组织结构设计.ppt

1,组织结构设计,第6讲,22,12,1. 组织结构设计的目的是通过结构设计保障组织目标实现,管理者在组织(organization)中工作,由于组织经营环境和组织目标是动态的 因此组织结构有自己的特性：保持稳定和适应性,23,例：系统示意图,3,组织结构 组织内部对工作的正式安排,24,2.任何时候组织结构设计的具体目标,一方面需要把工作任务分解成各项具体的工作 另一方面又需要保证这些分散的工作可以结合成整体性工作 也就是： 通过分解与合成使得组织成为一个分工协作的系统,核心任务是,25,3. 组织结构设计的核心任务,组织结构,部门结构,即完成组织目标所需的各项业务工作及其比例和关系。如一个企业有经营、生产、技术、后勤、管理等不同的业务职能。各项工作任务都为实现企业的总体目标服务，但权责关系却不同。,即各管理或业务部门的构成，又称组织的横向结构。如企业设置生产部、技术部、营销部、财务部、人事部等职能部门。,即各管理层次的构成，又称组织的纵向结构。例如，公司机构的纵向层次大致可分为：董事会总经理各职能部门。而各部门下边又设基层部门，基层部门下边又设立班组。这样就形成了一个自上而下的纵向的组织结构层次。,即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。 如董事会负责决策，经理负责执行与指挥，各职能层次、部门之间的协作关系、监督与被监督关系等。,职能结构,职权结构,层次结构,26,例：系统示意图,6,组织结构 组织内部对工作的正式安排,27,3. 组织结构设计的核心任务-成果展现,组织结构 系统图,编制职务 说明书,组织结构设计的任务,职务说明书应该能简单明了地指出： 各项管理职务的工作内容，职责与权力， 与组织中其他部门和其他职务的关系， 担任该项职务者所必须具备的条件， 包括基本素质、学历、技术知识、工作 经验、处理问题的能力等。,完成核心任务涉及六个关键决策.,28,108,4.组织结构设计涉及六方面关键要素的过程,职能分工 部门化 指挥链 控制跨度（管理幅度) 集权与分权 正规化,29,109,4.组织结构设计涉及六方面关键要素的过程,职能分工与设计 描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度，每个步骤由不同的人来完成,210,组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解,找出国内外比较先进的同类企业作为参考系，然后根据组织设计的有关变量因素，如环境、战略、技术、规模、人员素质、企业生命周期等特点加以调整，确定本企业应具备的基本职能。,是否由必要增加新的基本职能 是否有必要细化某些基本职能 是否有必要简化某些基本职能,职能分工与设计,211,不同行业企业基本职职能的典型形式,制造企业 财务 市场 生产 人力资源 采购 研究发展,银行 审计 法律 营业部 人力资源 会计 贷款,百货公司 会计 商品销售 人力资源 营销 采购,公用事业 会计 基本建设 人力资源 采购 销售,212,职能分工与设计,组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解,1.第一类关键活动是为战略目标实现的活动。 2.第二类关键活动是企业短板活动。 “木桶效应”现象。 3.第三类关键活动是有特别价值的活动，如火药厂的安全活动，化工企业的环保活动等,213,关键职能,总经理,生产中心,开发中心,销售中心,技术开发领导小组,技术开发办公室,以技术开发为关键职能的组织结构,214,关键职能,总经理,劳资处,设备处,运输处,生产办公室,总调度室,以生产管理为关键职能的组织结构,研究所,供应处,215,职能分工与设计,组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解,职能分解：将以确定的基本职能和关键职能逐步分解，细化为独立的、可操作具体业务活动。 职能分解的基本要求： 1、业务活动的独立性 2、业务活动的可操作性 3、避免重复和脱节,生产计划 生产调度 仓库管理 运 输,一级职能,二级职能,三级职能,研究与开发 市场营销 制 造 人 事 财 务 ,工程 生产控制 采购 质量控制,216,一个人并不能完成全部的工作,而是将工作划分为若干步骤,由一个人单独完成其中某一个步骤。 传统观点认为:劳动分工是增加生产率的不尽源泉。 现代观点认为:劳动分工并非越细越好。,职能分工与设计,217,4.组织结构设计涉及六方面关键要素的过程,职能部门化 基于工作职能组合工作 产品部门化 基于产品线组合工作 地区部门化 基于地区或地理组合工作,过程部门化 基于产品或客户工作流程组合工作 顾客部门化 依据共同的顾客组合工作,部门化,218,职能部门化,优势 将同类专家及拥有相同技能、知识和观念的人组合在一起从而提高效率 职能领域内部的协调 深度的专门化 劣势 职能部门之间的沟通不良 缺乏对组织整体目标的认识,219,地区部门化,优势 更有效地处理特定区域所产生的问题 更好地满足区域市场的独特需求 劣势 职能的重复配置 可能感觉到与组织其它领域的隔离,220,产品部门化,+ 促进特定产品或服务的专门化经营 + 经理人成为所在领域的专家 + 贴近客户 职能的重复配置 缺乏对组织的整体目标的认识,221,过程部门化,+ 工作活动的更有效流动 只适用于某些类别产品的生产,222,顾客部门化,+ 能由专家来满足和处理顾客的需要及问题 - 职能的重复配置 - 缺乏对组织整体目标的认识,223,4.组织结构设计涉及六方面关键要素的过程,指挥链 组织高层延伸到基层的这样一条职权线，它规定了谁向谁报告工作,224,4.组织结构设计涉及六方面关键要素的过程,职权 指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权利 职责 对完成任务的期待或义务 统一指挥 指每个下属应当而且只能向一个上级主管直接报告工作,225,一个人如何获得权力？ 1) 强制权力(依赖于惧怕) 如降职、解雇、不喜欢的工作 2) 奖赏权力(与强制权力相反) 如奖赏、晋升、有趣的工作 3) 合法权力(职权) 4) 专家权力(专长、特殊技能或知识) 5) 感召权力(拥有独特智谋或个人特质),226,职权与权力对照,227,4.组织结构设计涉及六方面关键要素的过程,管理跨度 管理者能够有效率又有效果管理下属的数量,228,4.组织结构设计涉及六方面关键要素的过程,管理跨度 影响管理跨度的因素： 管理者的能力和技能 雇员特点 完成工作的特点 任务的相似性 任务的复杂行 下属工作地点的相近性 任务标准化的程度,229,4.组织结构设计涉及六方面关键要素的过程,集权化 组织高层进行决策制定的集中程度 组织内部高层管理做决定，底层雇员只是简单的执行他们的命令 分权化 组织内部，决定权被分配给最接近执行的管理层 员工授权 给雇员更多的制定决策权,组织中较低管理层次制定决策的频度或数目越大，则分权程度越高可能性,组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高 比如按地区划分的管理单位，如果只有权对生产问题作出决策，则组织的分权程度较低； 相反，如果对市场营销、甚至财务问题也有一定的决策权，则企业是一个分权化组织的可能性就比较大,决策的重要性可以从两个方面来衡量： 一是决策的影响程度 二是决策涉及的费用,决策频度,决策的幅度,对决策的控制程度,决策的重要性,分权的标志,如果高层次对较低层次的决策没有任何控制，则分权程度极高 如果低层次在决策后要向高一级管理部门报告备案，则分权程度次之 如果低层次在决策前要征询上级部门的意见，向其“咨询”，则分权程度更低。,231,图表 104 影响集权与分权的因素,更集权化 环境稳定 底层管理者不具有高层管理者那样作出决策的能力或经验 底层管理者不愿介入决策 决策的影响相对小 组织正面临危机或失败的危险 企业规模大 企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发言权,232,图表 104 （续） 影响集权与分权的因素,更分权化 环境复杂且不确定 底层管理者拥有作出决策的能力和经验 底层管理者乐于参加决策 决策的影响大 公司文化容许底层管理者对所发生的事有发言权 公司各部在地域上相当分散 企业战略的有效执行依赖于底层管理者的参与以及制定决策的灵活性,233,组织设计时进行权利分配,主管将部分处理问题的权力委托给下属，并进行有效控制。可根据情况随时收回。,1,2,制度分权,授权（Delegation）,如何分权,234,授权需要的判定,请根据目前你所承担的一个特定任务，问自己下列问题： 1、是否下属中有人能把这件事做得比你还好？ 2、你是否能从这位具有专长的属员那儿获得确切的帮助和益处？ 3、是否下属中有人在做这件事的时候比你做稍有困难，或多花少许时间，而其工作结果仍能达到可接受的水平？ 4、是否有人能使这件事达到满意的效果，而工资却比你低？ 5、如果你今天不能做这件事，那么谁能今天做？ 6、是否有人能从做这件事中获得好处？比如说使个人得到发展。 如果有上述问题，你就要进行授权了。,235,决策阶梯,命令,意见,对谈,合作,委任,告诉他们你已经做好决定 问他们有什么意见,做决定之前，咨询员工的意见 倾听他们的评论,做决定之前，充分讨论每一个议题 每个人都同意该决定,达成一个每个人都喜欢的决定 对第一个人都有负责,你要求他们做决定 由他们控制,236,组织结构功效,权力和责任的关系匹配,237,组织结构的特殊功效,工作成效 满足感,238,处理七层问题,职权阶层 直线和幕僚 部门划分 授权和分权 形式化 控制幅度 专业化,239,4.组织结构设计涉及六方面关键要素的过程,正规化 组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度 高度正规化的组织有明确的职位说明，在做什么方面很少有分歧 正规化组织较低的企业员工工作有较大的自主权,240,机械式与有机式组织,高度专业化 僵化的部门划分 指挥连明确 窄管理跨度 集权化 高度正规化,跨职能团队 跨层级团队 信息自由流动 宽管理跨度 分权化 低度正规化,241,权变因素,结构决定受以下因素影响 : 组织宏观战略 组织结构运用的策略 组织规模 伴随企业规模增长，将有有机式组织向机械式组织转变 组织技术 组织采取的，将投入转换为产出的技术 环境不确定性程度 动态环境需要有机式组织 机械式组织需要稳定的环境,242,权变因素（续）,战略分析框架： 创新 反应组织对于有意义的、独到的、创新的追求 成本最低 反应组织对严格控制成本的追求 模仿 反应组织通过效仿市场上的领先者，力求使风险最小而盈利机会最大,243,权变因素（续）,战略与结构 组织结构应该促进组织目标实现。当组织的战略做出重大调整，就需要修改结构，以适应和支持这一调整变革 规模与结构 随着组织规模的增长，组织结构也有有机式向机械式转变，有更高的专业化、部门化和集权化，规则条例也更多,244,权变因素（续）,技术与结构 组织依据技术调整其结构 伍德沃德依据技术复杂程度对企业分类： 单件生产： 单件或小批量生产 批量生产： 大批、大量生产 连续生产： 生产流程连续 常规技术 = 机械式组织 非常规技术 = 有机式组织,245,权变因素（续）,环境的不确定性与结构 机械式组织结构在稳定单一的环境中更加有效 灵活的有机式组织结构更适合于动态复杂的环境,246,常见的组织设计,传统的组织设计 简单结构 低度部门化、宽管理跨度、集权管理、正规化程度低 职能型结构 依职能划分部门 生产、经营、财务、人力资源、产品研究与开发 事业部型结构 由相对独立、且拥有有限权限的单位或事业部组成的组织结构公司总部协调控制各事业部。,247,直线型组织结构,248,职能型组织结构,经理,生产部,财务部,销售部,车间主任,车间主任,车间主任,人事部,目前采用最多一种形式。是一种极古老形式，据介绍，金字塔就是按照职能来组织工作的。 亨利法约尔在本世纪初期设计出来的。最大特点是在各级直线指挥机构之下设置了相应的职能机构或人员从事专业管理,249,事业部制组织结构,总经理,审计部,投资部,广告部,事业部,事业部,事业部,人事部,人事部,生产部,财务部,销售部,250,常见的几种传统组织设计优缺点,251,图表 108 现代的组织设计,252,某消费品公司的矩阵型组织,253,图表 108 （续） 现代的组织设计,254,组织设计（续）,现代的组织设计 团队结构 整个组织由执行组织各项任务的工作小组或团队构成 矩阵型和项目型结构 不同职能部门的专辑在项目管理者的带领下完成某项工作 矩阵和项目参与者有两个管理者 员工持续在项目小组中工作，一个项目完成后，再进入另外一个项目,255,组织设计（续）,现代的组织设计 无边界组织 一个灵活的和非结构化的组织设计，目的是要打破该组织与其客户和供应商之间的外部障碍 取消内部（水平）边界 ： 消除指挥链 无限的控制跨度 使用授权的团队，而不是部门 取消外部边界 使用虚拟，网络，以及模块化的组织结构更加贴近利益相关者,256,消除外界边界,虚拟组织 由少数核心专职人员组成，此外，组织还会依据项目的需要临时雇佣外部的专家 网络组织 一个小的核心组织，精力集中在自己做的最好的业务上，而把其他业务活动外包给做的最好的公司 模块化组织 生产组织使用外部供应商的产品，组装生产最终产品,257,当今组织设计的挑战,维持员工间的联系 广泛分布 流动性更强 建立学习型组织 全球结构问题的管理 设计要素的文化内涵,258,当今组织设计的挑战,学习型组织 所有组织成员都积极参与到和工作问题的学习、识别和解决中，从而使组织形成了持续适应和变革能力的一种组织 学习型组织的特点： 以开放团队为基础的组织设计