市场竞争战略(国际营销学).pptVIP

,角色竞争战略,澳视投影机如何走出困境，走进家用市场？ 一项可以接收电视信号的投影仪专利，三名清华的大学生，加上学生创业的全新概念，在1999年5月组成了视美乐公司。在媒体和社会的关注下，大学生创业的视美乐公司不断成为舆论热点，先是上海一个250万的风险投资，后来又是澳柯玛集团3000万的加盟，在2000年4月成立了澳柯玛视美乐公司。生产多媒体投影机，主打家用市场。由于家庭用户对投影机的没有形成消费习惯。因此,澳视转向学校、军队、政府等专业市场，通过宣传、调整价格、给经销商优惠等措施，赢得了一定的份额。目前的月销售量达到300、400台，但由于面对着EPSON、SONY等知名品牌的竞争，成长速度缓慢。,两次市场体验后，他们开始重新思考自己的发展战略，澳视认为，就公司本身而言，它在专业市场每年有30%的增长，但整个市场数量有限，如果转向家用市场，以电视机的市场容量来看，现在每年大约有2000万台，而澳视的投影仪在性能上完全可以替代电视机，打出来像电影一样的效果，它可以看电视，也可以看DVD，也可以看计算机信号。而且投影仪具有无辐射、高清晰度、体积小便于携带的优点。但是现在消费者的消费习惯还不接受投影仪，安装投影仪需重新布线，对客厅面积也有一定要求。 问题： 1、澳视公司为何会陷入如此的经营困境？ 2、澳视公司应继续开拓专业市场，还是向家用市场进军？,信息提示： 中国投影机去年只有7万台，今年大概10万台。澳视的市场份额现在大概4%、5%。 市场开拓中问题：第一是安装。投影机需要一个吊装，还需布线。第二就是对环境，比如灯光有一定的要求。第三，目前消费者的接受程度比较低。 由于销售收入的限制，无力作高投入的广告。,建议方案 继续作专业市场； 与房地产商联手打造新型居住概念方式开拓家用市场，和房地产商合作，在一些新的样板间里安装上你们的投影机，然后让消费者对投影机有一个感性的认识； 不做成本高的电视广告，做成本低的印刷广告； 通过产品差异化，与SONY，EPSON竞争； 抓住政府采购投标机会，打进更多的学校和机关市场；,竞争者分析,适度竞争的必要性,显示竞争战略 改善市场结构 有助于市场开发 美化产业的形象,竞争者类型：,1、产品竞争者： 即提供相同产品的企业。 如通用汽车公司的竞争者就包括了所有生产轿车的公司。,2、品牌竞争者 即拥有价值相当的品牌的企业。 例如，通用汽车公司以福特、丰田、本田及其他提供同等档次的轿车制造商为主要竞争者，而并不把生产其他类型轿车的公司看作是自己的竞争者。,3、用途竞争者，即提供能满足购买者某种共同用途产品的企业。 如从满足顾客代步的角度，汽车、摩托车、自行车、卡车的制造商都是竞争者。,4、市场竞争者 即提供满足同一目标市场需求产品的企业。 例如，满足学生市场的各种产品的制造商,5、 产业竞争者 如农业、制造业、服务业,6、 愿望竞争者 即满足消费者目前各种愿望的不同产品提供者。 如房地产、耐用消费品、旅游等公司都可看作竞争者。,（产品）角色竞争战略,一、市场角色确定,1、市场领导者 指市场上占有率最高，在价格变动、产品开发、销售渠道和促销力量等方面处于主宰地位的企业。 是其他企业挑战、效仿或回避的对象。,2、市场挑战者 指那些试图改变自己竞争地位的竞争者，包括向市场领导者发起攻势的新进入者。,3、 市场跟随者 指那些不进行挑战而是跟随市场领导者维持共处局面的企业。,4、市场补缺者 指服务于市场的某些微小份额，不与其他企业竞争，只通过专业化经营来占据对自己有利的市场缝隙的企业。,二、角色竞争战略,（一）市场领导者竞争战略,1、扩大需求总量,（1）发现新用户 市场渗透 市场开发,（2）开辟新用途,（3）增加使用量,2、提高市场占有率,（1）反跟随战略 案例：日本精工表“先发制人”战略 “先发制人”式的防御，是以进攻的姿态进行积极防御的策略。即在竞争对手欲发动进攻的领域内，首先挫伤它，使其无法进攻或不敢轻举妄动。具体做法是，当竞争者的市场占有率达到某一危险的高度时，就对它发动攻击；或者是对市场上的所有竞争者全面攻击，人人自危，如日本精工表把它的两千多个款式的手表分销到世界各地，造成全方位的威胁。,（2）报复性防御 案例：柯达伺机报一箭之仇 创建于1881年的伊斯曼柯达公司，长期垄断着世界胶卷市场的90、美国摄影器材市场的80。但自20世纪60年代以来，柯达公司开始受到西方其他国家摄影器材公司的竞争。由于彩色胶卷的利润最高，因此各公司在这方面的竞争尤为激烈。 日本的富士公司以价格便宜、质量优良的产品，有力地冲击着柯达公司在世界市场的老大地位。1984年，富士公司不惜用巨额美元争取到洛杉矶奥运会组织委员会确认的指定产品标志，并获得在奥运会新闻中心设立服务中心的权利。奥运会期间，富士公司绘有奥运会五环标志和富士公司标志的绿色飞船一直飘扬在奥运会主赛场的上空。富士公司也由此抢去了美国胶卷市场15的份额。市场竞争的败北，使柯达公司不得不放下“老大”的架子，重新调整竞争战略。柯达公司紧紧盯住富士公司，密切注视其行踪动向。富士公司的每种产品，都被柯达公司收集，放至实验室进行分析研究，以发现其中的技术奥秘，甚至富士公司怎样做，柯达公司就怎样做。这些被称为“紧跟”行为的竞争战略行动，都使柯达公司受益不小。,比如，富士公司的照片比柯达产品鲜艳得多，虽然这种照片从严格的专业角度看，其颜色有些失真，但却受到用户的普遍欢迎。于是1986年，柯达公司学习富士公司的做法，也推出VRG型软片，颜色比老产品鲜艳了许多。 在管理上，柯达公司也学习富士公司的做法，公司上下积极推行日本科学的全面质量管理方法，取得了良好的效果。在相纸上光部门，只要出现人的头发丝110宽的线条，整个大卷的相纸就得作废。过去，富士公司在这方面的损耗率要比柯达公司低得多，但现在柯达公司已超过了富士公司的水平。1985年以前，柯达公司软片部门的产品合格率只有68，1985年产品合格率达到74，1987年又提高到90。 在产品促销活动中，柯达公司也学习富士公司的做法。1986年8月，柯达公司把日本惟一的一条大型飞船租了下来，从此，涂有巨大柯达公司标志的飞船日夜飘浮在东京的上空。在1988年汉城奥运会上，柯达公司以8 000万美元的价格买下了汉城奥运会标志的使用权。至此，柯达公司总算报了一箭之仇。,（3）以速度扩大领先优势 浙江华立集团,（4）超前思维引领市场 战略上先难后易，战术上先易后难 市场数量，海尔质量 市场价格战，海尔有价值定单 市场吸引外资，海尔对外投资,（二）市场挑战者竞争战略,1、缝隙进攻 这是指利用竞争对手的产品线的空缺或是营销组合定位的单一而留下的空缺，冲入这些细分市场，向领导者发起挑战的竞争战略。 如美国的微软公司(MS)的创始人盖茨，就是利用了各大型电脑公司的DOS操作系统的互不兼容的特点(这是典型的营销盲区实例)，而创立出通用性很好的个人微机的DOS系统而发展起来的。微软公司向市场推出的产品，实际上是向所有的市场领先者都发动了攻击，但是在市场竞争形式上，盖茨没有专门针对任何特定的竞争对手产品，而是采用了攻击这些对方的弱点之所在。因此使这些好各自为政的大公司“束手无策”，以致使微软公司“坐大”到世界电脑软件领袖的地位。,2、迂回竞争（侧翼进攻） 案例：永利公司避实击虚迂回降价法 永利公司是中国第一家制碱公司，它一成立就立即引起了一直控制中国制碱业的国际垄断组织的恐慌，他们不惜采取一切措施企图挤垮永利公司。卜内门公司就是其中的一个。卜内门公司是当时世界上最大的化工公司之一，资金实力雄厚，技术力量强硬。该公司决定不惜一切代价在中国市场搞削价竞争，把永利公司挤垮。为达此目的，他们将原价格降低40。永利公司面对强大的挑战者没有畏怯退缩，而是积极迎战。永利公司的技术负责人侯德榜先生认真地进行了市场调查，了解到日本的“三井”和“三菱”两个垄断组织正在搞纯碱销售竞争。在激烈的价格竞争中，“三菱”处于优势，“三井”处于劣势。于是他竭力促使实业家范旭东先生给“三井”公司提出建议，让他们代销永利公司的纯碱。这项建议得到了范旭东先生的同意，日本“三井”公司也接受了此项建议。这样，永利公司就以极低的价格在日本由“三井”公司代销纯碱。这一迂回降价策略是“避实击虚”的具体体现，很奏效。原来在日本占统治地位的卜内门公司的产品也不得不随之降价，扰乱了该公司在日本市场的阵脚，击中了卜内门公司的要害。经过几次较量，卜内门公司没能把永利公司挤垮，只得与永利公司讲和，并声明今后决不在中国市场搞削价竞销，同时还同意做永利公司在日本的代理商，付给永利公司35万银元的保证金,3、正面进攻 价格战往往是正面进攻中常用的武器。 在中国市场上，最典型的案例是格兰仕在微波炉市场的运作。格兰仕作为一个后来的挑战者，经过几番低价促销大战，终于登上了微波炉市场的冠军宝座。,质量与服务方面的优势也是克敌制胜的法宝。海尔公司在洗衣机市场的作为较为突出。海尔是靠电冰箱起家，进入洗衣机市场时，在波轮式洗衣机市场上有小天鹅领先，在滚筒洗衣机市场有小鸭称霸，海尔硬是通过打质量牌、打环保健康牌、打服务牌，挤入了洗衣机市场，并进而打入国际市场。,4、包围进攻,案例：百事可乐蚕食可口可乐市场 百事可乐在与可口可乐的竞争中就成功地采用了蚕食策略。百事可乐首先在零售店挤占了可口可乐的市场，继而使自动饮料机都开始出售百事可乐，然后再进入快餐业，一步步蚕食了可口可乐原本独占的碳酸饮料市场。成功的例子还有很多，但是也有相当多的企业没能顺利地实施他们的蚕食计划，因为光挤进一个子市场还不够，能否获得最终的胜利，还要取决于企业的经营能力。,案例：我国洗发水市场被宝洁围攻 宝洁利用中国市场上国产洗发水品种少、档次低、没有品牌意识的弱点，先是以广州为立足点，进而在全国重点城市对中国洗发水产品展开包围战。在产品上，瞄准中国人收入逐渐提高的时机，以高档洗发水的姿态出现，并且在功能上大面积覆盖：“海飞丝”的个性在于去头屑，“潘婷”的个性在于对头发的营养保健，而“飘柔”的个性则是使头发光滑柔顺。在宣传上先是用让顾客试用的手法，再用广告的地毯式轰炸。 在洗衣粉市场，宝洁公司也是用了同样的战术，汰渍、碧浪，手洗的、机洗的全面进攻，迅速高了市场份额。,市场跟随者竞争战略 1、追随者的优点 （） 降低财务风险。 由于新产品的研究开发以及进入市场往往需要巨额的投入 ,而市场和消费者需求却存在着极大的不确定性。 在世界范围内 ,新产品的成功率不超过% ,因此在需求不确定的情况下 ,向市场率先推出新产品将会承受巨大的财务风险。这种风险主要是由市场不成熟、产品不完善以及客户并不真正需要该产品等原因造成的。而作为一个快速追随者则可以极大地降低这种财务风险 ,因为追随者可以有更多的时间进行研究和开发；可以使产品更完善；可以在需求被证明确实存在时 ,才推出新产品。,（） 借鉴市场先入者的经验和教训。 市场先入者会以自己的成功和失败告诉追随者 ,在进入市场时应该做什么？不应该做什么？而这些对于快速追随者来说非常重要。另外 ,由于率先推出新产品的巨大风险 ,以及市场和需求的极大不确定性 ,如果市场先入者判断失误的话 ,就难免要翻跟头 ,而此时就是快速追随者的最佳进攻时机。比如 ,我国的行业 ,安徽的万燕公司生产了世界第一台家用 ,但是由于前期的巨大投入造成经营的困境 ,结果将自己开创的巨大市场拱手让给了国内的其他竞争对手 ,万燕也由此得到了“革命先烈”的称号。而与之相反 ,作为快速追随者的爱多公司却凭着成功的市场营销 ,踩着万燕的肩膀成为业内的佼佼者。,（） 无偿享用顾客教育、法规批准和技术开拓的利益。 开辟新市场的代价通常都非常昂贵 ,但由此带来的利益却不能为开拓者独占。这是快速追随者的另一优势。由于消费者从未接触过新产品 ,开拓者必须花费巨大的代价进行顾客教育 ,这包括新产品的性能、质量以及使用方法等方面。而当快速追随者进入市场时 ,消费者已经对新产品有了很深的认识。另外 ,追随者还可以学习或窃取开拓者的技术 ,从而减少研究和开发费用。拥有了这些无偿的利益 ,追随者就可以把自己的资源集中于自己的特色上 ,努力使自己与竞争对手不同 ,以建立竞争优势。,（） 使产品更符合顾客需求。 由于是一个全新的产品 ,因此没人知道真正符合顾客需求的产品会是什么样子。再加上开拓者一般都着迷于自己的技术 ,而忽视顾客需求 ,因此开拓者的新产品往往与顾客的需求相去甚远 ,比如价格太高、使用不便或其他性能上的缺陷等。而快速追随者则可以在开拓者推出新产品后 ,对消费者的反馈迅速作出反应 ,对产品加以改进 ,然后以迅雷不及掩耳之势推出真正符合顾客需求的产品。,（） 更富创新性。 首先 ,由于快速追随者是一种“以慢制快”的策略 ,因此与开拓者相比有更多的时间进行研究和开发 ,从而使技术更先进。其次 ,有关新产品的技术变化往往很快 ,在信息革命的今天则更是如此。这将会使早期进行的技术投资很快过时 ,从而使开拓者在后期的竞争中处于不利的地位。而快速追随者却可以拥有最新的技术和工艺 ,从而获益。因此 ,快速追随者更富有创新性。,2、追随者的缺点 （） 丧失市场号召力。 由于第一个推出新产品 ,开拓者经常能够获得所有人的注意 ,从而更容易获得媒体的报导、更容易获得风险基金的支持 ,也更容易在消费者心目中树立产业领先和名牌的形象。如果开拓者是一家名牌企业的话 ,这种先入为主的影响就更大了。这时 ,快速追随者进入市场将很难有市场号召力 ,也很难取得竞争优势地位。 （） 受制于“游戏规则”。 开拓者由于在产业形成早期就进入市场 ,凭借其巨大的市场份额和垄断地位 ,可以建立有利于自己而不利于竞争对手的产业“游戏规则” ,并使产业结构向有利于自己的方向发展。这样 ,快速追随者的活动空间将受到极大限制 ,在竞争中将处于不利地位。例如 ,在盒式磁带录象机领域 ,飞利浦、索尼和松下公司进行了二、三十年的激烈竞争 ,最终以松下的标准获胜而告终。松下因此而获得巨大利益。 （） 错误估计产品和市场。 追随者可能错误估计市场、需求和产品的发展方向。有时 ,追随者还可能掉进开拓者所设计的陷阱之中。,跟随者策略 (一）紧密跟随 这是指在细分市场和营销组合方面，尽可能多地效仿市场领导者。这种跟随者极容易被误解为挑战者，但由于这类企业一般不采取刺激性行动，不从根本上侵犯到领导者的地位，就不会发生直接冲突，和平共处、相安无事。有些甚至被看成是依赖领导者的剩余苟且寄生者。如世界上各国许多微型计算机制造商，实际上是模仿IBM公司的技术和营销手段，但由于它们不显山露水地直接造成对IBM公司的威胁，也有很大的收益。,年代 ,美国商人乔治约翰逊研制出一种特别适合黑人使用的粉质化妆膏 ,但苦于无法推向市场 ,因当时的化妆品市场为佛雷公司所垄断。乔治约翰逊经深思熟虑后 ,推出了这样一条广告 :“当你用过佛雷公司的产品以后 ,再擦一次约翰逊粉质膏 ,你将收到异想不到的效果！”这则广告非常妙。由于约翰逊主动采取追随的姿态 ,佛雷公司不仅对它毫无戒备 ,而且非常得意。但消费者却在佛雷名牌的号召力下 ,非常乐意地顺便接受了约翰逊的产品 ,使其粉质化妆膏的市场占有率迅速扩大。在此基础上 ,约翰逊悄悄采取第二步行动 ,接连推出能改善黑人皮肤的头发亮度的“黑发润丝精”和“卷发喷雾剂” ,以及同时具有美容和防晒护肤两大功能的系列产品。几年后 ,约翰逊的化妆品把佛雷公司的部分产品挤出了黑人的化妆品市场。,(二)有距离的跟随 这是指跟随者在主要方面，如目标市场、产品创新、价格水平和分销渠道等方面都追随领导者，但仍与领导者保持若干差异。由于它们不直接构成对领导者的威胁，所以容易在市场上取得一定的份额。这种跟随者可通过兼并小企业而使自己发展壮大。,(三)有选择地跟随 这是指跟随者只是在某些方面紧跟领导者，而在其他方面则自主经营。它不是盲目跟随，而是择优跟随。因此，这些公司往往具有创新精神，成为潜在的挑战者。,五、市场补缺者的产品竞争策略 顾名思义，市场补缺者必须在市场上拾遗补缺，以求得在夹缝中生存与壮大。为此，它们必须在市场上寻找到适合自己发展的“空隙”。 理想市场“空隙”的条件: 1有足够的市场潜量和购买力； 2利润有增长潜力； 3被大企业所忽视；,补缺策略：夹缝里求生存弗纳斯在巨人的阴影下茁壮成长 菲利普科特勒 你可能从来没有听说过弗纳斯（Vernors）姜汁酒。而且即使品尝过，你可能也不会认为它是姜汁酒。该酱色软饮料比你喝过的其他姜汁酒都要甜，都要温和。对许多与弗纳斯一道长大的底特律人来说，弗纳斯姜汁酒无与伦比。他们凉着喝，热着饮；早晨喝，中午喝，晚上还喝；夏天喝，冬天也喝；喝瓶装的，也在冷饮柜台喝。他们喜欢气泡冒到鼻尖上痒痒的感觉。他们还说，如果没尝过上面浮有冰淇淋的弗纳斯姜汁酒就算白活了。对许多人来说，弗纳斯姜汁酒甚至还有少许疗效，如：他们用暖过的弗纳斯姜汁酒来治小孩吃坏的肚子或缓解疼痛的喉咙。对绝大多数底特律成年来说，弗纳斯那种熟悉的绿黄相间包装带给他们许多童年时的美好回忆。,软饮行业由两大巨人统帅。可口可乐公司占42%的市场份额，位居第一；百事可乐公司以约32%的市场占有率向可口可乐发动强劲的挑战。可口可乐和百事可乐是“软饮料战”中的主要斗士。它们为争夺零售货架发生了持续猛烈的战斗，使用的武器包括：源源不断的新产品、大幅度的价格折扣、庞大的销售商促销队伍、以及巨额广告和促销预算。,一些“第二层”品牌，如彭（DrPepper）、七喜（7-Up）和皇冠（Royal Crown），共同占领了约20%的市场份额。它们在较小的可乐和非可乐细分市场中挑战可口可乐和百事可乐。当可口可乐和百事可乐争夺货架时，这些第二层品牌经常会被挤出来。可口可乐和百事可乐制定了基本原则，如果较小的品牌不遵守，就会有被挤出或被吞并的危险。,同时，还有一群专注于虽小却忠贞不渝的细分市场的特制品生产商，相互争夺剩余的市场份额。这些小企业尽管数量很多，但是每一家的市场占有率都很微小，通常不到1%。弗纳斯就属于这“所有的另一类”群体，,当你在比较弗纳斯和可口可乐时，禁不住要问：弗纳斯是如何生存的？可口可乐每年花掉近3.5亿美元做软饮料广告，而弗纳斯只花100万美元。可口可乐有长长的一列品牌和派生品牌，如可口可乐经典、可口可乐、樱桃可口可乐、低卡可口可乐、无咖啡因可口可乐、低卡樱桃可口可乐、无咖啡因低卡可口可乐、雪碧、特伯（Tab）、甘美黄（Mello