清华威海项目管理概论精简本.ppt

杨爱华项目管理课件-2007,1,项目管理概论,杨爱华 清华大学国际工程项目管理研究院特邀教师 中国科学院研究生院工程教育学院教授 北京航空航天大学公共管理学院教授 北京邮电大学经济管理学院兼职教授 国家职业资格项目管理师专业委员会副秘书长,杨爱华项目管理课件-2007,2,杨爱华项目管理课件-2007,3,美丽的北航我们的家,北航我的户籍所在地,杨爱华项目管理课件-2007,4,杨爱华项目管理课件-2007,5,一.序言: 程咬金的三板斧玩不转今天的项目,成功的项目必须满足客户、管理层和供应商 在时间、费用和性能上的不同要求。,杨爱华项目管理课件-2007,6,职能部门经理 Manager in Dept.,项目成员 Project Members,项目负责人 Project Manager,难以摆平的内部人-项目中的三驾马车,杨爱华项目管理课件-2007,7,学习项目管理,建设和谐社会 摆平stakeholder,外部客户,职能经理,团队负责人,团队成员,团队发起人,内部客户,同事,经理们掌握的内部资源,企业界线,团队界线,老板,团队包容系统的边界,杨爱华项目管理课件-2007,8,学项目管理-跟着总理走,Project ManagementPM-第一代 Program ManagementPM-第二代 Project Portfolio ManagementPPM-第三代 System Management Change Management-第四代 1.Project-Oriented Company-POC 2.Project-Oriented SocietyPOS 3.Project-Oriented OrganizationPOO Engineering与Project,杨爱华项目管理课件-2007,9,项目与企业发展(两重性上台阶与破产。不能任意上项目）,项目,运作,杨爱华项目管理课件-2007,10,项目管理的发展历史-中国的贡献,-都江堰（256年 B.C建堰，革命性变革,风险与资金从何来,技术何为先进) -华罗庚的双法协会与项目管理 中国的国防工业与项目管理 鲁布革水电站与项目管理 中国的项目经理资格证到建造师 2000年PMP进入中国 2001年IPMP进入中国 2002年劳动与社会保障部的CPMP 2002年信息产业部的系统集成IT项目经理,杨爱华项目管理课件-2007,11,历史-项目管理发展的四个阶段,依靠个人才能和天赋管理项目的产生阶段（至20世纪初） 运用甘特图管理项目的初级阶段（20世纪30年代初至50年代） 开发与应用网络计划技术的推广发展阶段（50年代至70年代末） 范围不断扩大，与其它学科交叉渗透相互促进自成体系的成熟完善的项目管理阶段（70年代至现在）,杨爱华项目管理课件-2007,12,项目管理的发展历史,国际项目管理协会(ipma)，成立于1965年，总部在瑞士；推出了一个IPMP的认证。http:/www.ipma.ch 美国项目管理学会（pmi），成立于1969年。理论上的贡献主要是知识体系（PMBOK），使项目管理有了共同的语言。九大领域范围、费用、时间、质量、人力、沟通、综合、风险和采购与合同；五个过程：项目启动、计划、执行、控制、收尾。一个生命期；简称519。研究者已经提出719;推出了PMP。,杨爱华项目管理课件-2007,13,。,项目管理的过程,杨爱华项目管理课件-2007,14,项目的生命期,确定需求,项目立项,施工图设计,项目初步验收,试运行,立项阶段,设计阶段,实施阶段,验收投产阶段,新的项目设想,项目论证,初步设计,年度计划,施工准备,施工安排,中长期规划,施工招标,开工报告,杨爱华项目管理课件-2007,15,杨爱华项目管理课件-2007,16,讨论:为什么项目要分阶段管理?,MILESTONE是什么? 起什么作用? 为什么IT项目的阶段要比建筑项目的多? 项目的阶段与项目目标的关系? Stage-Gate-阶-门理论,杨爱华项目管理课件-2007,17,概念阶段及其核心工作,明确需求、策划项目 调查研究、收集数据 确立目标 进行可行性研究 明确合作关系,风险分析 拟订战略方案 进行资源测算 提出组建项目组方案 提出项目建议书 获准进入下一阶段,完成工作量,C概念阶段,杨爱华项目管理课件-2007,18,开发阶段及其核心工作,确定项目组主要成员 项目最终产品的范围确定 实施方案研究 项目质量标准的确定 项目的资源保证 项目的环境保证 主计划的制订,项目经费及现金流量的预算 项目的工作结构分解（WBS） 项目政策与程序的制订 风险评估 确认项目有效性 提出项目概要报告 获准进入下一阶段,D 开发阶段,完成工作量,杨爱华项目管理课件-2007,19,实施阶段及其核心工作,建立项目组织 建立与完善项目联络图 实施项目激励机制 建立项目信息控制系统 建立项目工作包,执行WBS的各项工作 获得订购物品及服务 指导/监督/预测/控制：范围、质量、进度、成本 解决实施中的问题,E 实施阶段,完成工作量,杨爱华项目管理课件-2007,20,结束阶段及其核心工作,最终产品的完成 评估与验收 清算最后帐务 项目评估,文档总结 资源清理 转换产品责任者 解散项目组,F结束阶段,完成工作量,杨爱华项目管理课件-2007,21,二.项目的概念-认识典型的项目,一个楼盘的开发 写一本书或一篇文章 各种类型的活动，会议、晚宴、庆典等 新企业、新产品、新工程的开发 组织的规划活动 旅行、解决某个研究课题、开发一套软件 生孩子 培训课程 组织和发展一个体育队,杨爱华项目管理课件-2007,22,项目的概念-ISO10006,由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成的，通过实施而达到满足时间、费用和资源等约束条件目标的独特的过程。 注1:一个单个项目可以是一个大项目结构的组成部分。 -单项工程;阶段工程; 注2:对某些类型的项目，项目的目标和产品特性要随项目的进展逐步精确和确定。-边干边改;软件开发; 注3:一个项目的结果可以是一个或几个项目产品(多绩效指标)。 注4:组织是临时的，并且只存在于项目寿命期内(一条命)。 注5:项目活动之间的相互关系可能是复杂的。,杨爱华项目管理课件-2007,23,项目的主要属性,独特性/一次性 成果的不可逆转性 多目标属性 生命周期属性 相互依赖性 冲突属性,杨爱华项目管理课件-2007,24,项目的五重目标,项目过程与最终产品 项目与战略 项目与其他项目 项目与生产运作 项目中的各种利益相关者,杨爱华项目管理课件-2007,25,项目与作业的比较（分析S线）,杨爱华项目管理课件-2007,26,三.什么是项目管理,US项目管理协会把项目管理定义为：通过运用现代的管理技术，在整个项目中，指导和协调人力和物资资源以达到预定的范围、成本、时间、质量和参与者满意目标的艺术。 项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化,杨爱华项目管理课件-2007,27,项目管理的特点,对象-项目。 思想-系统方法论。 组织-临时性、柔性、扁平化。 机制-项目经理负责制。 方式-目标管理。 本质创造和适应项目环境。 工具-先进性和开放性。 目的-满意就好。,杨爱华项目管理课件-2007,28,宏观管理-项目群管理,项目管理内容 投资战略 投资政策 投资规划 项目安排与审批 A、B、C不同类别的项目,杨爱华项目管理课件-2007,29,中观项目管理-项目组管理,项目管理内容 部门投资战略和计划 项目的优先顺序 相应的行业政策 资金筹措、资源分配 ,A,A,A,A,A,B,B,B,B,C,C,C,C,杨爱华项目管理课件-2007,30,微观管理 -不同主体的项目管理,项目管理内容 甲投资主体的项目管理 乙设计主体的项目管理 丙施工主体的项目管理 丁监理主体的项目管理 ,B,C,A,甲,乙,丙,丁,甲,丙,丙,甲,乙,杨爱华项目管理课件-2007,31,微观管理 -不同层次的项目管理,项目管理内容 高层管理，主要负责总体以及与项目有关外部事务 中层管理，负责项目的关键工作及项目内、外部矛盾 基层管理，负责项目的各项具体技术及专业管理,层次 基层管理,层次：中层管理,管理部门,经济环境,竞争者,业主,宣传媒介,社 团,政 府,财 务,供货商,层次:高层管理,杨爱华项目管理课件-2007,32,四. 项目的组织结构,职能制组织形式 项目式组织形式 矩阵制组织形式 事业部组织形式,杨爱华项目管理课件-2007,33,组织导语,摩西的岳父注意到摩西花了太多的时间去监视太多的个人，给他提出类似部门划分的建议，摩西立刻遵从了他岳父的建议。因此他“从全体以色列人中挑选出有能力的人来，使他们居于百姓之首，千人一长、百人一长、五十人一长，十人一长。他们按这样的原则审理百姓的事情：重大事情提交摩西，而所有的小事情，他们自己就审理了。 ” 出埃及记第18章,杨爱华项目管理课件-2007,34,1、为什么需要组织,目标,约束,委托,组织,人员,杨爱华项目管理课件-2007,35,问题：(正式与非正式),作为一个项目经理你考虑过你的组织中的一些“小群体”吗？你觉得他们“碍事”吗？ 作为一项目组成员，你觉得你和一些同事能形成“小群体”吗？你觉得你们之间讨论哪些事情？领导是否有意拆散你们的“小群体”？,杨爱华项目管理课件-2007,36,2、项目管理的组织特殊点,1）成员从组织的职能单位抽来完成特殊的任务； 2）组织是暂时的，是基于要完成的目的而建立； 3）以混合职能结构和委派的中心组为主要形式。,杨爱华项目管理课件-2007,37,3、影响管理幅度和层次的因素,工作能力 工作内容和性质 工作条件 工作环境,杨爱华项目管理课件-2007,38,4.职能式组织形式,执行主管 Chief Executive,职能主管 Functional Manager,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职能主管 Functional Manager,职能主管 Functional Manager,项目协调,杨爱华项目管理课件-2007,39,5.项目式组织形式,执行主管 Chief Executive,项目主管 Project Manager,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,项目主管 Project Manager,项目主管 Project Manager,项目协调,杨爱华项目管理课件-2007,40,6.强矩阵式组织形式,执行主管 Chief Executive,项目经理主管 Manager of Project Managers,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职能主管 Functional Manager,职能主管 Functional Manager,项目协调,职能主管 Functional Manager,项目经理 Project manager,项目经理 Project manager,项目经理 Project manager,杨爱华项目管理课件-2007,41,7.事业部式,总经理 Chief Executive,项目经理 项目A,市场部,人事部,项目经理 项目B,项目经理 项目C,总经理助理 Assi. Manager,市场,人事,财务,咨询部,财务部,生产部,设计部,市场部,人事部,财务部,生产部,设计部,市场部,人事部,财务部,生产部,设计部,杨爱华项目管理课件-2007,42,项目组织结构形式对项目的影响,杨爱华项目管理课件-2007,43,8.怎样才算一个合理的组织？,目标的一致性和管理的统一 有效的管理幅度和层次 责任和权利要对等 要合理分工和密切协作 集权与分权相结合 纪律和秩序 团队精神,杨爱华项目管理课件-2007,44,五、项目经理,1.项目经理的素质与能力 例：某企业在北京中标一个IT项目，企业领导认为此项目的成功与否与项目经理关系极大，因此拟选调主持和参与许多本企业项目的企业科技处副处长来担任项目经理。试分析这个人选合适否？对于项目经理都有哪些要求？,杨爱华项目管理课件-2007,45,合格项目经理的基本素质与能力,身体健康 心理素质 知识 经验 职业道德,领导能力 人员开发能力 沟通能力 决策能力,杨爱华项目管理课件-2007,46,2.项目经理要做什么,杨爱华项目管理课件-2007,47,3.什么是好的项目经理,质量,成本,时间,及 时 与 上 级 进 行 沟 通,保管和利用好上级分配的资源,杨爱华项目管理课件-2007,48,六.项目团队建设,例：张啸被任命为一个项目的经理。他认为在所有的资源中，人力资源是最重要的资源。他认为一个良好的组织就是项目的成员“各有其位，各就其位”。他先将项目的任务进行了分解（WBS），然后根据工作要求招聘员工，对于每一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权利，并有详细的文字说明材料。“你清楚我说的了吗？” “是的，我知道我的职责了，我会努力工作的” 这总是张啸与员工结束谈话的最后对话。但是随着项目的进行，情况并没有预想的顺利发展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提出退出项目组。张啸觉得自己做得没错，但为什么出现这样后果？请你帮他分析一下。,杨爱华项目管理课件-2007,49,加强项目团队的建设,共同认可的明确的目标(心往一处想) 合理的分工与协作（职责分配与人员配匹） 积极的参与(我要干) 互相信任(角色的对应) 良好的信息沟通 高度的凝聚力与民主气氛 学习是一种经常化的活动（培训）,杨爱华项目管理课件-2007,50,“团队”发展不同阶段需要的 领导风格,形成阶段-指导型的领导风格 疑问阶段-影响型的领导风格 规范阶段-参与型的领导风格 执行阶段-授权型领导风格,杨爱华项目管理课件-2007,51,七.项目管理的主要内容,时间管理,范围管理,质量管理,成本管理,综合管理,人力资源管理,采购管理,风险管理,沟通管理,项目管理,杨爱华项目管理课件-2007,52,项目范围管理是指为保证项目完成并仅仅完成全部要求的工作，以便成功完成项目所需要的工作流程。在项目概念中，“范围”的概念包含产品范围和项目范围两方面。 产品范围(Product Scope)指的是附属于产品或服务上的属性、特征或功能。它的完成依据具体的需求(Requirement)来衡量。 项目范围(Project Scope)指的是为交付项目产品或服务所必须做的工作。它的完成依据事先制定的计划(Plan)来衡量。,项目范围管理,杨爱华项目管理课件-2007,53,项目范围计划,(1)项目范围的概念 (2)项目范围的界定 (3)项目工作分解结构（WBS）的作用 (4)工作分解结构图的内容与要求 工作分解结构（Work Breakdown Structure，简称WBS），是进行范围界定时所使用的重要工具和技术之一，是面向可交付成果的对项目元素的分组，它组织并定义了整个项目范围，未列入工作分解结构的工作将排除在项目范围之外。,杨爱华项目管理课件-2007,54,杨爱华项目管理课件-2007,55,项目范围控制,1.项目范围控制概述 2.范围变更控制方法 3.文档建立原则与要求 4.影响项目范围变更的因素 5.范围变更控制系统 6.范围变更分析 7.项目范围管理计划的更新 8.项目变化与项目变更 9.变更控制实施的背景 10.变更管理的步骤 11.变更控制的作用,杨爱华项目管理课件-2007,56,项目时间管理是指为保证项目按时完成所必要的过程。它包括： 活动定义范围管理 活动排序-逻辑关系 活动资源估算-费用管理 活动持续时间估算-单一任务 制定进度表-多任务 进度控制-执行结果,项目时间（进度、计划）管理,杨爱华项目管理课件-2007,57,项目工作间的逻辑关系,1）紧前工作(front closely activity)：紧排在本工作之前的工作； 2）紧后工作(back closely activity)：紧排在本工作之后的工作； 3）平行工作(concurrent activity)：可与本工作同时进行的工作 4）先行工作(preceding activities)：自起点节点至本工作之前各条线路上的所有工作； 5）后续工作(succeeding activities)：本工作之后至终点节点各条线路上的所有工作； 6）虚工作：即是虚拟的，实际并不存在的工作，它不占用时间、也不消耗资源，是双代号网络图中为了正确表示各工作间逻辑关系的需要而人为设置的，以虚箭线表示；,杨爱华项目管理课件-2007,58,项目工作间的逻辑关系的表示,杨爱华项目管理课件-2007,59,基本概念-网络计划的时间参数,（1）工作持续时间D(duration) （2）工期T(project duration) （3）节点最早时间ET(earliest event time) （4）节点最迟时间LT(latest event time) （5）工作最早开始时间ES(earliest start time) （6）工作最早完成时间EF(earliest finish time) （7）工作最迟开始时间LS(latest start time) （8）工作最迟完成时间LF(latest finish time) （9）工作的总时差TF(total float) （10）工作的自由时差FF(free float),杨爱华项目管理课件-2007,60,杨爱华项目管理课件-2007,61,工作列表包含的内容,杨爱华项目管理课件-2007,62,双代号网络计划-用箭线表示工作、节点表示工作相互关系的网络图方法，也称为双代号网络AOA。双代号网络计划一般仅使用结束到开始的关系表示方法，因此为了表示所有工作之间的逻辑关系往往需要引入虚工作加以表示，国内该方面的软件较多。,D A E F B C,杨爱华项目管理课件-2007,63,单代号网络计划-使用节点表示工作、箭线表示工作关系的项目网络图（简称AON）。,杨爱华项目管理课件-2007,64,项目的里程碑计划,杨爱华项目管理课件-2007,65,横道图,杨爱华项目管理课件-2007,66,关键路线图,杨爱华项目管理课件-2007,67,“香蕉”曲线图,杨爱华项目管理课件-2007,68,项目成本管理涉及如何确保在批准的预算内完成项目所需要付诸的努力。 例如，限制设计时的审查次数可以降低项目实施时的费用，但可能增加日后运营成本。故费用管理的这种广义观点常被称为“全寿命期成本计算”。 项目成本管理包括对资源利用的规划、费用的估算、费用预算和费用控制四个方面。 费用预算的概念是将总费用估算分配到各单项工作上的过程，由此得出费用基准方案(Cost Baseline)，作为费用控制的依据。,项目费用（投资、成本）管理,杨爱华项目管理课件-2007,69,工程项目费用管理流程,投资框算,投资估算,概算 (修正概算),施工图预算,标底,投标价,合同价,结算,竣工决算,投资规划,杨爱华项目管理课件-2007,70,项目资源计划的过程,1 5 3 6 7 4 2,WBS,计划目标 dedlines,估计工作量,任务时间估计,逻辑关系,资源分配,资源计算,资源计划,计划框架,准备计划,完成计划 并被批准,杨爱华项目管理课件-2007,71,（1）资源计划矩阵,杨爱华项目管理课件-2007,72,（2）资源数据表,杨爱华项目管理课件-2007,73,（3）资源横道图,杨爱华项目管理课件-2007,74,（4）资源负荷图,杨爱华项目管理课件-2007,75,（5）资源累积需求曲线(S型),费用估计总结,4.费用控制,杨爱华项目管理课件-2007,78,与项目范围管理围绕解决做什么的问题相对应，项目质量管理则为如何做才能保证达到预期的质量要求提供保障。 项目质量管理包含： 项目执行质量计划的编制 质量保证体系的审查 监控具体项目执行结果以确定整改方案,项目质量管理,1.质量计划总结,2.质量保证总结,3.质量控制总结,杨爱华项目管理课件-2007,82,项目人力资源管理是指为有效地利用涉及项目的各方人员所付诸的努力。它包括： 人员组织责任的界定分配 人员的招聘 队伍开发 项目上的人力资源管理有其特殊性： 项目的临时性意味着人员和组织结构通常是暂时和崭新的； 不同阶段时队伍的建设、矛盾的处理都应有所不同。,项目人力资源管理,杨爱华项目管理课件-2007,83,责任矩阵 (符号式,字母式,数字式,文字式) ( 负责 审批 辅助 承包 通知),杨爱华项目管理课件-2007,84,某项目的人力资源需求,杨爱华项目管理课件-2007,85,常用的人员配备方法需求曲线,杨爱华项目管理课件-2007,86,项目沟通管理包括保证及时、适当地产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息所需要付诸的努力。 参与项目的每一个人都必须做好以项目“语言”沟通的准备，必须明白他们以个人身份涉及的信息将如何影响整个项目。 项目沟通管理涉及对项目利益相关者信息和沟通需求的分析、编制沟通计划、及时传递相关项目信息到各利益相关者手里、收集整理项目执行报告，以及项目收尾时的文档整理。,项目沟通管理,杨爱华项目管理课件-2007,87,现存几种主要的项目组织结构中的沟通比较 项目干系人管理 项目沟通管理过程的主要内容 项目沟通管理计划的主要内容 项目信息分发和项目绩效报告 项目冲突及对策 开好项目会议 发挥沟通技能，做好项目经理,项目沟通管理的主要内容,杨爱华项目管理课件-2007,88,项目进展报告,项目进展报告是用于描述项目进展和取得的成果，传递项目执行绩效的汇总报告。 项目进展报告的内容主要包括本期项目的进展情况、本期项目实现过程中存在的问题以及解决情况、计划采取的措施、项目的变更、下一期的项目进展预期目标等。,杨爱华项目管理课件-2007,89,项目管理报告例子,杨爱华项目管理课件-2007,90,项目中的沟通场合,会见（重要人何时出场） 演讲（说服投资者，回答问题的转移） 会议（主持人，参与者等的作用） 谈判（主题、翻译、强硬者、合作人） 调查（现场、实验等）,杨爱华项目管理课件-2007,91,项目风险管理包括对项目风险的识别、分析和应对所需付诸的努力。它关心如何将事件正面效果最大化，以及将负面效果最小化。 对项目风险的识别与评估，在项目进行的各个阶段都要进行。 风险预计的货币价值风险事件的概率风险事件的实际价值 对风险的应对通常采用规避、减缓和接受三种方式。采用投保、项目外采购和寻找替代方案的方式可以起到规避或减轻风险作用。编制应急计划则是主动接受风险的明智举措。,项目风险管理,杨爱华项目管理课件-2007,92,风险管理过