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组织行为学概览,钟竞 mnzjx,什么是组织行为学 (OB)?,组织行为学是采用系统分析的方法，研究一定组织中人的心理和行为的规律，从而提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的学科。,通过学习组织行为学，我们可以,- 成为高效的群体和组织成员,- 使组织更有效更成功.,-.超越对常识，系统地研究组织行为,组织行为学的意义,帮助管理者开发人际技能 用系统研究代替直觉 直觉：未经过科学研究的感觉 系统研究：对事物间关系的考察，试图解释原因和结果，即建立在控制条件下所获得的数据并用合理严谨的方式测量和解释结果。 提高人们解释行为和预测行为的准确性,Myth or Science?,Preconceived notions vs. substantive evidence You cant teach an old dog new tricks! Happy workers are productive workers. Ethical people dont do unethical things. People are inherently lazy. Everyone wants a challenging job. Two heads are better than one. It is not what you say, its what you do.,Myth or Science?,It is experience that counts leadership effectiveness. Men make better leaders than women. It is not what you know, it is who you know. The source of most conflicts is lack of communication. Bureaucracy is dead. It is first impressions that count employment interview.,组织行为学研究对象,不是研究人的一般行为规律，而是研究在各种工作组织中人的工作行为的规律。 工作组织对其成员工作行为的影响； 工作组织成员的行为方式及其绩效如何影响组织的绩效。,组织行为学的理论体系,组织行为学层次 个体行为：人格、能力、价值观、态度、需求、知觉等（个体 特征）；激励、学习 群体行为：群体、团队、沟通、冲突、权力、领导 组织行为：组织结构、组织文化、组织变革、组织战略 宏观组织行为学：组织理论，以社会学、经济学为理论基础，研究组织结构、组织设计及在一定社会经济背景下的组织行为。 微观组织行为学：以心理学为基础，研究个体态度与行为以及个体行为与组织系统的互动,心理学,社会学,社会心理学,人类学,政治学,学习、激励、人格、 知觉、领导、工作满意度、 工作设计、工作压力,群体动力学、工作团队 设计、权利、冲突,正式组织理论、组织 变革、组织文化,行为改变、态度改变、 群体过程、群体决策,比较价值观、比较 态度、跨文化分析,组织文化、组织环境,权利、冲突、政治,群体,组织 系统,个体,组织行为学的框架,能力、知觉、性格 个体行为 激励 如何认识人 工作态度 群体规范 以 群体压力 人 组织行为学 群体行为 群体决策 如何协调人 为 谈判 中 群体沟通的 心 群体冲突 管 领导行为、组织理论 理 组织行为 组织结构与设计 如何让组织更 组织文化 利于人的发展 组织变革与发展,现代组织行为学的核心 以人为本的管理,人是企业最重要的资源 企业最重要的任务是促进员工的 全面 发展， “小企业做事，大企业做人” 企业为满足人的需要而存在,组织行为学与人力资源管理,组织行为学（OB） 理论基础与原理构建 更为组织层面导向 个体、群体、组织 人力资源管理（HRM） 管理实务与理论应用 更为人员层面 选任、培训、绩效、薪酬,传统管理,网络活动,沟通活动,人力资源管理活动,管理者做些什么？,有效的管理者vs.成功的管理者,有效的管理者 高水平的绩效: 工作或服务的数量和质量高水平 有效地保持人力资源:吸引和留住有能力的劳动者 成功的管理者 在组织内晋升的速度快,组织面临的挑战和机遇,全球化与文化多元化 劳动力多元化 改善质量和生产率 改善人际技能 从控制到授权 从稳定到灵活 改善道德行为,动 机 态度、价值观、 需要、目标,个 性 基本人格特质、 心理类型测量,个体 行为,各因素的相互关系,个体行为,能 力 职业能力倾向、 实践智力、情绪智力、 管理能力、创造能力,知 觉 观察、选择、 组织,The Individual Level in the OB Model （个体行为）,Biographical Characteristics 传记特点,Personality 人格,Values and Attitudes 价值观/态度,Ability 能力,Perception 感知,Motivation 激励,Learning 学习,Individual decision making,Productivity,Absence,Turnover,Satisfaction,能力概念,能力是一种内在的心理品质，是完成某种活动，解决某个问题所必须具备的条件。,一般能力指在不同种类的活动中表现出来的共 同能力，比如有观察能力、注意能力、记忆能 力、思维能力、想象能力、操作能力等。 特殊能力指在某些特殊专业活动中表现出来的 能力，如画家需要有良好的空间知觉能力及色 彩辨别能力等。,加德纳的8种智力,逻辑数学：科学家、数学家 洞悉能力和灵敏性、逻辑和数学模式，把握较为复杂的推理 语言：诗人、新闻记者 对词的声音、节律和意义的灵敏性，对不同语言功能的灵敏性 自然主义：生物学家、环保主义者 对种属不同的灵敏性，与生物敏锐交往的能力 音乐：作曲家、小提琴家 产生和欣赏节奏、音高和颤音的能力，对不同音乐表达形式的欣赏 空间：航海家、雕刻家 准确知觉视觉空间世界的能力，对人的最初知觉进行操作转换的能力 身体运动：舞蹈家、运动员 控制身体运动和有技巧地运用物体的能力 人际间（社交）：心理治疗师、推销员 对其他人的情绪、气质、动机和期望的辨别和恰当反应能力 内心的（自知）：详细的、准确的自我知识 对自己情绪的感知、区分，并以此指导行为的能力，对自己的力量、弱点、期望和智力的了解,情绪智力(EI，Emotional Intelligence ),1992年前后，心理学家Peter Salovey和John Mayer首先使用了情绪智力的概念，但是使情绪智力EI和情商EQ概念风靡全球，却是记者戈尔曼（Daniel goleman) 1995年出版的情绪智力一书。 戈尔曼定义情绪智力为；觉察自己和他人的感受、进行自我激励、有效管理自己以及与他人关系中的情绪的能力。,情绪智力,工作中情绪智力的结构： 自我觉察 自我约束 自我激励 共情（体察他人） 社交技能 相对于情绪智力，传统智力（心理能力）的 概念是指认知过程的认知能力。 与智力（认知能力）不同，情绪智力的高低情商EQ不是很大程度上受遗传决定，也不是只在童年早期才发展，而是随着人工作经验和生活体验的丰富而不断发展。,情绪智力,一家美国跨国咨询公司的合伙人接受情商测试，那些情商高的人稳获比别人多120万美元的利润 美国国家保险公司里情商低的职员的平均销售业绩是价值54000美元的保险单，而情商高的职员的平均销售业绩达到114000美元。 对英国某大型超市连锁店管理人员的调查显示，那些情商高的人员感受到的压力更小，身体更健康，士气更足，表现更出色，生活质量也更好。,“六种价值观类型”,注： 人们对各领域中哪一方面感兴趣就是拥有哪方面价值观的表现 不同职业的人对6种价值观的排序是不同的，形成了不同的价值观,终极价值观与工具价值观,个性（Personality）,个性概念,人们所具有的个体独特的、稳定的对待现实的态度和习惯化的行为方式，表现为每个人区别于其他人的稳定的心理特征。 与个性相近似的概念：,性格：指一个的性情、脾气、禀性等。 气质：指人的整体表现出来的心理特征。,个 性,性 格,气 质,个性发展的影响因素,MBTI模型,MBTI（Myers-Briggs Type Indicator）主要测量 人们在工作和生活中比较偏好的行为风格，是人们 在过去的生活和工作中逐渐形成的稳定的行为方式 和倾向。各种不同行为风格的人适合从事不同类型 的工作。,A、外倾E内倾I：注意集中的方向 B、感觉S直觉N：接收信息的方式 C、思维T情感F：处理信息做出决策的方式 D、判断J知觉P：对待外部世界的方式,Jungs Psychological Type 容格的心理类型论,Your Mental Processes (精神活动过程）,感知Perceiving,直觉 Intuition,感觉 Sensing,情感 Feeling,思考 Thinking,判断Judging,外向Extraversion,内向Introversion,Where do you prefer to focus you attention?The EI scale,E :Extraversion Attuned to external environment Prefer to communicate by talking Learn best through doing or discussing Breath of interests Tend to speak first,reflect later Sociable and expressive Take initiative in work and relationships,I: Introversion Drawn to their inner worlds Prefer to communicate by writing Learn best by reflection, mental practice Depth of interests Tend to reflect before acting or speaking Private and contained Focus readily,How do you Take-in information,Discover things ? The SN Scale,S: Sensing Focus on what is real and actual Value practical applications Factual and concrete, notice details Observe and remember sequentially Present-oriented Want information step-by-step Trust experience,N: Intuition Focus on “big picture,” possibilities Value imaginative insight Abstract and theoretical See patterns and meaning in facts Future-oriented Jump around ,leap in anywhere Trust inspiration,How do you make decision? The TF Scale,T: Thinking Analytical Logical problem-solvers Use cause-and effect reasoning “ Tough-minded” Strive for impersonal, objective truth Reasonable Fair,F: Felling Sympathetic Assess impact on people Guided by personal values “Tender-hearted” Strive for harmony and individual validation Compassionate Accepting,How do you orient toward the outer world ?The JP scale,J: Judging Scheduled Organized Systematic Methodical Plan Like closure-to have things decided Avoid last-minute stresses,P: Perceiving Spontaneous Open-ended Casual Flexible Adapt Like things loose and open to change Feel energized by last-minute pressures,ISTJ,ISFJ,INFJ,INTJ,ISTP,ISFP,INFP,INTP,ESTP,ESFP,ENFP,ENTP,ESTJ,ESFJ,ENFJ,MBTI与适合从事的工作之间的关系,与工作相关的个性,基本人格特质（Trait）,人的稳定的经常表现的行为方式。特质是个性的 基本结构元素。,“大五”人格模型（The Big Five）,外向性内向性（Extroversion-Introversion)：个体喜好参加社会交往的倾向性。 责任心（ Conscientiousness）：个体的责任感、可靠性、助勉、持久、有秩 序等特点。 随和性（Agreeableness）：个体随和、容易合作热情等特点。 情绪稳定性（Emotional stability）：个体情绪稳定的程度。 对经验的开放性（Openness to Experience）：个体是否具有创造性、好奇心、 愿接纳新的经验、兴趣广泛等。,116,“大五”人格模型与组织绩效关系,在商业环境中，外向性的人比内向性的人更易成功。 高责任心的员工倾向于为自己设立较高的工作目标， 对工作也更加投入，当面对无法预料的阻碍和困难 时，会比别人更加坚持不懈。 随和性比较高的人在需要大量群体合作性工作的情境 中表现的非常出色。 情绪稳定性高的人组织绩效较高。 经验开放性高的人对某些需要创新的工作独具优势。,118,Locus of Control 控制点,人们相信自己控制自己命运的程度 Internals 内控者 适合：复杂的工作、要求创造性和独立性的工作 Externals 外控者 适合：结构明确、规范清楚、严格遵从指示的工作,Type A Personality,运动、走路、吃饭的节奏很快 对很多事情的发展速度感到不耐烦 总是试图同时做两件以上的事情 无法处理休闲时光 着迷于数字,Type B Personality,从来没有时间上的紧迫感 认为没有必要表现或谈论自己的成就或业绩 充分享受娱乐和休闲 充分放松而不感内疚,6 种职业人格类型（J.Holland）,R现实型：偏好与物体打交道。适合从事机械师，装配线工 人，农场主职业。 I研究型： 偏好对现象观察、分析、探究。适合从事科研性 质的工作。 A艺术型：偏好模糊、自由和非系统化的活动。适合从事音 乐、绘画、写作等艺术性工作。 S社会型：偏好对他人传授、治疗、咨询等社会服务性活动， 重视社会和伦理道德。适合从事教师、社会工作 者、心理咨询师等工作。 E企业型：对领导角色和冒险活动感兴趣、看重政治和经济 方面的成就。适合从事小企业主、经纪人、法官 等工作。 C常规型：偏好对数据资料进行明确、有序和系统化的整理 工作。适合从事会计、档案管理员、业务经理等 工作。,Matching Personalities and Jobs,Hollands Typology of Personality,Realistic,Investigative,Artistic,Conventional,Enterprising,Social,THE HIDDEN TRAPS IN DECISION MAKING,By John S. Hammond, Ralph L. Keeney, and Howard Raiffa Harvard Business Review, September-October 1998, Pp.47-58,The Type of Traps,The anchoring trap The status-quo trap The sunk-cost trap The confirming-evidence trap The framing trap Estimating and forecasting traps,The Anchoring Trap,Is the population of Turkey greater than 35 million? Whats your best estimate of Turkeys pupolation?,Anchoring,When considering a decision, the mind gives disproportionate weight to the first information it receives.,Example for the Anchoring Trap,A marketer attempting to project the sales of a product for the coming year often begins by looking at the sales volumes for past years. In situations characterized by rapid changes in the marketplace, historical anchors can lead to pool forecasts.,Example for the Anchoring Trap,Anchors are often used as a bargaining tactic by savvy negotiators. E.g. The initial price influences the negotiation for renting office space.,How to Escape from This Trap?,Always view a problem from different perspectives. Think about the problem on your own before consulting others. Be open minded. Be careful to avoid anchoring your advisers, consultants, and others from whom you solicit information. Be particularly wary of anchors in negotiations.,The Status-Quo Trap,Decision makers display a strong bias toward alternatives that perpetuate the status quo. The more choices you are given, the more pull the status quo has. To protect our egos from damage Breaking from the status quo means taking action and taking responsibility, thus opening ourselves to criticism and to regret.,Examples for the Status-Quo Trap,Personal financial decision Business decision Many mergers do not change the existing structure.,How to Escape from This Trap?,Always remind yourself of your objectives and examine how they would be served by the status quo. Never think of the status quo as your only alternative. Ask yourself whether you would choose the status quo if it werent the status quo. Avoid exaggerating the effort or cost involving in switching from the status quo. Remember the desirability of the status quo will change over time. Dont default to the status quo just because youre having a hard time picking the best alternative.,The Sunk-Cost Trap,Another of our deep-seated biases is to make choices in a way that justifies past choices, even when the past choices no longer seem valid.,Why Cant People Free Themselves from Past Decisions?,In business, a bad decision is often a very public matter. People are unwilling to admit to a mistake. People let failed projects drag on endlessly, in the vain hope that theyll somehow be able to transform them into successes.,Examples for the Sunk-Cost Trap,We refuse to sell a stock at a loss, forgoing other attractive investment. If you fire a poor performer whom you hired, youre making a public admission of poor judgment. The bankers responsible for originating the problem loans are likely to advance additional funds repeatedly.,How to Escape from the Sunk-Cost Trap?,Seek out and listen carefully to the views of people who were uninvolved with the earlier decisions and who are hence unlikely to be committed to them. Examine why admitting to an earlier mistake distresses you. Does the problem lie in your wounded self-esteem? Be on the lookout for the influence of sunk-cost biases and recommendations made by your subordinates. Dont cultivate a failure-fearing culture. Look at the quality of decision making, not just the quality of the outcomes. Remind that “ good decisions can sometimes lead to bad outcomes.”,The Confirming-Evidence Trap,This bias leads us to seek out information that supports our existing instinct or point of view while avoiding information that contradicts it.,What Are the Psychological Forces at Work Here?,We tend to subconsciously decide what we want to do before figuring out why we want to do it. We are inclined to be more engaged by things we like than by things we dislike.,Example for the Confirming-Evidence Trap,Two groups-one opposing to and one supporting capital punishment Two reports of carefully conducted research on the effectiveness of the death penalty -with opposite results (effectiveness vs. no effectiveness) Each group read the two reports. Both groups became even more convinced of the validity of their own position.,How to Escape from the Confirming-Evidence Trap?,Always check to see whether you are examining all the evidence with equal rigor. Get someone you respect to play devils advocate. Be honest with yourself about your motives. Dont ask leading questions that invite confirming evidence from others.,The Framing Trap,The way a problem is framed can profoundly influence the choices you make. This trap is often closely related to other psychological traps. It establishes the status quo It introduces an anchor It can highlight sunk costs It can lead you toward confirming evidence,Frames as Gains vs. Losses,Salvaging three barges, each holds $200,000 worth of cargo. Plan A: This plan will save the cargo of one of the three barges, worth $200,000. Plan B: This plan has a one-third probability of saving the cargo on all three barges, worth $600,000, but has a two-thirds probability of saving nothing. Which plan would you choose?,Frames as Gains vs. Losses,Plan C: This plan will result in the loss of two of the three cargoes, worth $400,000. Plan D: This plan has a two-thirds probability of resulting in the loss of all three cargoes and the entire $600,000 but has a one-third probability of losing no cargo. Which plan would you choose?,Frames as Gains vs. Losses,Plan A=Plan C; Plan B=Plan D. but When choosing between Plan A and B, 71% of the respondents chose Plan A. When choosing between Plan C and D, 80% of the respondents chose Plan D. People are risk averse when a problem is posed in terms of gains but risk seeking when a problem is posed in terms of avoiding losses.,Framing with Different Reference Points,Lets say you have $2,000 in your checking account. Question 1: Would you accept a fifty-fifty chance of either losing $300 or winning $500? Question 2: Would you prefer to keep your checking account balance of $2,000 or to accept a fifty-fifty chance of having either $1,700 or $2,500 in your account? Many people would refuse the fifty-fifty chance in question 1 but accept it in question 2. The first frame, with its reference point of zero, emphasizes incremental gains and losses. The thought of losing triggers a conservative response.,How to Escape from the Framing Trap?,Dont automatically accept the initial frame. Try posing problems in a neutral, redundant way that combines gains and losses or embraces different reference points. Think hard throughout your decision process about the framing of the question. When others recommend decisions, examining the way they framed the problem.,激励理论,Comparison of the Three Theories of Needs,Self-actualization,Esteem,Social (Belonging),Safety,Physiological,Growth,Relatedness,Existence,Motivator,Hygiene factors,Maslow,Alderfer,Herzberg,何谓激励？ - 通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。,激励过程,众多的激励理论是如何解释激励？ 内容型理论 :需求层次理论；双因素理论； ERG; Theory X/Y; McClelland 需求理论 过程型理论: 目标制定理论；公平理论；期望理论,激励理论的管理应用,激励理论,内容型理论（Content theories） 什么是影响激励的因素？ 注重个人的生理和心理需求，激励来源于个人满足需求的愿望 管理者应该创造满足个人需求的工作环境 过程型理论（Process theories） 在激励背后的过程是什么？如何起作用？ 注重影响行为的认知过程 解释为什么一个人采取按特定方式的行为,Maslow 需求层次理论 (I),自我实现需求Self-actualization 尊重需求Esteem 社会需求Social 安全需求Safety 生理需求 Physiological,Maslow 需求层次理论 (II),基本假设：人类的行为是多重因素决定的并且被多重因素激励,满足-渐进方式：低层次的需要被满足后，下一个层次的需要才成为重要的激励因素。,评价: 直觉的逻辑，容易理解，被广泛认同 研究未得到证实 一种需要被满足不一定降低其重要性并增加下一层次需要的重要性 文化不同，需求层次可能不同,Alderfers ERG Theory,三个层次的需求: 生存 （Existence） 相互关系（Relatedness） 成长 （Growth）,与需求层次理论的不同： 多种层次的需求可以同时满足 挫折-回归方式：当成长需求受到挫折，关系需求变得更重要 没有严格的层次：个人背景和文化环境决定三种需求的相对重要性,Herzbergs 双因素理论,不满意,满意,传统观点,Herzberg 观点,保健因素,不满意,没有不满意,Quality of Supervision Pay Company policies Physical working conditions,激励因素,没有满意,满意,Personal growth Responsibility Achievement,Herzbergs 双因素理论,保健因素 工作不满意的来源. 与工作环境有关 改善保健因素防止员工不满意但不能使员工满意,激励因素 工作满意的来源 与工作内容有关 树立激励因素使得员工满意 缺乏激励因素将导致低满意度，低激励水平，低工作绩效,内在激励 vs. 外在激励,内在激励(intrinsic motivation)：工作是为了工作本身 我活着是为了工作！ 外在激励(extrinsic motivation) ：工作是为了获得物质利益、社会地位、或避免惩罚 我工作是为了活着！,McCllelands Need Theory,成就需求: 追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力 成就需求高的人偏好：: 个人责任 挑战性的目标 绩效反馈.,权力需求：影响他人行为的欲望 权力需求高的人偏好： 寻求对他人的影响 被注意 被认可,合群需求：建立友好和亲密的人际关系的欲望 合群需求高的人偏好： 人际关系 寻求沟通的机会,McCllelands Need Theory,成功的管理者最需要具备哪种需求？ 研究表明 不同的工作需要不同的需求组合 人们可以通过培训发展成就需求,成就需要主导型员工的特点与激励措施,特点,激励措施,1.渴望得到管理者明确的工作评价； 2.喜欢进行有意义的、适度的冒险； 3.以目标为中心进行工作； 4.善于制定适当的、可操作的目标； 5.善于解决具体问题，在工作中承 担具体的责任。,1.为他们布置具有挑 战性，但通过努力可以 完成的工作； 2.及时准确地对他们 的工作业绩进行评价 和反馈。,权力需要主导型员工的特点与激励措施,特点,激励措施,1.喜欢与他人进行比较 2.渴望控制别人 3.喜欢参加能够获胜的竞赛 4.希望能控制整个局势； 5.不喜欢通过团队来完成 任务 6.害怕失败，并且不愿承认 错误,1.让他们做完整的工作， 避免让他们做协调性的工作； 2.尽量让他们参加工作讨论， 并参与决策的制定； 3.使他们有权控制它们自身的 工作。,合群需要主导型员工的特点与激励措施,特点,激励措施,1、喜欢与他人进行交流； 2、渴望被别人喜欢； 3、希望能加入一个小团体； 4、喜欢参加大型的社会活动。,1、让他们在团队中进行工作； 2、尽量对他们的工作进行 表扬与认可； 3、让他们做协调型的工作。,X 理论 and Y理论,关于 人性的两种不同假设 麦格雷格提出,X理论,没有雄心壮志,不喜欢工作,逃避责任,Y理论,自我控制,享受工作,接受责任,X理论: 认为一般人.,想尽可能少的工作 缺乏雄心壮志 不喜欢责任 生来以自我为中心 拒绝变化 不十分聪明,X 理论: 认为对一般人应该,规劝 奖励 惩罚 控制 指导,Y理论: 认为一般人.,并不被动或拒绝变化 生来是被激励的 愿意承担责任 可以表现得很好,如果管理者创造条件让每个人可以自我指导和自我控制,Y理论: 认为一般人可以.,被鼓励 被教导 被期待,西方人性假设与管理理论,美、日管理方式比较,美 日 雇佣期 短暂雇佣 终身雇佣 决策制定方式 个人式决策 合意式决策 责任制 个人责任制 集体责任制 评价与提拔 迅速评价与提拔 缓慢评价与提拔 控制机制 明确而正规 不明确，非正规 职业发展途径 专业化 非专业化 对职工的关怀 片面 全面,认知评价理论 Cognitive Evaluation Theory,如果给予一个从事自己感兴趣工作的人外部奖励,会导致他对任务本身的兴趣降低。 故事：踢垃圾桶的小孩,讨论：工作与玩,1、是什么驱使你在玩中花费精力？也就是说，假定你有一些闲暇的、非工作性的时间，你为什么选择这样一些娱乐活动？ 2、举例：足球的魅力高体能、全体团结、柔韧性、. 3、如何才能将一些玩的动机渗透在工作环境中？是什么因素阻碍了你将工作变得像玩那样具有内在的激励性？,思考题,你赞同 “金钱能激励人” 这一说法吗?,奖励制度,制定奖励制度的原则： （1）组织制定的奖励制度要使员工得到的报酬与其工作绩效相联系。 （2）组织提供的奖励必须对其成员有较高的价值，即成员认为这种奖励对他有重要意义。 奖励制度的维度 （1）重要性。 （2）数量上的灵活性。 （3） 使用频率。 （4）可见性。 （5）成本大小。,常用的奖励形式比较,维度,奖励形式,增加报酬,提升,津贴,地位和身份象征,特殊奖励证书,重要性,灵活性,使用频率,可见性,成本,低 高 高,高 小 低 高 高,高 小 中 中 高,因人而异 小 低 高 中,低（国外） 高（国内）,高 低 高 低,高,低（国企）高（其它）,奖励失败的原因,金钱并非激励因素，无法提高满意度 造成反效果，员工产生抗拒，防卫心态 员工间的友谊是牺牲品 有时忽略背后真正的原因 有时削弱风险倾向 有时削弱乐趣,目标设定理论 Goal-setting theory,基本定理: 运用目标激励员工 过程型激励理论 目标:个人试图完成的目标 几个问题: 哪些目标起作用? 你如何设置目标从而人们想要并且能够完成这些目标? 什么时候目标设定起作用? 为什么设定目标能起作用?,为什么目标设定起作用？,直接关注需要做的事 分配精力去完成任务 鼓励制定战略达到目标 鼓励坚持到最后,什么时候目标设定起作用？,目标必须是： 1) 困难的（但不能太困难） 2) 特定的（与尽最大努力相反） “获得 90分” 而不是 “得到更好的成绩” “每晚读20页”而不是 “读更多书”,目标设定理论,为什么目标如此重要? 规范你的努力;帮助你形成战略和行动计划,特定的目标 困难的目标 被接受的目标,反馈,工作绩效 工作满意度,目标设定容易犯的错误,只注重数量或目标 太强调奖励和惩罚 大量文书 从上自下过程控制，少有员工参与 太强调个人目标，忽视群体,公平理论 Equity theory,三种情况： Outcome (S) / Input (S) Outcome (O) / Input (O): 报酬偏高, 内疚 Outcome (S) / Input (S) = Outcome (O) / Input (O): 公平, 满足 Outcome (S) / Input (S) Outcome (O) / Input (O): 报酬偏低, 生气,员工关心绝对报酬和相对报酬,分配公平感的特点,相对性 不平是比较出来的，是社会比较的结果，且无绝对标准。 主观性 完全因个人特点而异，甲认为不公平的事，乙可能认为是公平的。 不对称性 人们常在自己稍有吃亏时，便怨声载道，但在占了便宜时，却