绩效管理讲课提纲.ppt

绩 效 管 理,内容提要,绩效管理概述 绩效管理基本流程 系统的绩效管理体系 绩效管理实务,一、绩效管理概述,背景 绩效管理对组织的重要性 绩效管理在人力资源管理中的作用 绩效管理定义,1、背景：通过绩效管理克服战略实施障碍,企业 现状,“Why CEOs Fail,” Fortune,1999 70%的CEO不是因为糟糕的战略而是因为糟糕的战略实施而失败,绩效管理,战 略,选 拔,流程 改造,培 训,薪酬,组织目标 实现,绩效管理与战略执行,2、绩效管理的重要性,对组织： 有效实施组织战略 组织结构优化 对管理者： 有效监控计划实施 节约时间成本 对员工 促进员工发展 促进人际合作,3、PM在人力资源管理中的作用,管理功能 薪酬 晋升 降职 解雇 工作转换,开发功能 识别优劣势 识别成长领域 制定培训开发计划 制定职业生涯规划,4、什么是绩效管理,三种观点： 对组织绩效的管理 对员工绩效的管理 对组织与员工绩效的综合管理,什么是绩效？,思考的基点,对组织生存和 发展的意义,价值的增长,客户的满意度,二、基本流程图,流程一：绩效计划,1、收集与战略相关的信息 2、明确组织战略 3、绩效管理团队的建立 4、制定部门、团队、个人的绩效目标 5、指标选择与标准的建立 6、绩效合同的制定,绩效管理管理团队的构成,绩效管理团队,领导性 团队,核心 团队,测量 团队,绩效管理是所有管理者的共同职责！,HRD在PM中的作用：,变革代理人 管理转型和变化 引入科学的变革流程 企业文化 保证应变能力,行政专家 建立HR基础运营的政策、机制、结构、流程 检验服务质量、成本,战略伙伴 把人力资源和经营战略结合起来 绩效管理 领导团队培养,员工的领头人 赢得员工对企业的承诺 员工沟通，提供所需资源 提高员工能力和参与度 建立发展平台,面向过程,面向人,面向未来/战略,面向日常/操作性工作,制定部门、团队、个人绩效目标,战略目标,部门目标,团队目标,个人目标,战略的层 层分解和 细化,确定指标与评估标准,（1）基础工作：工作分析 （2）确定指标与标准的原则,SMART原则,S,M,A,R,T,含义,正确 做法,Specific 具体的,Measurable 可度量的,Attainable 可实现的,Realistic 现实的,Timebound 有时限的,切中目标 适度细化 随情境变化,数量化的 行为化的 数据或信息 可靠,在付出努力 下实现 在适度的时 限内实现,可证明的 可观察的,使用时间单位 关注效率,抽象的 未经细化 复制其它情 境中的指标,主观评价 非行为化描述 数据或信息无 从获得,过高或过低 的目标 期间过长,假设的 不可观察 或证明的,不考虑时效性 模糊的时间 概念,错误 做法,绩效合同的制定,什么是绩效合同：包括工作目标，结果指标，考核标准。管理者与员工双方签字。 （1）鼓励员工参与绩效计划 （2）管理者与员工沟通，达成共识,流程二：绩效实施,绩效实施：员工与主管人员共同参与，形成绩效伙伴关系，持续不断的沟通（求助指导反馈）。绩效实施决定了管理者和员工共同完成绩效目标的结果。 绩效沟通 绩效信息的收集和分析,绩效计划,绩效完成,？,绩效沟通,绩效沟通的目的：一个绩效周期里管理者与员工随时可以获取有关工作情况的信息 工作过程动态性 市场变化 工作计划完成情况 管理力度 员工工作状态 双向沟通 管理者监控任务完成过程 员工获取及时工作反馈 沟通方式 IT平台、书面报告、会议、面谈、绩效咨询、电子沟通等,绩效信息的收集和分析,目的：有组织而系统地收集工作活动和组织绩效信息，作为绩效评估及反馈的依据。使绩效管理循环不断进行下去。必要时在法律纠纷中为组织提供决策辩护。 收集与绩效有关的信息： 目标和标准达到的情况（绩效记录） 员工行为与态度证据（以便针对性培训与再教育） 绩效沟通谈话记录 关键事件记录 方法通常有：观察法、工作记录法、他人反馈法。,流程三：绩效考核,绩效考核：根据计划阶段的标准和实施阶段的信息进行评价 目的：战略目标的有效执行，增强组织运行效率，提高员工的职业技巧，推动组织良性发展 1、目标 2、评价者 3、评价方法选用 4、评价误区,绩效考核不良循环图,抵触 绩效评估,被 评 估 者 的 焦 虑,评 估 者 的 焦 虑,不明目的 而担心,害怕批评 与惩罚,害怕弱点 暴露,认为这件 事无意义,担心与员工 发生冲突,评估结果 不理想,不良 循环,评价员 工工作 的标准 不明确,管理者 缺乏评 估信息 或技能,员工没 有得到 反馈,没有及 时奖励 工作优 秀者,4、选用适当的评价方法,（1）非系统的绩效考核技术 （2）系统的绩效管理体系*,非系统的绩效考核技术,常用的绩效考核技术,绩效评定表法 交替排序法 配对比较法 强制分布法,图尺度考核法 行为锚定等级评定法 360度考核,流程四：绩效反馈,绩效反馈：通过绩效反馈与面谈与员工沟通，让员工了解绩效评估结果，将管理者的期望传递给员工。 1、目的 2、需要注意的问题,流程五：绩效改进,绩效改进：分析员工绩效考核结果，找出存在的问题。制定合理的绩效改进方案并确保其有效地实施。 目的：员工能力的不断提高与绩效的持续改善,绩效考核结果的其他应用,薪酬奖励 职位晋升与调配 员工培训与教育 员工个人发展计划,三、系统的绩效管理体系,（一）系统的绩效管理简介 1、绩效管理与绩效考核的区别 2、绩效管理体系的发展 （二）KPI（关键绩效指标） （三）BSC（平衡计分卡）,（一）绩效管理与绩效考核的区别,（二）关键绩效指标体系（KPI）,KPI的含义 如何建立KPI体系 KPI的流程,1、KPI（关键绩效指标）简介,KPI（Key performance indicators） 关键业绩指标，是指企业宏观战略 目标决策经过层层分解产生的可操 作的战术目标，是宏观战略决策执 行效果的监测指针。通常情况下， KPI用来反映策略执行的效果。,* KPI,KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。使考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。,KPI与其他PA体系的比较,2、如何建立KPI体系,战略分析 KPI分解 设计KPI指标体系,KPI体系的输出结果,组 织 战 略,指标一,指标,指标二,指标1,指标2,指标,指标（1）,指标（）,指标（1）,指标（）,指标（1）,指标（）,指标1,指标2,指标,指标（1）,指标（）,指标（1）,指标（）,指标（1）,指标（）,公司级KPI,部门级KPI,岗位级KPI,3、以KPI为核心的绩效管理流程,远景 战略,工资/奖金 晋升/培训 调换/聘用,绩效计划,绩效辅导,绩效考核,绩效反馈 与面谈,（三）BSC（平衡计分卡）理论体系,BSC的产生背景 BSC的基本思想 BSC与其他绩效管理方法的比较 BSC的流程,BSC基本思想,BSC四维度 BSC的内涵 BSC的特点,BSC四维度,我们能否继续提高并创造价值？,远景与 战略,我们怎样满足股东？,顾客怎么看我们？,我们必须擅长什么？,必须通过创新和学习，改善运作，获得最大化的客户满意，才能够获得理想的财务收益。,BSC的内涵,战略管理系统 评价系统 沟通工具,通过BSC实现战略,使命与核心价值观,愿 景,战 略,各项目标,财务 顾客 内部业务流程 员工学习与成长,各项指标,财务 顾客 内部业务流程 员工学习与成长,我们期望的未来景象,与众不同的行动,为了实现战略 必须做好什么,如何评价与 跟踪战略发展,BSC的优势,平衡：BSC是一种可以平衡历史财务数据的精确性、完整性和当今经济成功动因的绩效评价系统 财务与非财务指标之间的平衡 企业组织内外部群体的平衡 前置与滞后绩效指标的平衡 战略：战略分解至四个维度的一系列相互联系的绩效评价指标，从而体现企业的远景与目标,实施BSC体系的流程,战略分析,战略形成,公司目标,分解目标,链接IT和人力 资源系统,链接流程改进/再造,汇报、分析和调整,基于以上分析，明晰/形成公司战略,分析公司的业务状况（生命周期、SWOT 分析和目标市场的价值定位）,从四个角度定义公司目标，包括指标、 目标值、行动方案和任务,链接BSC与绩效管理、能力发展和浮动薪酬 运用IT系统及时跟踪绩效并做相应调整,链接BSC与重要业务流程的重新设计或改 进项目（组成跨部门流程改进/再造小组）,传达战略至整个组织，分解公司目标到 低一级业务单位，直至个人,定期汇报分析绩效成果，包括调整战略， 重复战略管理流程,战略地图,可持续股东价值,生产率战略,收入增长战略,改善成本 结构,提高资产 利用率,增加客户 价值,扩大收入 机会,客户价值主张,价格,质量,可供性,可选性,功能性,服务,合作,品牌,产品/服务特性,关系,形象,生产经营管理 生产产品和服务,客户管理 增加客户价值,创新 开发新产品和服务,法规与社会 改善社区和环境,人力资本 技能 培训 知识,信息资本 系统 数据库 网络,组织资本 文化 领导力 协调一致 团队协作,财务视角,客户视角,学习与成 长视角,内部流程 视角,确定测量指标,定义测量指标 指标特性：指标形式、指标类型 滞后型指标与驱动型指标 检查目标清单 测量指标整合：测量频率、测量信度、负责部门等,链接战略与人力资源系统,员工培训 薪酬管理 选拔与人才保留,绩效管理成功实施的经验,高级管理层的 承诺和支持,链接能力 发展和浮 动薪酬,管理层克 服困难的 决心,平衡记分卡 成功因素,提升人力资 源成为企业 管理者的 战略伙伴,运用信息 系统沟通 战略、跟踪绩 效并及时调整,运用平衡记分卡 消除职能壁垒,中国企业组织战略执行的常见问题,组织结构的整合（目标与体制一致） 组织壁垒与运作流程（纵向的控制式管理与横向的工作流程、部门协作的矛盾） 人员与文化 信息共享 团队合作和解决问题 激励 人才开发,关于BSC发展的思考,现状：从1992年发表以来，短短10余年BSC已在全球管理实践中取得辉煌的成绩，随着BSC在管理实践中不断得到补充、试验、调整和完善，作为适应当今复杂变革环境的行之有效的管理系统日益普及： 财富1000强的企业组织 超过50开发