企业现场管理与工作改善的方法.ppt

Quality & Satisfy,深圳德信诚经济咨询有限公司,公司地址：深圳市罗湖区笋岗东路华通大厦907室 邮政编码: 518008 HTTP：/WWW.QS100.COM E-MAIL：qs100 TEL: 0755 25585689 25936263 25936264 FAX: 0755 25585769,课 程 大 纲,一现场干部应具备的要件,二工作管理的涵盖面为何,三如何做好现场的工作管理,四工作管理的三个层次维实、改善与改革,六有效工作改善的方法,七顾客导向的思维 CSNO.1,八依据事实管理，根据数字说话,九创造工作价值增进顾客满意度,十建立预防管理体制，向零不良挑战,十一如何落实日常要项管理,五工作改善的动力KAIZEN持续不断的改善,一现场干部应具备的要件,理解经营基本方针充分实践到日常工作,工作的管理 与改善的能力,固定技术 管理技术,具有,能力,具有,有视野、胆识 具有魅力的人物,能培育 属下成长,对属下具有 领导能力,二工作管理的涵盖面为何,1 . 分析绩效目标的内涵,生产力绩效（Productivity）,质量绩效（Quality）,成本绩效（Cost）,时效绩效（Time）,安全绩效（Safety）,行为绩效（Attitude ）,设法將绩效目标转化成可衡量之数字， 才能评估好或坏。,2.现场管理的五大任务 QCDSM,利 润,Q/品质 C/成本 D/交期 S/安全 M/员工士气,Man/作业者 Machine/机器 Material/材料 Method/方法 Measurement/量测 Environment/环境,5M1E,二工作管理的涵盖面为何,制程=人 +设備 + 材料 +环境,(Man) (Machine) (Material) (Environment),操作方法,测定,(Method),(Measurement),二工作管理的涵盖面为何,3. 制程 与5M1E,三、如何做好现場 的工作管理,3-1 Plan-Do-Seevs. PDCA,Plan计划,See考核,Do执行,执行,Action,Plan,Check,Do,对策,计划,查核,3-2 PDCA管理循环的内涵,1.计划(PLAN),建立标准化体系,推行全公司之标准化,依照标准化体系制定管理所必要之各项标准.,(1)决定目的,检讨顾客的要求、本公司的技术水准、作业能力、原材料等因素决定质量基准、成本基准、量基准。,(2)决定达成目的的过程(PROCESS),拟定为达成基准所需之各种标准划,2.执行(DO),命令现场人员依照标准实施作业,(1)管理者必须下命令使部属明白,必须遵守标准实施作业的决心。,(2)教育训练使每一位部属都能确实了解所 制定的标准,(3)作业时必须确实依照标准实施作业,3.查核(CHECK),调查实施结果是否良好,若有异常发生,追查原因。,(1)管理者经常巡视或监督部属的作业发掘异常,追查异常原因。,(2)定期测定质量、成本、生产的成果、收集数据做统计分析、发掘异常、追查异常原因。,4.(ACTION),依据调查结果除去异常原因、采取改善措施,(1)应急措施除去现象,(2)再发防止措施除去原因,调查有无制定标准,制定标准时,调查是否有遵守,有制定标准,但未遵守时,调查是否了解,有制定标准、了解标准,但未遵守时,调查标 准是否合理,3-2 PDCA管理循环的内涵,1.有无制定标准,制定标准书,无,3.了解程度,教育训练,无,4.标准合理,修正标准内容,无,5.适当分配工作,2.有无遵守,调查原因,无,a.不知b.不愿c.不能,3-3 再发生防止作業流程图,3-4 管理的循環与工程管理程序,1.决定质量标准(作业指导划), X 3,2.决定为了达成质量的作业标准, 作业方法 作业标准(指导划),3.进行作业者的教育训练,OJT TWI,4.实施作业, 5M1E,3-5 工程管理的程序：,5. 检查作业是否按照指示进行, 检查其原因点检项目,6. 采取对付异常的对策, 应急措施,7.确认对策的效果, 有效标准化, 检查其结果管理项目, 再发防止措施, 预防管理体制, 无效修改或废弃,3-5 工程管理的程序：,透过QIT使工作现场不断进步,3-6管理 = 维实 +改善,UP,3-7 PDCA如何转动,改善活动 降低XX不良率 目标8%4%,改善活动 降低XX不良率 目标4%2%,改善活动 提高XX效率 目标76%85%,改善活动 提高XX效率 目标85%90%,3-8 转动PDCA 管理升级、技术升段,QCDSM UP,3-9转动PDCA,水平提升!,四、工作管理的三个层次-维实、改善与改革,维实 维持实力 转动PDCA管理循环，确实依照作业 标准或规定实施作业。 改善 提高一般日常管理的实力 转动PDCA管理循环，当采取再防止措 施时的改变现有作业方法(标准)使效果更好。 改革 提高到达成目标值的实力 进行项目研究，专题改革，品管圈活动， 有突破性的改变作业方法(作程)(系统) ， 达到目标值。,四、工作管理的三个层次-维实、改善与改革,五、工作改善的动力 KAIZEN持续不断的改善,5-1 KAIZEN,1.日本企业成功的奥秘 (KNOW HOW),2.日本企业独有的 特性/文化/习惯,3. KAIZEN Improve,4. KAIZEN =持续不断的改善,5-2何 谓 KAIZEN改善,1. CPC ： 不断追求好，还要更好!,2. 台塑 ： 点点滴滴求合理。,3. 丰田 ： 干毛巾再拧出水来。,4. 松下 ：企业不断求进步的动力。,5-3卓越公司应具备的特质,1. 具有明确的经营理念。,2.实施方针管理，TOP方针皆能彻底贯彻至 最基层。,3. 能不断推出受欢迎的新商品。,4.具有尊重人性以及明朗的工作职场。,5. 具有发现问题以及解决问题的能力。,6.具有不断追求好，还要更好!的工作意念,5-4为什么要有提案改善制度,每个人脑中蕴藏着丰富的金矿，待着您自己去开采,5-4为什么要有提案改善制度,为开发员工脑力资源，激发员工创造潜能。,为使员工良好之意念，构想能付诸实现。,为使员工直接参加经营行列，形成全员经 营之公司。,为群策群力，共同发展公司，造福全体员工。,六、有效工作改善的方法,1.顾客导向的思维,2.依據事实管理，根據数字说话,3.创造工作价值，增进顾客满意度,4.建立预防管理体制，向零不良挑战,七、顾客导向的思维 CSNO.1,7-1 案例分享, 台北市政府, 亚都饭店, 哲园饭店, 永昌证券,1. 何谓CRM CustomerRelationshipManagement,7-2 顾客关系管理,顾客,关系,管理,2. 所谓顾客关系管理是: 企业运用完整的资源，并不是以追求市场占有率为目标，而是以顾客为导向。 透过所有管道与客户互动，用全方位的角度分析顾客的行为，了解每一个独立的客户所具有的特性，追求让顾客认同我们的产品及服务。 在消费时能以我们为第一考虑的对象，并且愿意 与企业维持长久的交易关系，藉由顾客所累积的终身价值，来帮助企业达成长久获利的目标。,1. 顾客区隔化,2. 注重顾客的忠诚度管理,7-3 顾客关系管理的特色,3. 重视顾客的终身价值 (Lifetime Value),4. 一对一营销,5. 客制化的产品及服务,6. 利用信息技术(IT)辅助营销活动,1.卖东西给新顾客比卖东西给旧顾客的成本多六倍。,7-4 目前顾客管理所发生的现象,.一位不满意的顾客会把他的不愉快经验告诉810个人。,.一家公司只要增加仅5%的年度顾客维持率就能大幅提升利润85%。,.卖东西给新顾客的可能性为15%，而卖给旧有顾客的可能性却为50%。,.70%曾抱怨的顾客会再和这家公司做生意，假如他们能有很快的反应来处理。,7-5 倒金字塔管理模式,顾 客,顾 客,高阶管理者,中阶管理者,现场管理者,第一线服务人员,第一线服务人员,现场管理者,中阶管理者,高阶管理者,顾客导向 时代,企业导向 时代,7-6 顾客的需求冰山,9/10隐藏要求,1/10外显需求, 顾客的需要能被创造吗？！,赌蒙地卡罗、拉斯韦加斯,追求碧海蓝天马尔地夫之旅,喜好刺激食人族部落旅行,卖运动鞋给“布什曼人”？！,可口可乐大陆行？！,9/10隐藏要求,八、依據事实管理， 根據数字说话,8-1 为什麼钓不到鱼?!,“盲” 看不见事实真象？！,“忙” 作业徒劳无功 （穷忙）,“茫” 雾煞煞（台湾谚语） （茫茫然）,8-2 KKD与掌握事实管理,8-3 何謂事实,1.真象结果之事实,2. 真因原因之事实,3. 品管之基本原则 追求真象与真因,糖,（真因）,肾脏,眼睛,肺脏,心脏,神经,水肿,眼底 出血,肺结核,血管 硬化,尿毒,失明,慢性 衰竭,脑中风,刺痛,手足 麻痹,（真象）,尿,病,糖尿病,问题结构有如冰山,现象(可感觉、可量测),问题处置/应急,一次因 (近因),n次因 (远因),治标,治本, 把它清理掉, 换垫圈, 买更好的垫圈, 改变采购政策,追究真因的深耕法问五次为什么？,8-4 如何掌握事实, 数据, 图表化, 统计解析,8-5 如何做好事实管理, 真象(显在),应急措施,真因(潜在),再发防止,预防管理体制, 管理什么?,管理项目,查检项目(4M1E),如何管?,管制图,推移图etc.,调查结果,是否有异常?,异常解析,真象,真因,教育训练,遵守标准,实施,九、创造工作价值 增进顾客满意度,9-1 顾客心中的价值是什么,1. 最低的总成本,2. 提高顾客要求的机能,3. 创造所有硬件与软件的价值, 硬件（Hardware）如机器、配件、 物料、资材等。,4. 从营销到售后服务，使顾客满足而获取利润。, 软件（Software）如人员、制造方法、经营管理方法等。,9-2创造顾客价值的方法,Value制品或工作的价值, Function.制品或工作应达成的机能, Cost花在制品或工作上的费用或成本,F C ,V =,9-2创造顾客价值的方法, VA（价值分析 ) ：材料代替品, VE（价值工程）：加工方法变更,1. 降低成本所形成的价值提高,F,= V,C, VD（价值设计）：设计变更,F,2. 提高机能所形成的价值提高,= V,C,9-2创造顾客价值的方法, VI（价值革新）：商品企划,3.降低成本和提高机能所形成的价值提高,9-2创造顾客价值的方法,F,= V,C,F,= V,C,（ ）,9-3VE适用时期与金额效果的关系,调查研究,制品企划,设计,试作,购买,制造,使用,1st LOOK VE,2nd LOOK VE,（新制品的VE）,（现制品的VE）,预期的 凈效果 （a-b）,(b)使VE提案实施之耗用成本,（a）VE后，价值提高 成本降低,金额效果,9-4 各种VA.VE的比较,9-5IE与VE,9-6VA/VE的核心思维,VA/VE，即是以最低的寿命周期成本 （Life Cycle Cost），确实达成所要求的机能， 而贯注于产品或服务的机能分析之方法。, 价值顾客所认定之价值, 成本总成本(产品寿命周期成本) （LCC=生产成本+使用成本）,9-6VA/VE的核心思维, 机能顾客并非付钱给物品， 而付钱给所需要的机能,9-7机能vs.成本,价 格,已往的想法,VE的想法,成本花费於甚么 东西何处?,为何?为了甚 么?花费了成本?,降低成成本的余地,假定有使用刀子来切断塑膠的作业。刀子是用来切斷塑料的。但是，若要切断塑料不一定使用刀子。也可以使用剪刀或钢丝钳或其他工具。即，我们所需要的并不是刀子本身，而是需要可以完成“切割”机能的“作用”。,这就是成为VE方式降低成本的基本想法。假如你要抽烟，而手头却没有打火机那怎么办？你会毫不犹豫地使用火柴，或借用别人的香烟火种，就和这种情形相同。,9-7机能vs.成本,我们的工作也一样。我们所需要的并不是特定的东西或作业，而是需要那些东西或作业所达成的“作用”，就是“机能”。,并不是需要东西 或工作的本身,而是需要那些东西或 工作所扮演的机能, 门, 楼梯, 遮日帘, 搬运推车,量尺,遮断灰尘 保持室温,隔热 调节光量,保持物体 减少移动阻力,连接各楼层,量测长度 画直线,9-7机能vs.成本,9-8VE手法：机能分析法,1.机能所具有的性质,所有的物品和它的各部份皆 具有机能。,目前的事务或工作只是达成机能的一种方法而已。,虽然目的只有一个，但是手段，方法却无限。,9-8VE手法：机能分析法,2.机能分析的方法,追求上（下）位机能。 （目的 手段）, 调查去除不必要机能。, 采取崭新进取的问题意识。, 集结众人的智慧。, 不拘泥于现状。,9-8VE手法：机能分析法,3.个案研究捕鼠器的机能分析,挂片,夹片,弹簧,饵台,十、建立预防管理体制 向零不良挑战,10-1向 零 不 良挑 战,传统上检查,发现错误,提出对策,死亡诊断!,预防管理,防止错误,健康诊断 !,不良零挑战!,（再发防止）,10-2工厂内常用预防管理活动,1.点检目前设备及仪表的状况,2.做好交接班工作,3.作业前的点检,4.定期举行朝会,5.善用目视管理（标识、标示、颜色等）,6.巧思防呆（Fool Proof）措施,10-3愚巧法（Fool Proof）, 让很笨的人，也能做的很好的方法。,运用目视、嗅觉、触觉、听觉、治具化以及自动化来防止错误发生的方法。,又稱为防呆法、防误法,愚巧管理,颜色管理,目视管理,10-4愚巧法的例子,10-5错误的原因与结果,不注意,搞 错,不熟练,含 糊,不 良,数量不足,事 故,工作的停滞,(品质),(数量),(安全),(效率),原 因,结 果,不注意 错误,10-6愚巧法运用的想法,4M 1E,不 良,可能发生 (预知),结果出现 (检知),停止,限制,警报,愚巧法,(状 态),(愚巧管理),10-6愚巧法运用的想法, 停止 停止正常的动作或操作 异常停止、不良停止, 限制 想犯错也不能犯错的限制 不良品不流入次工程的限制, 警报 通知异常、错误或不良的警报 预知警报、发生警报,10-7 愚巧法的活用基本原则,. 使其成為动作轻鬆的作业,.使其成為不需技术、特殊才能的作业,. 使其成為没有危險的作业,. 使其成为不必依靠感覺的作业,10-7 愚巧法的活用基本原则,. 使其成為动作轻鬆的作业,改 善 前,改 善 后,只用标签标明的话可能会看错品名,标签用颜色区别，使得品名的辨别变为简单,品名 标明标签用颜色区別来防止看錯的例子,红,蓝,棕,绿,10-7 愚巧法的活用基本原则,.使其成為不需技术、特殊才能的作业,改 善 前,改 善 后,底座的尺寸的差异很微小，所以混入时用目视的识别很困难,制成平均值，上限，下限的量规，用量规来检查,使用量规，以防止底座尺寸的检查错误的例子,底座,底 座,R,R,量规,10-7