如何快速高效招到合适人才.ppt

如何快速高效招到合适人才?,主讲人：XXX,目录 企业人才招聘选拔过程中常见的十个问题 招聘体系4S模型及衡量招聘效果的关键绩效指标 人才招聘选拔的规范操作流程 三大类人才的通用素质模型 招聘需求分析 招聘渠道选择 简历筛选方法和技巧 电话面试 行为面试法,准确选人的重要性,吸引和选拔人才是人力资源管理的源头，是最为关键的一步，只有人选得好，育人才会容易，用人也会得心应手，留人也就变得更为方便！,故事：某著名台资企业招聘人力资源总监惨败！,管理人员招聘现状,国外管理人员招聘成功率不超过50%，国内的成功率就更低了！,选人不准的经济成本巨大,据美国哈佛大学的研究，80的员工流失是由于招聘选人不当造成的，而流失一个普通员工的成本是其年薪的150，流失一个高层管理人员的成本是其年薪的十倍！,一般员工年薪的1.5倍,高层年薪的10倍,招聘中容易出现的十个问题,难以找到合适候选人 缺乏明确而统一的标准，决策凭主管感觉和印象 不尊重应聘者 要求太高，不切实际 惺惺相惜,招聘中容易出现的十个问题,面试缺乏准备和结构，提问随意，不做记录 忽略情商及胜任素质 招聘中的企业政治 忽略资信调查 有了合适人才，但是不愿意加盟,目录 企业人才招聘选拔过程中常见的十个问题 招聘体系4S模型及衡量招聘效果的关键绩效指标 人才招聘选拔的规范操作流程 三大类人才的通用素质模型 招聘需求分析 招聘渠道选择 简历筛选方法和技巧 电话面试 行为面试法,4、公司品牌对人才吸引力不断提升。各个企业都有明确的对人才的USP（独特价值点），形成明确的文字表述并能有效宣传。,4S模型,1、各个岗位的用人标准是清晰的，关键岗位都要建立明确的素质模型，各个用人单位和HR部门的理解都是深刻的；,2、招聘渠道是丰富而宽广的，不断创新的（包括内部猎聘等），对于人才市场的动态和竞争对手的人才动向保持随时的了解；,3、选人方法基于明确的素质模型而且科学高效，形式多样，同时不断创新，跟上世界潮流；,量化标准,目录 企业人才招聘选拔过程中常见的十个问题 招聘体系4S模型及衡量招聘效果的关键绩效指标 人才招聘选拔的规范操作流程 三大类人才的通用素质模型 招聘需求分析 招聘渠道选择 简历筛选方法和技巧 电话面试 行为面试法,CLC对于招聘流程的观点,Page 13,CLC对招聘的研究结论,多数公司的招聘职能部门对最关键的招聘活动重视不够 大多数公司的招聘职能部门过于关注招聘流程的中间环节，即面试考核，而对前、后端环节即需求澄清、上岗辅导关注不够。 高质量招聘的关键在于招聘流程的前、后端环节 影响招聘质量的关键是流程的前端和后端环节。在招聘前端环节，用人部门应深入分析业务的用人需求、清晰描绘拟招聘员工要求，在招聘流程的末端，关注候选人加盟与上岗辅导。 对最优秀候选人的持续跟踪、引导是对提升招聘质量最重要的一项活动 CLC多年研究发现，在对招聘质量的影响方面，对最优秀候选人的持续跟踪、引导是招聘流程各项活动中对招聘质量影响最大的一项活动。 前端活动对招聘效率影响最大 招聘前端活动，如发布招聘需求、吸引候选人等的高效落实对缩短招聘周期作用最大，应确保这些活动的有效执行。,人才招聘选拔的规范流程（举例）,筛选 简历,电话 面试,HR 面试 （侧重 胜任 素质）,招聘 需求 分析,用人 部门 面试 （侧重专业 知识 和经验）,资信 调查,选择 招聘 渠道 发布 信息,体检,说服 优秀 而犹豫 人才 加盟,发 OFFER,试用期 辅导,目录 企业人才招聘选拔过程中常见的十个问题 招聘体系4S模型及衡量招聘效果的关键绩效指标 人才招聘选拔的规范操作流程 三大类人才的通用素质模型 招聘需求分析 招聘渠道选择 简历筛选方法和技巧 电话面试 行为面试法,思考：什么样的人才能成为一个优秀的销售员？,10分钟,什么要的人才能成为一个优秀的销售？,1.素质的概念,早在70 年代，美国外交部的其中一项重要目标就是要赢得世界更多人对美国的喜爱，从而赢得他们支持美国的政策。他们的战略就是通过年轻的外交官，以文化活动的方式，让当地社团及人民认识及喜欢美国。为此，外交部设有国外服务新闻官一职。当时，选拔的方式是以测验应聘者的图书馆管理技术、美国历史、西方文明史、英语、经济及管理知识等为主。但发现，应聘者成绩优异程度与实际工作表现没有相关性，成绩好的表现并不理想。于是，国务院找来Dr. McClelland, 协助甄选能符合他们的战略及目标要求的人员。结果他们发现，知识及考试成绩并不能有效预测工作成绩，而是另一样称为“ 素质”的东西。,70 年代美国国外服务新闻官的故事,1.素质的概念,素质（competence），又称能力、资质，指对于给定角色，在特定组织环境下，产生有关绩效所需的明显的、决定性的持久品质和特征。 素质是那些可以达成高绩效的技巧，知识、价值观、特质、自我形象和动机的组合。（HAY的定义）,1.素质的概念,知识： 在一个特定领域所获取的信息 技能： 将事情做好所表现出来的行为 自我意识： 价值观、假设/心智模式、认知、态度、自我形象 个性： 一个人的认知、情感、意志和行为上表现出来的心理特征，包括气质、智商（IQ）、情商（EQ）和逆境商数（AQ）等。 动机： 驱动行为的深层次需要,素质的“冰山模型”（哈佛大学 麦克利兰）,任何人的成功，更 重要的是冰山下的素质！,1.素质的概念,2 管理人员通用素质模型,3 销售人员通用素质模型,4 研发技术人员通用素质模型,目录 企业人才招聘选拔过程中常见的十个问题 招聘体系4S模型及衡量招聘效果的关键绩效指标 人才招聘选拔的规范操作流程 三大类人才的通用素质模型 招聘需求分析 招聘渠道选择 简历筛选方法和技巧 电话面试 行为面试法,1 案例分析,XX公司行政主管招聘需求（发自部门经理）： 1.女士优先； 2.性格成熟、外向，喜欢与人打交道； 3.家庭生活处于稳定阶段； 4.有较丰富的社会经验，能够承受人际交往压力； 5.主要负责公司的行政管理工作及与相关政府部门的沟通工作。 问题：有什么问题，怎么解决？,2 招聘需求分析的目的和意义,准确了解招聘需求 对岗位的再次认识和招聘标准的统一 规范招聘流程 便于招聘工作的交接和新人培养,3 招聘需求分析操作流程,用人部门招聘需求提出 HR网上初步了解职位信息 HR和该岗位或者相似岗位上的优秀绩效员工访谈以及和该岗位上下接口岗位HR 和该职位直接上级访谈 HR制定招聘需求文件（岗位说明书）并和用人部门确确认 HR发布招聘职位 招聘过程中根据需要，HR修改招聘需求,4 常见问题及修正措施,1、问题：接到确认的招聘需求后即发布招聘广告 修正措施：新职位和更改招聘需求内容需要和人力资源总监和用人部门领导确认后再发布； 2、问题：和部门经理讨论职位前对职位无了解，收到需求后马上和部门经理讨论。 修正措施：在和部门经理讨论前上网了解标杆企业该职位的情况，去部门询问该职位或者相关职位人员工作内容，了解行业内的专业名词，观察他们的工作，了解他们的工作； 3、问题：发布的招聘广告过于烦琐，用词过于传统不专业。 修正措施：对于重复繁琐的内容进行合并同类项，按照逻辑关系依次排列，使工作职责和素质要求读起来清晰易懂。,3 常见问题及修正措施,4、问题：发布广告后对广告没有及时修改 修正措施：在发布广告几周后，如果收到的简历数量较少，或者匹配度太低，要检查一下招聘广告的名称、行业分类和职位说明是否合适，如有错误需要改正，关键词也很重要。 5、问题：招聘过程中没有及时向部门经理反馈招聘情况 修正措施：一直没有合适人选来面试或面试者不符合要求，经思考总结后应及时向部门经理反馈市场上人员情况，告知困难之处，从薪酬、人员要求等方面进行调整，并协商是否需要更改招聘要求以加快招聘进度。,目录 企业人才招聘选拔过程中常见的十个问题 招聘体系4S模型及衡量招聘效果的关键绩效指标 三大类人才的通用素质模型 人才招聘选拔的规范操作流程 招聘需求分析 招聘渠道选择 简历筛选方法和技巧 电话面试 行为面试法,成功招聘吸引人才的前提条件及系统工程,把招聘看成是一种市场行为，注重企业品牌塑造 不断完善人力资源管理系统，建立优良的企业文化 “山不向你走来，你要向山走去” 必要时，进行全员招聘，招聘目标与各级管理者绩效考核挂钩 规范流程和方法 建立稳定而宽广的渠道：平面广告、网络、专业公司、挖角等 持续建设招聘信息系统：持续招聘 要有明确的职责、任职要求和利益 广告要有吸引人的亮点，要简单易懂，便于求职者搜索和阅读。,成功吸引招聘管理人才的系统方法：,“平时多烧香，临时抱佛脚”,最关键是要理解求职者的需求是什么？,国际对未来招聘渠道演进路标的研究,高端职位,低端职位,过去,未来,普通综合网站,专业招聘网站,综合渠道,外包,海量搜索,内包,定向搜索,社交网络,定制招聘,区域招聘网站,From: Juliet International Limited,说明：纵轴表示职位层级， 横轴表示时间顺序,现在,招聘渠道,招聘会 网络 报纸 内部员工推荐 相关人员推荐 挖角 猎头 。,招聘渠道,招聘会的优点和缺点,招聘渠道,网络招聘的优点和缺点,招聘渠道,内部员工推荐的优点和缺点,招聘渠道,同行挖角的优点和缺点,分享一个精彩的挖角故事！,招聘渠道,猎头招聘的优点和缺点,招聘渠道,选择猎头的注意事项： 选择顾问而不是公司 询问其他客户意见 优先选择队伍稳定，合作精神好的公司 和顾问进行详细谈判，了解其能力和态度 最好不搞提成，按固定金额付费 参与流程的每个环节，不能当甩手掌柜,目录 企业人才招聘选拔过程中常见的十个问题 招聘体系4S模型及衡量招聘效果的关键绩效指标 人才招聘选拔的规范操作流程 三大类人才的通用素质模型 招聘需求分析 招聘渠道选择 简历筛选方法和技巧 电话面试 行为面试法,问题：,您在过去是如何筛选简历的？,简历筛选的两步法,排除法,优选法,简历筛选的两步法,排除法： 一旦不符合，马上排除该简历 基本条件（年龄、性别、工作年限、学历、专业背景、语言能力等）不符合 工作稳定性不强 简历表述混乱，错误很多，过于简单 工作意愿和薪酬期望与岗位差别太大 简历中有大量专业术语，且不解释，根本看不懂。,简历筛选的两步法,优选法：一但符合该条件，该简历优先考虑 关键词符合率高的优先 工作经验符合度高的优先 突出自己的成绩和特点的，且用数据证明的优先 第一家企业或过往工作企业为管理规范的知名大企业的优先 过往企业为同行业且企业文化与发展和公司类似的优先 过往工作企业的规模和名气越来越好的跳槽者优先 过往工作职位越来越高的优先 离工作地点越近的优先 简历或者自荐信有个性化的优先 年龄非常合适理想的优选,目录 企业人才招聘选拔过程中常见的十个问题 招聘体系4S模型及衡量招聘效果的关键绩效指标 人才招聘选拔的规范操作流程 三大类人才的通用素质模型 招聘需求分析 招聘渠道选择 简历筛选方法和技巧 电话面试 行为面试法,电话面试的目的,初步了解求职者的能力和业绩， 删除明显不符合岗位要求的人，以免浪费双方时间； 推介公司， 说服初选合格的求职者前来面试； 薪酬调查等其他目的。,电话面试前注意事项,在电话面试前，先用2分钟浏览一下简历，如果简历中有时间空档或是有疑问的地方，用铅笔标记出来，在电话面试时，可以有针对性地询问。语气温柔，有平等的对待，忌居高临下语气。语速适中，吐词清晰。,电话面试操作流程,第一部分 自我介绍 第二部分 了解求职者的基本情况，初步了解能力 第三部分 了解求职者和我们公司及岗位的适配度 第四部分 推介公司和职位 第五部分 结束语,排除标准,吐字不清或是无法清晰表达自己观点的人； 薪资要求与公司不符的人； 态度比较冷漠的人及态度比较傲慢的人； 明显不符合公司价值观的人。 过去经验和我们要求差距太大的人。（如我们要求有财务分析和预算经验，但是他只有会计核算方面的经验）。 接电话时有气无力，态度很不积极，语言根本没有影响力和穿透力。 言语中抱怨太多，问题都责怪给别人的人,目录 企业人才招聘选拔过程中常见的十个问题 招聘体系4S模型及衡量招聘效果的关键绩效指标 人才招聘选拔的规范操作流程 三大类人才的通用素质模型 招聘需求分析 招聘渠道选择 简历筛选方法和技巧 电话面试 行为面试法,一 概念及导入,考察应聘者领导能力的两种问法 传统问法： 问：你被认为是一个好领导吗？ 答：是的，我的下属评价我确实是一个好的经理 问：你的优点是什么？ 答：我能迅速评估变化，我的学习速度快。,一 概念及导入,新的问法 问：能否描述一次经历，你带领很多人去完成一个目标？ 答：当我是一个销售经理的时候，我们团队前一年的业绩很好，团队中的几个人试图互相竞争以取得对组织对他们个人单独的认可。我把他们结合在一起，告诉他们我们是作为一个整体来运作的，当我们作为一个团队来运作时，比单独工作业绩更好。我告诉他们如果我们一起工作，整个团队将会是一个明星团队，人们将会注意到每个人。 问：他们如何反应？ 答：起初，有些人看起来不愿意，但是一段时间后，他们接受了这个观点并且开始互相支持。,一 概念及导入,新的问法（续） 问：你如何使得这种互相帮助的行为持续进行呢？ 答：我推行了一个导师计划。经验丰富的老员工和经验不太丰富的新人被编成一个组，老员工的一个职责就是每周和新人进行沟通，我宣称这种方式能填补新老员工的“裂缝”。我让老员工肩负起培养新人的责任并每个季度评估他们的培养业绩。这样每个人理解他们的命运拴在一起了， 每个人都拥有整个团队。 问：结果如何？ 答：我的团队业绩在一年内，从全国第23名升到第1名，所有的团队成员对他们的业绩都很自豪。,一 概念及导入,问题：两种问法的区别是什么？各自有哪些优缺点？,5分钟,一 概念及导入,行为 面试,通过详细询问候选人的过去经历，借以考察候选人的某项素质，从而预测候选人未来绩效的一种面试方法。,一 概念及导入,行为面试方法的假设和理论前提：,过去的行为,未来的业绩,二 为什么要采用行为面试,二 为什么要采用行为面试,准确，对未来业绩预测效度高,节省招聘成本,问题是预先设定的，评价是客观的，这样提高了可靠性,基于事实,是相关的,二 为什么要采用行为面试,面试官的信心更高,效率高,合法性高,应聘者对公司的印象更好,更加公平，标准统一,三 行为面试操作流程,五步法：,三 行为面试操作流程,1. 理解公司和职位： 理解公司的目标、战略和文化 阅读职位说明书，理解职责和任职要求,三 行为面试操作流程,2. 建立素质模型： 素质模型包括专业素质和深层素质 使用BEI方法建立素质模型 要邀请可能的相关方参加素质模型讨论会，广泛听取意见，以获得最大程度认可,理解公司 和职位,确定 素质模型,设计 行为问题,执行 行为面试,评分,三 行为面试操作流程,3. 设计行为问题： 设计一些行为问题来探求专业能力 设计一些行为问题探求冰山下的素质和能力 设计一些问题探求人岗适配度和人司适配度,理解公司 和职位,确定 素质模型,设计 行为问题,执行 行为面试,评分,非行为问题： 你有团队建设的经验吗？,行为性问题： 请讲述一次你建设团队的经历？,注意：每项素质应问最少两个问题！,三 行为面试操作流程,4. 执行行为面试 面试流程和结构,理解公司 和职位,确定 素质模型,设计 行为问题,执行 行为面试,评分,正题： 行为事例 问与答,介绍： 营造良好气氛 介绍职位和公司 介绍面试流程,应聘者提问,结束面试 推销公司 告诉下一步,3分钟,45分钟,9分钟,3分钟,请记住：全部的面试时间大概在60分钟左右，重点是在行为事例的回顾上,一介绍阶段 给予候选人友好的、礼节的接待； 妥善解除候选人的紧张心情（轻松的开场白、使用社交话题）； 面试资格人要向候选人简单介绍介绍公司情况及职位需求； 介绍面试的大致程序，如告诉候选人会先向候选人了解一些情况，之后候选人可以提出自己的问题，该职位需要经历几个面试阶段等。 逐步引出面试正题。,理解公司 和职位,确定 素质模型,设计 行为问题,执行 行为面试,评分,三 行为面试操作流程,二正题阶段：行为事件问答 这是面试的实质性阶段，是面试过程中最重要的一环。面试资格人通过广泛的话题从不同侧面了解应聘者的心理特点、工作动机、能力、素质等，评价内容基本上是“面试评价表”中所列各项要素。可以问一些常规问题，但是重点应该是行为问题。提问要紧抠能力和素质。,理解公司 和职位,确定 素质模型,设计 行为问题,执行 行为面试,评分,三 行为面试操作流程,三回答应聘者问题 给应聘者充分时间提问，体现尊重和平等！这些问题包括该职位的职能，有关组织隶属关系，上班工作时间，是否需要加班，责任等。如果这个职位是通往公司高层职位的一个重要阶梯，面试资格人应明确指出。 必要时，和应聘者讨论有关工资、福利和待遇方面的问题，可以给出范围，但是不要许诺具体内容。,理解公司 和职位,确定 素质模型,设计 行为问题,执行 行为面试,评分,三 行为面试操作流程,四结束阶段 推销公司，告知在此公司的益处 介绍下一步的安排,理解公司 和职位,确定 素质模型,设计 行为问题,执行 行为面试,评分,三 行为面试操作流程,5评分 评分要建立在充分的事实证据行为事件上，而不是主观感觉上！ 要使用标准的表格进行评分 先独立进行个人评分 负责人汇总不同的面试官的评分，充分讨论，尽量达成共识，作出决策,理解公司 和职位,确定 素质模型,设计 行为问题,执行 行为面试,评分,三 行为面试操作流程,四 环境与位置安排,要安排在独立安静的房间 位置安排很有讲究,四 环境与位置安排,讨论：哪种位置更好？,5分钟,五 确保面试成功十大要点,1 记笔记，重要的细节一定要记住！,2 使用事前准备好的同样的问题去问同一个 职位的应聘者,3 采用层层追问法得到一个完整的故事,4 两人以上面试官,5 练习、练习、再练习,五 确保行为面试成功十大要点,6 不要偏题，要学会控场,7 探究细节时要有礼貌,8 面试之后，马上评价,9 要用标准化的表格,10 不要搞疲劳面试,六 行为面试过程中如何得到一个完整故事,行为 面试 目的,通过深入的发问，得到一个完整的故事，从而判断候选人的素质和能力水平。,六 行为面试过程中如何得到一个完整故事,STAR模型,六 行为面试过程中如何得到一个完整故事,七 行为面试的六大实操技巧,多听少说； 先听后说； 别人说了要反馈； 先请应聘者简单地描叙关键事件的概要； 在一个事件未结束之前，不要转移； 引导被访者按事件发生的时间顺序来报告； 叙述过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点；,一般技巧,七 行为面试的六大实操技巧,一定要探求细节、刨根问底； 注意面试者提到的“我们”，我们要的是“我”，而不是“我们”； 追问被访者行为背后的思想； 要注意控制面试者的情绪；,一般技巧,行为面试的六大技巧,六大技巧,提问,控场,记录,观察,倾听,识别谎言,七 行为面试的六大实操技巧,提问的技巧,从好的事件开始询问； 不要用现在式的问法：“在这样的情况下，您会做什么？” 切记不要问未来式的问法：“下一次，您将会怎么做？” 不要问假设性的问题：“您当时觉得该如何去做”。应该问：“您当时做了什么？” 不要问一般性问题：“您通常会如何做？”，应该问：“当时情况下您做了什么？” 避免引导式问题：“这种情况您尝试去说服他吗？”“关于用人方面您能谈谈吗？”“您经常培训下属吗？”,七 行为面试的六大实操技巧,提问技巧-如何得到行为细节？,运用多米诺提问法，层层深入,七 行为面试的六大实操技巧,观察的技巧,一个人的素质、气质、性格能力等往往通过其外部行为特征表现出来。有效观察应聘者的外部行为特征成为关键之一。 外部行为特征：语言行为和非语言行为 语言行为：一个人的言辞可以代表其意图、感觉，也可以反映其态度、情绪、学识水平、综合素质和能力。 人际技巧往往可以通过观察来评价。,七 行为面试的六大实操技巧,观察的技巧,音量、音调、及语速改变能表达多种复杂细微的感情，传递大量信息。有经验的面试人员通过电话面试也能对一个应聘者有一个大概的把握。如声音粗纩、音量较大者多为外向型性格。讲话速度快者往往思路敏捷，但性情急躁，爱用流行词汇者大多虚荣心强。 非语言行为：包括仪表、风度、手势、体态变化、眼神、面部表情、言语表情和自发的人体生理反应等。表达和传播情绪、态度、观验与心意、自信心、反应力、思维敏捷性、性格特征诚实性和人际交往能力。,七 行为面试的六大实操技巧,摆手：表示制止或否定。 双手外推：表示拒绝。 双手外摊：表示无可奈何。 双臂外展：表示阻拦。 搔头或搔颈：表示困惑。 搓手、拽衣领：表示紧张。 拍头：表示自责。 耸肩：表示不以为然或无可奈何。 双手往上伸直：表示激动。 双手枕在头下：表示舒展、自信。 一只手托着下巴：表示疑惑、不明。 耸肩、双手外摊：表示不感兴趣。 颔首、双手放在胸前：表示害羞。,观察技巧-典型体态语言注解：（仅供参考）,七 行为面试的六大实操技巧,倾听的技巧,首先要集中精力 身体适当前倾，稍微侧身面对对方 保持目光接触，让对方感到你认真友好 千万不要翘起二郎腿，千万不要双手抱胸 不要俯视、斜视着听应聘人回答问题，这样使应聘人感到不平等 点头是一种双方积极沟通的信号。 适当重复对方的话，表示你在认真的听,七 行为面试的六大实操技巧,倾听的技巧,在面试过程中的不同阶段，总结刚才的谈话 鼓励对方继续说下去用“我明白”、“我理解”、“真的”、“哦，对”、” 从言辞、音色、音质、音量、音调去区别应聘人员的内在素质水平 对有疑惑的内容，要求澄清 不断提醒自己面试的目标，以防偏离方向,七 行为面试的六大实操技巧,控场的技巧,谈得过少者：用探索式的问题进行引导。 滔滔不绝者：