车间管理工作总结

1 / 11 车间管理工作总结 市场差异，致力于客户价值最大化，虽在金融危机大的经济背景下，却能迎来了一比又一比订单，企业效益蒸蒸日上，可以说正处在一个快速发展和腾飞的时期，无疑，这离不开公司各级领导智慧的战略指导和有效的协调管理。 金无足赤，相信每一个成功的企业都是在不断的改进中慢慢发展状大的。在与企业接触的这段时间里，也发现了企业中一些小的问题，以下是我的一些拙见，愿向领导请教和交流。 l 关于 “6S 管理 ” “6S 管理 ” 是现代工厂行之有效的现场管理理念和方法 :本文由方案范文 库为您搜集 .整理 ，其工作的落实，能为其他管理活动提供优质的管理平台。以下两张照片对比了小车总装车间和客车总装车间的作业现场，显然在现场物质的整理、整顿环节，我们做的还有差距。 了解到咱们企业也在执行 “6S 管理 ” ，而且对其也比较重视。但实际上这一思想从中层到基层并没有得到很好的贯彻。尽管每次例会都会提一下 “6S” ，但不够明确，没能形成具体的实施执行方案。 “6S 管理 ” 需要在日常工作去实际的执行和监督，不应只是空头口号。另外，职员对这方面的培训也有些不重视不积极，私下里向几个一线职工作过2 / 11 了解，他们对 “6S” 的含义和作用并不很理解，何谈去实践应用。 建议：各部门根据自身工作特点制定具体的 “6S 管理 ” 实施方案和细则，并对实际执行情况进行监督、通报、激励。 l 关于物资采购接收环节 物资的采购接收和供应，关系到生产计划能否顺利完成，同时也是企业同外界交流产生贸易、合作的重要窗口环节。这一环节工作和管理的质量，直接影响着企业形象的建立。 案例：丹东某厂于 8月 13号下午三点左右送到厂一批异型钢管，物料入讲评总结。企业要搞好，需要一个有组织、有纪律、有创新的团 队，每个部门，每个班组则是组成整个团队的脊梁。每天讲评和总计，一方面，可以及时纠正偏差，总结不足，做好计划，及时发现问题及时处理，有效的控制生产。另一方面，可以很好的传达公司理念，规范纪律，是建立企业文化，形成积极向上的工作氛围的有效途径。在这一点上，企业做的还不是很到位，大多车间部门对班前后的讲评不够重视，甚至根本就没做。相比之下，小车生产车间每天的班组车间讲评做的很规范。 车间生产线上，各个工位上工作任务量的划分也许有待调整。在总装车间，经常发现有的工位上工人总是很忙3 / 11 碌，有的工位上工人却时 常很清闲，造成生产能力 方案范文 .库 .整理 的损失。职工工作不积极，有 “ 磨洋工 ” 的现象。 建议： 1、重视班前班后的讲评，形成规范积极的工作氛围。 2、合理调整和平衡各工位任务量，最大限度的利用人力资源。 3、加强绩效考核，工资透明化，和产量质量挂钩，加大奖惩力度。 l 关于工作现场的地面区域标识问题 一般说来， “ 绿色 ” 表示安全， “ 红色 ” 表示危险，“ 黄色 ” 表示警示。可是，在我们的总装车间地面各区域的颜色划分，有些耐人寻味。比如，总线车间内正 对着 2号门和 4号门的两个主要安全通道地面涂得是红色漆，其他通道、工作区和物品摆放区均是用的绿色漆。虽然各区域之间用黄色线隔着，但总体来说，显得很不规范。去过焊装和涂装车间，也存在类似情况，走在红色的通道上，多少总有些不安全的感觉。 建议：规范地面区域划分标识，合理规划工作区域，为员工创造严肃、整洁、安全的工作环境。 l 关于基层操作动作标准化 “ 没有规矩不成方圆 ” ，只有多用标准来衡量，才4 / 11 能更好的考核和指导我们的工作。对于生产一线的具体操作工作来说，标准化工作可以直接利 用和体现。 以拆卸 “YC6J180 -20 玉柴出口用内喷发动机 ” 木箱为例： 拆卸过程大体分为四个步骤 :1、拆卸顶盖 约3min 2、撬开箱体上部四个固定金属角板、打开前后挡板 约 3、撬开箱体下部四个固定金属角板、打开左右侧挡板 约 4min 4、拆下塑料遮布、取出随机配件等 约 可见整个过程共需时 3+流程等接触不到，仅将在本职工作身边发现的这些问题及建议与领导交流汇报，望指点。 本文车间管理工作总结由新世纪范本网为您整理 ,更多文秘范本请访问 ： http:/?articleid=906039 车间管理工作总结报告 毕业整整一年了，进入白象也进一年。在这一年里，我完成了从一个学生到一个基层管理者的转变，是 将所学应用于实践的过程。刚刚进入白象的时候，总是豪情满怀，觉得自己一定会做得很好，但当自己真正去做了，才发现自己欠缺的还很多。 在这一年里，我与白象共同经历了很多困难，从春节前换投包机、车间冷导致的现场乱，开机不正常到如今方便面业的淡季。这一切，我相信我们都能都会挺过去，我们5 / 11 能够战胜所有的困难。 2016 年 10 月 23 日我结束了实习，开始正式进入制面车间，做 d2班长，那时 d2班刚刚更换了投包机，由于前期没有培养投包机手，员工们都很不适应，导致现场很乱，开机不正常，成本亏损严重。记得那时捡出来的面堆成了山，每天都在重复着捡面加面，我很累，员工也很累，开机不正常，很难开满 12 小时，我整天顶着巨大的压力，想着控制现场和成本的办法，一天工作近 16 小时，即便睡觉了，有时竟在梦中惊醒。我在心里几度选择放弃，但是最终我坚持下来。 d2班在不断地进步，现场成本都有所改善，同时我也在不断的积累经验，成长成熟。 用了 3个月的时间，初步改善了 d2班的现状，但是在 2016 年 2 月份还是出现了一些下滑，并出现了两次批量事故，影响了班组成绩。我也看到了自己管理上的不足，考虑到实际情况， 3、 4 月份我又跟随谢班长学习，在这两个月我学到了很多，尤其是人员管理方面，并不断实践，慢慢融汇到自己身上。 进入方便面业的淡季， 5 月中旬我开始管理服务班组，当时所谓的一班 “ 闲人 ” ，开始时包括我自己也觉得自己没多少事情可做，就是混日子吧，但是随着服务班体制的不断健全，我才发现了服务班的作用，明晰了自己的工作，自己不是无事可做。服务班要为生 产线服务，如上、退料，五合一、加班，还要协调制造与其他部门的关系。这6 / 11 需要我有组织协调能力，这对我是一个挑战，更是一次锻炼。 2016年下半年，我还要不断努力，争取更大的进步，我知道自己还有很多不懂得，在 2016 年工作中要不断的学习，多读一些管理学习的书籍，掌握一些管理方法，并用于实际中，所学用于实践，才是学习的目的。 下半年我制定了自己的发展计划，如下： 1、完善服务班各项制度及操作流程； 2、提高自身管理水平，完成工作任务； 3、摆正工作态度，调整心态，不断接受新的挑战； 4、要培养全局观，有长远的眼光； 5、培养沟通，协调能力； 关于服务班的工作计划如下： 1、五合一整合后，工作安排及人员管控，提高生产效率，保证员工收入，并储备培养员工； 2、规范上退料操作流程，保证生产线能够正常生产，提高效率减少班组核算成本的等待时间，保证车间现场有序； 3、垃圾口员工加强监督，保证班组副产品及时准确入库； 4、促销人员合理调配，规范工作纪律，保证加班人员服从 班组管理，贴箱贴人员按要求操作，打扫卫生人员不敷衍了事； 7 / 11 5、完善服务班考核制度并执行。 生产车间管理者工作总结 作为生产车间管理者，一定要认清：安全生产不是一项阶段性工作，而是长期不断的持续性工程。安全生产管理，还应注重以下四个方面： 安全管理以人为本必须坚定不移。首先是管理层要更新观念，破除墨守成规，不思进取的保守思想；其次是要在员工身上下功夫，卡死职工素质关、上岗关和思想关，一切按标准办事。要善于研究职工思想动态，把隐患消除在岗前、岗下；再就是要改进 工作的方式方法，注重采用灵活多样的形式开展工作，做到严而不死，注重感情投入，营造和谐的团队氛围。 安全管理必须注重对作业过程的控制。一是要建立管理考核机制，管理人员要加强对现场作业过程的检查和监督，真正发现和处理动态过程中的安全隐患，消除形式主义；二是对基层部门考核检查，做到结果与过程相结合，在深入现场实际调查研究的基础上，开展结果检查，杜绝片面性。 安全管理必须实现由外部管理向班组自我管理转变。首先要建立班组考核机制，建立车间考核班组、班组考核小组、小组考核岗位的逐级考核框架，把责、权、利 下放班组，将责任和权力变为压力和动力，以调动每个职工的积极性，自觉主动参与安全管理，实现安全管理中的自控、互控、他 8 / 11 控。实现班组的自我管理，才能真正从基础上夯实筑牢第一道防线。 安全管理应做到超前防范，关口前移，抓好典型。一是要主动出击，自寻压力，敢于揭丑。对存在的突出安全隐患，要抓住典型，扩大教育分析，使责任人引起震动，使员工得到教育。二是注重确立防范措施，突出预防为主的方针，对日常检查发现和管理工作发现的突出共性问题，迅速制定防范措施，果断予以纠正，查找工作中的关键人、关键岗位， 重点加以控制，达到预防问题发生的目的。 车间主任是生产一线的指挥员，负有组织生产、协调经营、带好队伍的重要使命，其职责包括如下内容：编制并落实生产计划，进行作业研究、生产管理、质量控制、成本控制、设备管理、安全管理、环境管理以及对班组进行管理、培训与考核部下、激励部下等等 车间是整个企业的生产重心，是企业直接从事作业活动的单位，车间主任要控制好产品的五个要素 品种、质量、数量、交货期和成本，加强企业各项决策的落实。 生产管理 1 保证本车间的一切生产行为完全 按照生产管理文件规定进行。 2 根据生产部门下达的生产计划，负责组织编制氧化车间生产作业计划指令单，并保证计划按期完成。 9 / 11 3 负责氧化车间各个岗位人员的合理调配以保证生产的正常进行。 4 负责组织氧化车间有关人员研究解决生产过程中存在的工艺技术和质量问题，主持召开每天生产作业例会，安排布置车间生产。 5 制订及编写生产用工艺规程、原始记录、及用于记录的各种表式交有关部门审核，经企业负责人批准实施。并确保有关生产操作的指令能严格执行。 6 负责氧化车间 各级人员的培训。 7 负责建立自查制度，对生产全过程进行监控。 质量管理 1、车间主任对本车间的产品质量负责。 2、坚持 “ 质量第一 ” 方针，正确处理好进度与质量的关系。 3、认真执行各项质量制度和质量控制程序，严肃工艺纪律，对本车间人员违反工艺纪律造成的质量问题负领导责任。 4、组织好车间内部的均衡生产和工序管理，把车间质量管理目标分解到班组和个人，对车间质量指标的完成负责。 5、定期召开质量分析会，及时组织不合格品的质量分析 会，对质量事故及不合格品按 “ 三不放过 ” 的原则进行10 / 11 分析，及时向有关部门反馈质量信息。 成本控制 1、预算控制人力资源和物质资源的消耗。 2 、建立资源消耗台帐，实行资源消耗的中间控制。 3、应用成本与进度同步跟踪的方法控制部分项目工程成本。 4、建立项目月度财务收支计划制度，按计划控制成本费用支出。 5、加强质量管理，控制质量成本。 6、坚持现场管理标准化，堵塞浪费漏洞。 设备管理 设备技术状况的管 理对所有设备按设备的技术状况、维护状况和管理状况分为完好设备和非完好设备，并分别制订具体考核标准。 各单位的生产设备必须完成上级下达的技术状况指标，即考核设备的综合完好率。专业部门，要分别制订出年、季、月度设备综合完好率指标，并层层分解逐级落实到岗位。 安全管理 l 、认真执行劳动保护和安全生产方针、政策、法令、规章制度以及本企业的指示、通知、决定、对其氧化车间范围的 “ 三产 ” 工作负责。 2、认真做到计划、布置、检查、评比、总结、评比11 / 11 生产工作的同时，计划、布置、 检查、评比、总结、评比安全工作。 3 、按时提出车间，班组安全措施项目， 经上级批准后，负责对措施项目的实施；在工作中制订作业和工艺规程，做到符合劳动安全卫生要求。 4、积极认