项目经营管理总结

1 / 35 项目经营管理总结 一、工程概况 大唐彬长发电厂鸭儿沟水源工程位于长武县冉店乡上孟村，西距长武县 15km，是以工业供水为主的小 (1)型水利枢纽工程，水库大坝为碾压式均质土坝，总库容为 750万 m3，枢纽由调蓄水库、泄洪洞、入库管路、泵站、引水低坝等建筑物组成。项目部主 要承担水库大坝、出入库管路、泄洪洞及放水塔的施工任务。 水库大坝为碾压式均质土坝，坝顶高程，最大坝高 66m，坝顶长 181m，宽 6m。 泄洪洞布置在大坝右岸，全长约 571m，由进口控制段、放水塔段、洞身段、出口挑流段组成。进口段设放水塔，塔内设事故检修闸门和弧形工作门各一扇。进口闸底板 高程，塔顶高程为 941m。塔后接钢筋砼无压洞，洞身为城门洞型，长度为 520m，底坡 i=，衬砌厚度 /，衬砌后断面为 。 该工程中标合同价格为 4055 万元。合同签订工期为 XX年 102 / 35 月 17日至 XX年 12月 31日。 合同主要工程量有土方开挖万 m3，石方开挖万 m3，坝体填筑万 m3，砼浇筑万 m3，帷幕灌浆 4057m，固结灌浆 3030m，回填灌浆 3448m2，钢筋制安。 合同主要阶段性工期为 :XX 年 5 月 30 日具备供水条件 , XX年 12月 31日工程竣工。 二、项目总体经营情况 截至今年 11月底，我部实际完成产值万元 ,累计完成工程产值万元，占计划完成产值的 %，主要完成工程量有：土方开挖万 m3，石方开挖万 m3，喷护砼，砼浇筑 10700m3，钢筋制安 686t，坝体填筑万 m3，帷幕灌浆 4500m。本年上缴项目管理费 181 万 元，累计上缴管理费 201 万元，设 备租赁费已足额上缴。截止目前，职工、民工工资发放至 11月份，四金已足额上交，分包工程项目结算至 10 月底，做到了不拖欠分包工队工程款。 3 / 35 三 .项目管理情况 1.施工进度及主要阶段目标完成情况 年初项目部紧紧围绕业主 “ 五月底达到供水条件 ” 这一要求，精心组织、科学施工，顺利于 2 月 25 日实现上游围堰截流，导流排水管于 3 月 13 日顺利试水成功投入使用，为大坝主体施工创造了良好的条件。整个 3 月份捷报频传： 3 月 1 日大坝上游基础通过业主、设计、监理联合验收； 3 月 8 日 大坝土方填筑开始施工； 3 月 17日结合槽第一块砼开仓浇筑； 3 月 20日坝基帷幕灌浆开始施工； 3 月 27日大坝下游坝基通过联合验收，反滤料填筑施工开始进行。 在坝体填筑及泄 洪泄洪洞施工过程中，项目部不断地加大管理力度，紧密结合工程实际情况，加强职工思想教育，充分调动党员干部及广大职工的积极性，增强集体凝聚力和战斗力，在工地上掀起了两个阶段 “ 劳动竞赛 ” 大干热4 / 35 潮。在各方的支持和关怀下，泄洪洞于 4 月 14 日仅用 105天全线贯通，渡汛断面填筑于 5 月 25 日提前 6 天达到计划895m高程，坝体填筑在 11月 10日提前 5 天实现大坝封顶目标。 2.施工管理情况 面对紧张而繁重的施工任务，项目部主要从四个方面加大管理力度 ,确保节点施工任务完成。 1、不断优化施工方案，科学合理安排施工 由于工程前期受征地等问题的影响，工期严重滞后，导流工程与大坝基坑开挖不 得不平行施工，为了解决好基坑开挖期间的导流问题，项目部技术 人员通过勘查现场地形，收集流域水文资料，大胆提出了对原设计坝基砼涵管导流方案进行调整，改为临时导流管两期抽排方案，并多次邀请局、公司专家赶赴现场指导、论证，导流抽水系统经过 20余天的紧张施工，于 3 月 13日顺利实现了通水并投入使用， 为大坝主体施工创造了良好的条件。 5 / 35 在泄洪洞洞身砼衬砌施工中，为了确保衬砌施工做到优质、高效、业主满意，项目部对原计划的施工方案进行了大调整，将原来钢木组合拼装支模方案和钢模台车施工方案进行了对比，从工效、安全、质量、经济性和工期要求各方面进行综合比较后果断决策，立即联系模板生产厂专业人员在工地现场组织加工了两套钢模台车，迅速投入到洞身衬砌施工中，大大提高了衬砌施工工效，平均每天完成一段洞身砼衬砌 ，侧墙及顶拱砼浇筑仅用了 60 天就全部完成，同时，洞身砼衬砌外观质量也做到了光洁、美观，得到了监理和业主方的一致好评。 2、精心编制施工进度计划，科学组织人力资源，确保生产任务顺利完成 为确保完成年度任务目标，项目部立足项目从社会上外聘部分人员增强现场施工管理人员、技术力量；为了完成高 强度的施工任务，项目部工程技术和管理人员通过不断的学习、总结，精心编制施工进度计划，细化施工任务到各部门、各工作面，落实责任到人；合理组织人力、设备，明确奖罚措施，高效、快速组织施工。每周通过召开生产例会，加强对各项生产任务目标的检查、督促、落实和协调，对未完成计划任务的作业及时分析原因，提出解决办法予以补救。特别6 / 35 是加强现场管理力度和沟通工作，做好各项施工的准备工作，加强现场管理，灵活安排劳力、机械，及时解决施工中出现的问题，避免出现返工和窝工现象。 3、积极及时开展劳动竞赛活动，确保阶段施工任务按期完成 项目部围绕业主 “ 五月底达到供水条件 ” 这一要求，积极开展劳动竞赛， 针对本工程施工工期紧、工程量大的实际情况，为按期保质保量完成施工任务，项目部从 XX 年 12 月 1日起成功开展了 “ 大 干五十天，确保 3 月 1日开始筑坝 ” 为主题的第一阶段劳动竞赛活动；并在 XX 年 4 月 1 日开始在全工地又开展了以 “ 大干六十天，确保 5 月底达到供水条件 ” 为主题的第二阶段劳动竞赛活动，两次活动充分调动全体干部职工的生产积极性，大大增强了团体的凝聚力和战斗力，在工地掀起了大干热潮，特别是在大坝填筑施工中，全体职工以极大的热情投入到生产中，斗严寒，战酷暑，经过249 天的顽强拼搏，大坝填筑施工于 11 月 11 日提前 5 天顺利实现封顶目标，坝体土方填筑最高月强度达到了万 m3，最高日填筑强度达 8200 m3，创造了均质土坝填筑新纪录。 4、实行项目部领导负责制度，进一步强现场施工管理 7 / 35 实行以项目部领导及各部门负责人分片区负责值班的制度，及时解决施工中出现的问题，加强现场管理，灵活安排劳力、机械，加强沟通，做好各项施工的准备工作，有力地促进了生产。 合同经营管理 1、分包合同的管理情况 项目部严格执行中国水电建设集团十五工程局有限公司工程施工分包管理办法，所有分包合同按照分包管理办法的要求逐级上报审批，本年度大坝结合槽砼及放水塔施工合同、泄洪洞施工支洞施工合同、大坝护坡砌石施工 合同已按规定向公司经营管理部上报了分包立项申请表和分包合同报审表、分包合同评审记录表并已通过审批。目前对下分包项目 12项，其中工序分包合同 10项，项目分包合同 2 项，已全部签订了施工分包合同。每项合同签订后，项目部组织各部门负责人进行分包合同交底。每月 25日及 时对分包队伍进行结算；对每个协 作队伍建有合同及结算资料档案，在工程施工过程中按照合同条款要求进行管理，并8 / 35 定期进行评审，保证合同的履约情况，对不能满足工程要求的队伍及时进行清理。分包单位总体上能够按照合同的规定，认真履行其职责，并能满足工程进度、质量、安全、文明施工的要求，所有项目分包队伍均在现场建立了办公场所，并能够遵守项目部制定的各项管理制度组织施工。截至目前所有分包队伍结算办理至 10 月底，工程款做到按月支付，绝不影响现场施工。 2、工程结算情况 按照业主的经营管理办法，各施工单位每月上报工程进度月报表，业主根据月度产值完成情况支付进度款，工程结算在竣工前统一办理，因此截至目前项目部未与业主办理工程结算。 3、成本管理情况 项目部在开工初就根据本工程实际情况对所有价号进行分析，编制了计划成本，并在引进外协队伍过程中，完全按照计划成本进行承包，目前对下承包价号共计 24 个，其中坝基砼喷护由于预算砼配合比与实际配合比存在差异，导致承包价比现成本价高；大坝浆砌石施工，由于原材料及人工费9 / 35 的上涨，导致对外分包单价高于原投标价，项目部根据实际市场价格调查后对浆砌石单价进行了调整。 4.设备管理 情况 项目部设立专管人员，健全岗位责任制，坚决执行持证上岗制度，加强对机械设备的日常保养、例行保养、定期强制保养及维修工作检查。建立设备台帐、履历书，认真填写每台设备运行记录，加强对新上岗人员的岗位培训，健全机械使用制度，制定了机械设备管理规定，各类机械使用按章执行，推动机械设备管理工作走向正规化。 5.工程质量管理情况 机电安装工程项目总结报告 本项目自月进场，至月竣工验收，再到月改造，历时整整三年，通过安装分公司管理部、公司、项目部、分包班组大家的共同努力，本项目顺利竣工，进入维修阶段。 三年来，相信所有参与了本项目的管理人员都会有颇多感慨，本项目经受了项目部组建初期的艰难、预留预埋时期的10 / 35 艰辛、正式安装期间的抢工以及验收阶段的整改。在此，我要感谢所有参与和帮助过本项目的朋友，感谢各位朋友在此期间的大力支持，使我们的团队精神在此完美体现。 我们在庆祝本项目的顺利竣工的同时，最近一段时间我也在思考一些问题，应该采取怎样 的措施来避免在今后的项目中，能够取长补短，求同存异。 首先，每个项目的成功运作，都离不开初期的运作、中期的项目管理以及后期的结算，往往项目的结算顺利与否，与中期的项目管理密不可分。对此，我着重对本项目管理过程中安全、质量、成本、劳务班组的管理逐一分析，与大家共勉。 一、安全管理 安全生产是现场施工的重要控制目标之一，也是衡量施工现场管理水平的重要标志。进场安全教育尤为重要，班组人员的进、出场必须详细记录，以便项目部对施工期间的人员核查，对班组人员的动态管理，明了清晰，最大限度的保障公司及工人的利益；安全管理制度必须严格执行；安全技术管理时时审查；安全检查与安全分析必须按制度经常进行；工程保险、员工意外伤害保险必须及时办理，避免意外发生时，减轻公司的负担。本项目的进场教育都有记录，但在工人退场记录上就没有多少资料可查，其他项目11 / 35 需要吸取教训。 二、质量监督 包括两个方面：第一，按照设计要求和施工及验收规范、技术操作规程等，对整个施工过程的各个工序环节进行有组织的工程质量检验工作，不合格的材料不能进入施工现场，不合格的分部分项工程不能转入下道工序施工。第二，采用全面质量管理的方法，进行施工质量分析，将施工过程中较易产生各种施工质量的缺陷讨论，随时采取预防措施，减 少或尽量避免工程质量事故的发生，把质量管理工作贯穿到施工全过程，形成一个完整的质量保证体系。本项目的施工过程中质量的控制还有很多瑕疵， 1、预留预埋阶段的质量控制，初期总得不到班组的理解和配合，分包班组我行我素，造成后期的配管、管内穿线和管内穿电缆非常困难； 2、班组的质量意识不高，项目部监管不及时，复查时发现管内很多死线，加大了被小业主投诉的风险； 三、成本控制 项目部的成本管理，主要是在于班组劳务费控制、二次经营、材料控制等。 1、班组劳务费必须严格按照项目劳务责任承包协议有关条款执行，班组每月完成工程量、现场实际施工人数，项目部分管技术员必须了如指掌，12 / 35 及时发现班组的合同执行能力，便于公司对班组的考核，必须要求班组将每月报量、工人工资、工人生活费的发放情况，按劳务协议书中规定的时间上报。 2、二次经营的理念是基于我方作为施工单位必须要做好的工作。因为，目前建筑市场竞争已经明朗化，各家投标基本都是以低标进场，再以二次经营盈利，所以，二次经营的好坏，从某种意义上来讲，关系到整个项目的盈亏。作为项目管理人员，头脑时刻要有二次经营的概念，任何涉及合同外增加的部分，我方必须及时办理签证，并进行归档整理。本项目技术员在二次经营的工作中，做得比较好，有可取之处。 3、材料控制主要 是项目施工员必须在拿到施工图后，及时编制项目总材料采购计划，然后根据现场需要进行分批采购。由施工员提前一周编制材料采购申请表，编制前必须详细了解现场需要量，并核对现场库存，及时与材料总计划进行对比。项目材料采购员在收到采购申请表后，应先询问仓库管理员查看库存，如发现采购单中还有大批库存，必须及时与施工员沟通。如部分材料属于公司集中采购，施工员则须提前一个月编制材料采购申请表，以便材料采购员对材料对比合理的低价。本项目的材料控制不尽人意，首先，项目部虽然有材料采购计划表，但申请时间每次都很仓促，因材13 / 35 料没有集中 堆放，无法及时查看库存量，造成部分材料采购过多，以至退货。因班组好几个，材料领用量计划制度没有执行下去，无法确切知道每个班组到底使 用了多少材料，造成每个班组的材料成本控制混乱。 四、劳务管理 公司在招投标时，劳务协议中对于双方的责任清楚明了，宜给予项目部现场更多的权利，便于项目部对班组的掌控。劳务班组是我们下属单位，同时也是我们的合作伙伴，选择到一个合格的劳务班组，项目部的管理将会顺利很多。如何筛选、引导和培养有潜力的劳务班组，使双方共赢，是我们每个公司管理人员都应该去考虑的问题。如何管理和服务于劳务班组，使班组更能理解和支持项目部的工作，同样需要我们管理人员的智慧。我个人认为，劳务班组的筛选，公司把好第一关，那么第二关，就需要项目部来控制，为公司提供更多班组实际情况，如班组 的组织能力、合同认知执行能力、员工劳务协议的签订、工人工资的发放情况等等。因此，就必须建立一个公司对劳务班组的考核、审核制度，以便今后公司项目招标时通过平时的考核成绩，筛选合格的施工班组，对于经多方面考核不合格的劳务队，坚决清除。纵观公司的几个分包班组，对劳务承包协议内甲乙双方责任的理解和对合同的执行能力均有差距。因此，在招14 / 35 标时除签劳务协议之外，还必须让分包班组签一份承诺书，如此利于合同管理。 一个合格的管理人员必须保持对公司的忠诚，具有团队合作精神，不利于团结的话不说，不利于团结的事不做，能合理控制自身情绪，遇事冷静，相互尊重，遵守相关职业操守，注重公司形象，时刻维护公司的利益，使公司的效益最大化，在公司大力发展的同时，提高自身的业务和管理水平。公司的发展宜秉承 “ 以人为本 ” 的宗旨，要发展， “ 人 ” 是基础，相信公司领导会考虑这些问题。做为施工单位，项目管理人员的劳动强度和压力与其他层面的管理人员相比较，要大很多。如何解决管理人员的后顾之忧，让他们找到 “ 家 ” 的归属感，为公司长远发展打下坚实的基础，也是 公司需要考虑的问题。 项目负责人： 日期： 工程公司项目经营管理经验总结 公司自改制重组以来，在股份公司的正确领导下，经过全体15 / 35 干部职工的顽强拼搏，接受了经营生产和重组改革的双重考验，实现了重组整合和改革发展的双促进、双丰收。在工程项目管理过程中总结了一些经验和做法，现将我公司的项目管理情况汇报如下： 一、项目管理中的做法和经验 1、整章建制、全面宣贯，推动项目规范管理 鉴于我公司为新重组单位，结合原重组三个单位在管理流程、程序，制度、文化建设等均存在差异的实际情况，我公司在重组后及时修订、编制、下发了近 200项管理办法和制度，同时采取各种途径及时对各子、分公司进行宣贯， 2016年 5 月至 8月，由公司副总经理张卫红、副总经理、总工程师胡守正及公司其他分管领导带队，由公司工程管理部牵头，各相关部门参加对公司所辖 11个子、分公司抽取 33个在建项目进行了综合大检查，对每一个项目形成了项目综合检查报告，并针对项目综合考核评比办法中的安全管理、质量管理、进度管理、成本管理、技术管理、文明施工环保、社会效益、人才效益、项目党建、科技创新 “ 十个方面 ” 的考核内容进行了综合考评。通过综合检查和考评起到了宣贯公司项目管理的系列办法的作用，特别是通过对16 / 35 工程项目管理办法中的项目中标交底制度、项目施工组织机构和项目管理规划大纲、项目管理实施规划、施工组织设计、项目管理目标责任书、项 目管理标准化建设、方案优化和二次经营、项目资源管理、项目过程控制、项目绩效考核 “ 十个关键环节 ” 的宣贯，推进项目规范管理。 2016年 8月 26日至 28日，我公司在山西长治市成功举办了现场项目管理推进会，各子、分公司总经理 、党委书记、主管生产副总经理、总工程师、主管经济管理工作的副总经理，工程管理、安全质量、经济管理、物资设备等部门负责人及项目经理代表，协作队伍负责人代表等 166人参加了会议，通过对我公司承建的太原南站项目和山西中南部通道项目的现场观摩与经验交流，与会人员反映强烈，取得了较好的效果，进一步宣贯了公司工程项目系列管理办法，加快推动办法运行的进程，有助于进一步提升我公司项目管理的整体水平。 通过这些做 法，在各级领导干部中树立并强化了 “ 项目管理能力是建筑施工企业的核心竞争力 ” 的理念，并且形成了我公司全体员工的价值取向。 17 / 35 2、坚持综合考评，提升项目自身管理能力 为加强我公司在建工程项目管理，建立有效的监督考核机制 ,及时确认项目管理阶段性成果，合理、客观、公正的整体性评价项目管理水平， 激励项目经理部全面落实和完成工程项目各项责任和指标，充分发挥子、分公司领导对项目管理积极性和关键作用，提升项目自身管理能力，促进公司项目管理整体上水平。根据我公司项目综合考核评比办法要求，每半 年进行一次综合考核评比工作。先是由各子、分公司的各项目经理部对照项目综合考核评分表进行自评， 于当年 4 月 10日前和当年 10月 10日前将自评结果上报子、分公司；再由各子、分公司分管项目管理的副总经理组织对项目经理部上报的自评结果进行审核，经子、分公司总经理签认后，于当年 5 月 10 日前和当年 10 月 30 日前上报集团公司；集团公司组成由公司领导带队、 11个相关部门和区域指挥部参加的检查组，根据各子、分公司上报的项目考评结果，自较好和较差的项目中各随机抽查一个进行现场综合检查、考评；最后公司对项目的抽查考评结果，与各子、分公司上报的该项目考评结果进行对比，同比例调整公司未抽查项目的考评结18 / 35 果。如公司抽查结果于子、 分公司考评结果存在较大偏差，公司将加大抽查比例，且对子、分公司项目管理基本得分进行一定分数的处罚。检查考核后按得分多少确定项目综合评比名次，对公司所有在建项目和各子、分公司的项目管理得分每半年进行一次排名公示。 每次检查结束后 ,公司各责任部门将被检查项目的考核评分表及存在的主要问题、整改措施提交工程管理部。工程管理部汇总形成书面考核情况报告，经总经理办公会审议通过后，下发综合大检查情况通报、评比结果及奖罚通报。对在检查评比中获得前十名和排在倒数后十位的项目经理部进行奖罚。同时项目管理综合大检查考核评比结果将记入被考核项目经理部主要领导的工作业绩档案，作为公司内部岗位职务聘用、评优的重要条件。其中在连续两次综合考核评比中综合得分均不 足 60 分的项目经理部，公司与所属子、分公司一起对该项目进行调查、审计，对问题较多且严重的单位，公司将对项目经理部主要领导进行适当调整或给予降、免职等行政处理。同时项目考评结果与子、分公司领导的年薪挂钩。 通过对在建项目的综合考评，一是实现了对项目检查、指导、19 / 35 服务、考评作用；二 是通过综合考评检查，实现了对公司出台的项目系列管理办法的宣贯、推动；三是通过综合考评检查，实现了规范各单位项目管理，提升各子、分公司自身对项目管理的综合能力，使项目管理受控。 3、加强项目前期策划，确定项目管理目标 加强对新开工项目的检查和指导，每年从各子、分公司选一至两个有代表性的 新中标的项目，公司相关部门参与从项目前期的中标交底、施工调查、编制项目规划大纲、实施规划、方案优化、二次经营策划等环节深入项目现场进行帮助和指导。如 2016年 12 月份对我公司以股份公司资质中标的西安地铁三号线 TJSG-8 标项目进行了项目策划，历时 20多天。从项目管理目标规划、项目管理组织规划、施工组织及施工方案、项目成本管理规划、项目质量管理规划、安全、环保、文明施工规划、项目职业健康管理规划、物资采购与管理规划、机械设备管理规划、项目财务管理规划、项目信息管理规划、 项目二次经营规划、项目风险管理规划、项 目收尾管理规划、项目党建文化建设规划等 15个方面进行了策划，给项目明确了项目管理的 “ 十个关键环节 ” ，并明确提出了该项目管理的具 20 / 35 体目标要求和措施，使项目管理团队在管理活动过程中做到心中有数。 4、强化安全质量管理，促使项目安全质量受控 我公司在安全质量方面切实落实三级稽查制度和安全质量长效机制。在公司的推动下，三级安全质量稽查体系搭建完成，通过安全质量稽查活动的开展，各子、分公司及项目部安全质量管理制度逐步完善，重大安全质量隐患得到了有效控制。 公司对各子 、分公司及项目部安全总监、安质机构人员配臵做了明确而具体的规定，明确项目部安全总监必须进领导班子。目的是全面提高项目安全质量管控能力，构筑 “ 体系健全、政令畅通、覆盖面广、监管有力 ” 的企业内部安全质量监督管理网络。各子、分公司安质部每季度第一个月 15 日之前，上报新中标和在建项目清单，由公司稽查大队汇总，并编制年度、季度稽查计划，稽查计划根据施工任务实行动态管理。公司安全质量稽查大队综合性稽查每季度组织一次，并实现每季度对重难点及高风险在建项目全面覆盖的目标，按照年度稽查计划，完成对当年在建项目的全面覆盖稽查； 各子、分公司每季度对所属重难点及高风险在建项目进21 / 35 行不少于二次的专项稽查，并对其他在建项目进行不少于一次的全面覆盖式的定期稽查；项目部每周由项目经理带队，进行一次具有针对性的安全质量大检查。 我公司稽查大队按照公司安全质量稽查管理办法的要 2016年半年度经营管理 工作总结 北京分公司在集团公司的正确领导下 ,紧紧围绕公司的工作重点，按照公司的总体工作思路和部署，以抓市场经营促发展，以抓人力资源促工作，以抓财务管理促收益，以抓质量管理促信誉，以抓安全管理促效益，不断总结经验，寻找差距，完善有效的工作措施。现就 2016 年上半年的经营管理工作汇报如下： 一、上半年经营管理的主要工作 1、施工产值完成情况 在建工程的施工面积计平方米，在建工程总造价万元，今年上半年共完成施工总产值 8206万元。 22 / 35 2、工程运行、项目承揽、 市场开拓 北京分公司现有四个工程项目部，分别在北京与河北二地，运行正常。北京运通人和良园 B2、 B3区工程准备竣工验收，北京 027 工程进入二次结构与装饰施工，河北恒基 .现代城 1楼工程装饰施工，河北天园四期工程正在主体结构施工中。 新承揽北京托普科技园一期装饰工程，施工总包合同正在洽谈 之中，北京枢密院三期准备工程投标工作。 加强原 K2集团、嘉逸等建设单位友好合作。并与万科集团、帝海集团、部队等建设单位密切联系，争取成为新的合作伙伴，开辟新市场。 3、专业与劳务分包精细化综合管理 北京分公司年初建立了专业与劳务分包队伍数据库。专业队向分公司提交 企业法人营业执照、组织机构代码证、进京备案证复印件、法人委托书； 企业资质证书复印件； 安全生产许可证复印件； 企业所在地建设行政主管部门出具的三年内无违法违规、拖欠行为的证明； 企业在京、23 / 35 冀经营场所 的证明； 农民工工资专用账户的相关凭证； 企业在京、冀技术负责人的职称证等材料复印件； 工程项目劳务分包施工队长、施工员、安全员、质量员、测量员、预算员等名单，并出具有效的上岗证和养老保险单。 近年工程施工业绩 (上述材料提交复印件需加盖申请人印章并同时提交原件，原件核验后退回申请人）等材料注册备案 优选队伍、询价邀请、综合考虑、确定劳务分包队 向合格分包商发出工程专业施工询价邀请，北京分公司组织经营负责人、项目经理、项目预算员等相关人员对分包商的报价和相关方案进行评价，并对其组织机构、专业技术和管理人员状况、小型设备配置情况，近年来施工质量、安全、信誉情况、类似工程的施工经验及资信程度等做出全面综合考核评价，最终确定合格的专业或劳务分包队伍。 严格执行规范的工程施工专业分包合同签订制度。劳务分包队伍选定后，及时签订明确的劳务分包合同，并督促在工程所在地建设行政主管部门备案， 在劳务分包合同中明确 “ 禁止转包和再分包 ” 等内容。另外，还应与劳务分包队伍签定分包廉政协议、施工进度、工程质量、安全生产、用工管理、社会治安等 24 / 35 责任书。 4、加强工程预算管理、及 时催收工程款 1、项目部预算员按月编制已完工程施工产值预算，并提交监理与业主审核，逐月累计工程造价。为工程款及时催收提供了有力依据。 2、严格按照施工合同中工程款支付条款的约定，及时催收工程款项，确保资金及时回笼，目前 027 项目、天园四期、运通人和良园。运行正常，成效显著。 3、对运通人和良园 B1、 C1区等竣工项目，及时工程结算编制、报审、审核工作。工程项目部落实专人负责，分公司跟踪监管，采取多种形式催要工程款。 4、分公司财务定期或不定期与业主财务核对应收与应付款项，为工程款及时催收提供正确的数据。 5、加强项目成本控制措施、提高工程管理效益 25 / 35 组织措施 ,分公司与项目部随时掌握工程经营、分析盈亏状况。重点狠抓 施工进度编制与节点实施控制、 严格工程质量管理过程控制、 安全文明教育、巡查、纠正、整改管理 材料采购单价、质量、数量等管理 大型机械设备的选型与进退场管理 周转材料科学合理选用及进退管理 工程预算与工程催收管理。 技术措施。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。 制订先进的、经济合理的施工方案 ,以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容 :施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。 在施工过程中努力寻 求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。 经济措施。 严格自由职工控制管理。尽可能少使用自由职工，合理下达定额任务、杜绝出工不出力现象，压缩非生产性用工。 材料控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作 ,减少各个环节的损耗 ,合理布置、堆置材料 ,避免和减少二次搬运 ;严格材料进场验收和限额领料制度 ; 制订并贯彻节约 材料的技术措施。 机械费控制26 / 35 管理。主要是正确选配和合理利用机械设备 , 搞好机械设备的保养修理 ,提高机械的完好率、利用率和使用效率 , 从而加快施工进度、增加施工产量、降低机械使用费。 周转材料租赁费的控制。科学合理施工区域划分、保证流水施工，根据现场实际需要及时进退场 间接费及其它直接费控制。主要是精减重复管理机构 , 培养综合性、复合型管理人才，节约施工管理费 ,减少非生产性的支出等等。 6、加大人 才引进培养力度，促进项目管理快速提高 根据工程项目管理需要，通过换岗培训、外部引进有实践工作经验的人员，扩充了北京分公司项目管理的人才队伍。上半年先后组织了 15 名在职管理人员到江苏、北京相关培训机构进行岗位培训或继续教育培训以及到优秀项目管理现场的观摩活动，使他们的管理水平和业务能力得到了很大的提高。 为避免劳资纠纷，进一步规范用工管理，做到员工劳动合同签订率达 100%。北京分公司成立了用工管理领导小组，对各工程 项目部或专业分包定期不定期的开展劳务用工大检查。分公27 / 35 司对劳务施工合同的备案情况、劳务费支出、劳动合同的签订、普法维权教育、周人员流动情况申报等情况进行认真细致的排查，确保避免劳资纠纷的发生。 二、上半年经营管理中的存在问题与困难 1、资金运作困难，北京、河北建筑市场上工程均需垫资，同时工程竣工与结算不同步，工程款拖欠严重，制约了分公司生产经营的正常开展。 2、缺乏具有较高素质的项目管理综合性人才，总包管理能力跟不上形势所需。 3、专业或劳务分包难以服从总承包统一管理。专业或分包对施工进度、安全生产、工程质量、绿色文明意识不强。 三、下半年经营管理的工作计划 通过上半年经营管理工作总结，我们找出了工作中存在的问题，不断探索新途径、总结新方法，以便有针对性地指导和布署下半年的工作， 2016 年下半年经营工作的主导思想将着重于对内加强管理，对外开拓市场，提高承揽工程任务质28 / 35 量，加强人才培养，提高施工管理能力，进一步完善工程项目管理的制度建设。 1、坚持在市场竞争中谋生存，求发展。针对北京、 河北建筑市场的特点。在参与市场竞争过程中，要研究市场、了解市场、熟悉市场，占领市场，通过各种渠道尽早掌握工程信息，并对其进行分析判断，早联系，早介入，早追踪，力求掌握主动。筛选上必须做到有重 运营管理部 2016年度工作总结 在公司领导的决策和领导下，运营管理部自 2016 年 6 月成立以来，积极开展工作，极力推进公司各项管理制度的建立和执行，并不断完善公司各项操作规程及制度，同时加大对各项目的业务指导、积极帮助项目协调处理各类长期积累得不到解决的问题，回顾运营管理这 2016 年的工作，现总结如下： 一、各项工作手册的建立 运营管理部自成立以来，第一件事 就是建立各岗位工作手册，明确各岗位作业标准及流程，规范和理顺各部门工作流29 / 35 程及其各岗位职责。经过 6、 7 月两个月份的努力，各岗位工作手册相继出台：客户服务工作手册、清洁管理工作手册、绿化管理工作手册、公共秩序维护工作手册、消防管理工作手册、工程维护工作手册、接管入住工作手册、装修管理工作手册、质量管理工作手册。各项工作手册的建立，为各部门规范化运作提供了依据，同时也为对项目的考核提供了有力支撑。 随着各项制度的推行，为了使公司考核机制更加健全，运营管理部 10 月份相继制定出适合康居物业的绩效考核管理办法。 2016 年，物业公司将全面实施绩效考核，不断提升项目经营和管理能力，确保公司各项工作正常有效的开展与落实。 二、强化执行 在公司前期推行各 项制度的过程中，公司及项目部分人员对下发 的各项制度存在较大的抵触情绪，为了确保公司各项制度的有效贯彻与执行，运营管理部整合公司资源，深入项目，召开各部门专题会议，统一思想，提高认识，从公司发展角度30 / 35 对项目人员进行公司发展及宣传，同时宣讲公司推行各项制度的意义和必然性，经过近一个月的磨合及试 运行，各项目人员对公司推行的制度有了新的认识，同时公司制度逐渐被项目人员接受和执行，为公司其他制度的贯彻执行奠定了良好基础。 三、培训管理 在公司各项工作手册下发之后，为了使各物业服务中心员工熟悉掌握其内容，了解各岗位工作流程及标准，运营管理部将 8 月份定为重点培训月，每天下午 6:00 7:30 对各服务中心员工进行服务礼仪、岗位职责、作业流程及作业标准培训，培训岗位含盖服务中心所有岗位：服务中心经理、客服、收费员、维修工、保洁员及公共秩序员，在 8月份，运营管理部累计对各服务中 心培训 27课时。 随后在 9月初，运营管理部结合工作手册培训内容进行出题，以试卷形式对所有人员进行考试，客服、维修工岗位笔试，保洁员和公共秩序管理员进行口试，经考试，合格率达 83%，为项目管理提升奠定了 良好基础。 31 / 35 四、品质管理 在抓好项目培训管理的同时，运营管理部不放松对项目的品质管理，边培训，边检查各项目的基础服务工作，通过检查，发现项目管理存在的各种问题，并将检查结果贯穿于培训过程之中，经过每月 2 至 3 次对各项目的服务质量检查，很快掌握了各项目的突出问题，为了尽快改善各项目管理现状，运营管理部深入各项目指导各项目经理，想方设法提高项目服务水平。运营管理部在开展对项目进行