和难度、他人对行为者的强制合约束，激励的作用。,二、工作动机的理论与应用,（一）人的多重需要与组织的报酬形式 （二）组织公正与报酬分配 （三）期望理论与绩效薪资 “更高层次”的需要，自尊和自我实现（人本主义心理学罗杰斯） 责任、赞赏、成就和进步（赫次伯格的双因素理论） 个人成长和发展（奥尔德弗的三重需要理论，麦克利兰的成就动机理论）,p105,关注快乐而不是环境,知觉及其意义,感觉是人的器官对于声、光、色等基本刺激的直接反应。 知觉是则是这些基本刺激被选择、组织、解释的过程。 1，人的行为往往是受知觉支配，知觉不等于现 实本身，是加工了的现实。 2，倾向于以往的经验。 3，把相似的对象类聚。 4，把空间和时间上彼此接近的事物看成是一个 整体。,人的多重需要与 组织的报酬形式105,成就 比竞争者更出色 动机 实现或者超越一个难以达到的目标 解决一个复杂问题 发现和使用一个更好的方法完成工作 权利 影响他人和改变他们的态度和行为 需要 控制他人和活动 占据一个高于别人的权威性的位置 对资源进行控制 战胜对手或敌人 亲和 受到许多人的喜爱 需求 成为团队的一分子 友好合作的与同事工作 保持和谐关系，避免冲突 参加社交活动,有一份稳定的工作 免受失业和经济危机的威胁 安全 免受疾病和残疾的威胁 需求 避免受到伤害或处于危险的环境 避免任务或者决策失败的风险 地位 拥有舒适的轿车、合体的穿着 需求 为合适的公司工作，并拥有合适的职位 居住在合适的社区，参加俱乐部 拥有执行官的特权,组织公正与报酬分配 106,1、分配公平 亚当斯认为对工作绩效和积极性影响最大的 因素是在工作环境中知觉到得公平与不公平 的程度。 2、程序公平 对分配的结果和数量进行评估、判断是否公平。 指员工所感到的报酬结果的决定方式的公平性。 3，互动公平 指分配结果反馈和执行时的人际互动是否公正。,我感到不公平,自己应该得到的那部分，是否按照正常程序,我虽然是员工你也要尊重我,期望理论与绩效薪资 108,绩效薪资的心理学理论基础是；只有当员工相 信自己出色的工作绩效，会带来所期望的报酬 时，员工才会受到激励。弗洛姆 1，判断自己的努力是否能导致良好的业绩和评价 2, 判断自己良好的工作绩效能否带来组织的奖励。 3，判断组织的奖励是否符合个人的需要，是否对 自己有吸引力。 绩效薪资的最大特点；不是根据工作时间或工作资 历来决定的，而是是由个人或群体或组织的绩效水 平所决定的。,（人际、自卑）,不明确、公正、执行,不匹配,团体绩效和个人收入联系,三、员工的学习和行为的管理 109,（一）员工的学习 1、强化学习的法则（爱德华桑代克）“强化原 则“（外显得） “惩罚原则” “消退原则” 2、认知学习原理（爱德华托而曼）强调认知 结构和内部心理表象。 、社会学习理论（班杜拉）模仿榜样。,没有好坏,不好,满意或鼓励,有效地行为管理的黄金法则：增加鼓励减少惩罚,员工学习与组织行为矫正 111,行为绩效管理的目的是增加那些有助于实现绩效目标的行为，减少那些阻碍或者破坏绩效目标的行为。 1,识别或确认对绩效有重大影响的关键行为。 是否可测量。 是否对绩效有重大影响。 进行功能性分析。 干预行为。,第二节 工作团队的心理与行为 113,什么是工作团队：有着共同目标，相互依赖的一定数目的人群。 森得斯洛姆和麦克英蒂尔认为团队的有效性 有四个要素； 1，绩效。指团队的产出 2，成员满意度 3，团队学习 4，外人满意度,团队的动力因素分析 115,每位成员都有个性，有些还很难相处。团队成员的歧异，压力和焦虑，究竟是破坏团队的力量，还是团队不可获缺的活力来源。 团队建设过程中的主要范畴是： 1、沟通 谁在做什么？ 2、影响 攻击性、说服力 3、任务和维护的职能： 4、决策 5、冲突 6、氛围和情绪：,群体决策与人际沟通 117,（一）群体决策 高层访谈 1，群体决策的优缺点 2，影响群体决策的群体因素 3，群体多样性 4，群体熟悉度 5，群体认知能力 6，群体成员的决策能力 7，参与决策的平等性 8，群体规模 9，群体决策规则,人际关系与沟通 118,人际关系的发展阶段 1、选择或定向阶段 2、实验和探索阶段 3、加强阶段 4、融合阶段 5、盟约阶段 一般情况下，不应该过快。超越第一和第二阶段。 把人们连接在一起的共同基础是承诺和沟通。,人际沟通的风格模式-周哈利窗 119,自己不知道,自己知道,暴露,对方知道,对方不知道,反馈,盲区,开放区,未知区,隐藏区,不应过大,可能损人,潜意识,信任,沟通风格四种风格,要想提高沟通的有效性，就要： 增加暴露 缩小隐藏 扩大开放 避免盲区 1，自我克制型 焦虑、敌意 2，自我保护型 防御性过强 3，自我暴露型 自大 4，自我实现型 平衡使用暴露和反馈 沟通方式与个性有关。,分析那种性格？,第三节 领导行为及其理论 121,一、领导的活动与角色 1、领导者与管理者主要区别 所有管理者都具有领导者的角色功能 管理者在团队中充当着联络员的角色 2、经理角色分析-P122 了解：亨利.明茨伯格用三类 十种高相关角 色对管理者的说明,领导特质、风格及其权变因素 123,A，领导特质； 内驱力 自信心 创造性 领导动机 高灵活性 B， 七个领袖魅力的关键特征 1 自信 2 远见 3 有清楚表达目标的能力 4 对目标的坚定信念 5 行为不循规蹈矩 6 变革的代言人 7 对环境敏感,B、如何领导： 领导的行为和风格 1、领导行为（特质）风格的确定 （1）关怀维度 （2） 结构维度（界定） 领导行为的权变理论 *费德勒权变模型： 1）领导风格 2）关系取向 3 ）工作取向 领导情境：三个情境因素，是决定领导行为有效性的关键。 1）领导与被领导的关系；2）任务结构；3）领导者的职权,领导风格与情境匹配 123,领导情境理论（赫塞与布兰查德理论） 选择领导的权变因素： tpy案例 1，被领导者的成熟度 2，心理成熟度 路径-目标理论（加.多伦多大学伊万斯提出，豪斯确立.是最受推崇的理论之一） 四种领导行为：指导型（实现目标） 支持型（关心） 参与型（共同） 成就导向型（下实） 参与模型 ( 弗罗姆和耶顿 )五种风格-独裁12/磋商12/群体决策 【自己看】,129,领导替代论（罗宾斯）【表4-5】 领导并不总是对下属产生影响，有时可以通 过下属实现，态度，个性，能力，动机，企 业文化都可以影响绩效和满意度。 人们可以自己领导自己（领导型团队）,领导技能和职业发展计划 129,1、加速站；使用评价中心信息储备人才。 2、辅导；构建一种心理纽带，协助领导 应对新的挑战 3、按需培训 4、确定领导技能的范畴 a 参与性/人际关系； b 竞争性/控制能力 c 创新性/企业家精神； d 维持秩序/理性,个人和人际的领导技能模型131页,【作为实用很重要】,第四节 人力资源管理中的心理测量技术 131,心理测量的原理； 是将人的智力，人格，兴趣，情绪等心理特征按一定规 则表示成数字，并赋予这些数字一定的解释的过程。 人事测量； 心理测评技术在人事管理中的应用，以心理测量为基础，针对特定的管理目的，如招聘、安置、考核、晋升培训等，对人的素质进行多方面的系统评价，从而为管理和人员开发提供参考依据。,大五人格特质高分者的特征,情绪稳定性 外向 开放性 宜人性 责任感,平静 热情 想象力 可信 自信 安全 乐群 审美 直率 有组织 高兴 支配 好奇 合作 可依赖 不忧虑 精力充沛 尝新 温顺 追求成绩 不冲动 寻求刺激 有创造力 谦虚 自律 自信 灵活 好脾气 深思熟虑 健谈 有教养 坚持不懈 爱交际 智慧,测评分类,心理测验