麦德龙工作总结

1 / 28 麦德龙工作总结 员工转正申请表 单位 /部门 : 填表日期 : 年 月 日 1 部门负责人签字： 人力资源部负责人签字： 2 学 生 实 践 报 告 课程名称： 学生学号：所属院部： 2 / 28 专 业 认 知 实 习 专 业 班 级 ： 13 市 场 营 销 1301105026 学生姓名： 赵郑 商 学 院 指导教师： 20 14 20 15 学年 第 1 学期 金陵科技学院教务处制 实践项目名称：市场营销专业认知与岗位实习 实践学时： 10 学时 同组学生姓名： 无 实践地点：麦德龙雨花商场 实践日期： 第 8 周 周三下午 实践成绩： 批改教师： 批改时间： 指导教师评阅： 一、实践目的和要求 专业认知实习的教学目的，是给学生从感观上认知营销管理工作的实际情况，增强学生对市场营销专业的感性认识，比较全面了解开展市场营销工作的各个环节，加深对本专业所学知识的认知和对专业的认同。 二、实践环境与条件 市场营销专业认知实习的实习单位主要是销售型公司和商3 / 28 业企业等主要从事商品流通和销售的企业。本课程在开设过程中，采取由课程组指导教师组织学生到教学实践基地学习参观等方式开展实践性教学。 三、实践内容 了解销售型公司或商业企业开展工 作的流程；企业营销运作的实际，更加清楚地理解营销岗位的职责，为进一步展开专业课程的学习打下良好的基础，为学生明确职业发展方向做好充分的准备。 四、实践报告 市场营销专业与岗位认知实习报告 一、企业基本资料 1.企业组织体系与层次： :组织管理者 结构图： 4 / 28 ：企业结构图： 企业营销机构设置与职能分工：麦德龙营销总体概括为六大销售机构，分别 为仓储商店、 real 大型综合超市、 Extra超级市场、 Media Market 专业店、大型 装饰建材市场、百货商店。仓库商店指顾客在仓库式商店任意挑选商品，以现金 支付自己带走。在我国也称作零售，是麦德龙针对个人消费的重要市场。 Real 大型综合超市其主要分布于德国主要是销售大众化食品和非食品在德国很有影响力，超级市场是德国主要超级市场。专业店是麦德龙针对电子电器和音响设备的市场 ，大型装饰建材市场顾名思义是针对建材市场的销售部门了。 Kaufhof 百货商店 麦德龙的百货商店共有四种形式：传统 Kaufhof 商店和 2001 年新推出的三种具有创新形式的商店 Galeria Kaufhof、 Sportarena 和 Emotions，后两种专门集中在一定的商品种类或目标市场。四种形式都归Kaufhof Warenhaus 股份公司管理。传统 Kaufhof 商店目前正逐渐被抛弃， 2002 年底已有 80%转变为其他高级形式。Galeria Kaufhof 概念将购物变成了一种体验。其特征是主5 / 28 要选址在市中心 、高档优雅的商店氛围、豪华的商店陈列、结构清晰、高档的产品质量和优化的商品组合、一流综合顾客服务、多媒体终端以及娱乐和信息。许多品牌店使提供的商品更完美。据麦德龙的统计，新概念的 Galeria Kaufhof商店比没有转换的传统 Kaufhof 商店效益好。 Sportarena 商店集中在运动和休闲领域。 2002 年底有 16 家门店。 Emotions商店集中提供现代时尚的妇女用品。除了提供高档妇女用品，这种概念店还给女性顾客提供综合身体保养和美容项目。 二、企业营销运作现状 麦德龙在中国采取严格的法人会员制也就只有法人才可是会员，就是他的目标全体不是大众，而是有针对性的这减少了运营成本。第二，现购自运制简化了批零，对供应商也是一种便利，是一种有效的运营模式。第三，他的选址策略麦德龙有着严格的选址要求大多选在城乡结合处高速公路主干道，这样减少交通拥挤，风险小，便于应对城市化进程，同时辐射范围大，这 是一种适合于自己营运模式的一种选址方式，第四他的产品策略麦德龙仓储式超市从外观看就象一个现代化的大仓库，其营业面积一般为 15， 000 20， 000平方米。外部设有与营业面积几乎相等的停车场，内部结构6 / 28 比较简单，通常采用高米的工业用大型货架。货架下半部分用于商品的陈列展示，与普通超市无异：而其上半部分则用于相应商品的存放，起到了仓库的作用，从而使销售和仓储合为一体。货架间距较大，便于存取货物的叉车通过，完成迅速补货的工作。第五他的价格策略大部分 商品价格相对稳定，还周期性的推出特价商品第六是他的促销模式麦德龙超市一般不通过大众媒体进行广告宣传，而是利用直邮广告进行促销。它们向所有会员每两周邮递一份“ 麦德龙邮报 ” 。邮报是一份详尽全彩页的商品目录，介绍了半个月内商品的最新价格，新增商品以及开展促销的商品信息。邮报不仅使会员及时了解商品信息，而且帮助企业有效地降低采购成本，提高客户采购的透明性和公正性 。第六企业套餐服务麦德龙公司利用 “ 顾客节 ” 表明企业对小型工商业户的重视，重申以顾客为合作伙伴、与顾客共同发展的服务理念，从而赢得了顾客的好感和信任。 2000 年 4 月上海麦德龙举行的 “ 顾客节 ” 活动，推出了 10 份为工商业户提供具有专业水准的 “ 套餐 ” 帮助他们选择最适合的商品，让它们 “ 用最少的钱，配最全的货 ” ；这其中有为小型装修队选配所需电动工具和手动工具提供的商品建议清单；有为小型餐饮业准备的各种套餐餐具；有为企事业单位准备的福利套餐商品建议目录，等等。麦德龙中国以其独特7 / 28 的运营模式，良好的商业信誉在中国发展良好 。 三、实践的心得体会 通过对麦德龙公司独特的运营模式，独特的营销方式的观察，市场营销在整个从生产到最终产品到消费者手中的整个环节中有着不可替代的作用，它关系着成本 管理 和从供应到消费者之间关系。从成本上麦德龙的营销模式明显是采取低成本策略，从选址到销售各个环节都追求简约经济，当然我们不能盖棺定论说这种营销毫无瑕疵，但我们可以说他是成功的，有的公司采取华丽的也会成功，所以我觉得无论是何种运营模式找到适合自己的运营方式是至关重要的，市场营销不仅在于销售，更重要的是策划和整个环节的决策。市场营销岗位在我看来主要分两种，一是底层业务人员和主管经理之分，我们毕业之后应该是是从底层业务人员做起了，销售部门我认为是公司的核心部门，销售是产品生产到市场的最终端，在这商品社会酒香不怕巷子深 的时代早已远去，好的营销对一个公司的发展至关重要，对于普通的业务人员我认为就是一个公司的探路先锋，负责市场的开发与维护，对于公司的销售政策的落实有着至关重要作用，同时对市场信息的整理与对客户的沟通都是不可或缺8 / 28 的，经理的职责首先是对销售人员的管理，其次制定销售计划并监督执行，和所辖区公共关系的维护。在这网络化的信息时代，对于互联网的应用已成为社会主流，在下阶段个人学业规划中，我想学习网络营销，网络营销是以现代营销理论为基础，借助网络、通信 麦德龙在中国的营销分析 麦德龙集团成立于 1964 年，位于当今世界 500 强的前 50 位，在国际商业企业中排名第 3，也是世界上最大的现付自运制的商业连锁公司。 麦德龙以其雄厚的资本实力和良好的品牌优势抢滩上海 ,麦德龙不仅给国内商业带来 了先进的管理技术 ,经营理念和浓郁的竞争氛围 ,而且以商品多 ,价格低 ,环境好而受到顾客欢迎 .麦德龙的现购自运配销制是全世界最成功的 .它向供应商提供订货单 ,供应商直接送货 ,顾客进商场购物 ,现金结算 .这种配销制的主要特征就是进销价位较低 ,现金结算 ,勤进快出 ,顾客自备运输工具 ;在供应商 ,麦德龙 ,零售商或顾客之间 ,构建丁一种提货都要现金支付的关系 ,使商品在三者之间能以最低的成本和最短的资金占用时间完成流通 ,从而减少经营风险。 其次 ,麦德龙集团采用世界统一的经营模式 ,团体服务 ,顾客9 / 28 一律凭 会员证 入场 .这种市场定位 ,与中国极大多数的商业企业相比 ,是一种差异化的市场定位 ,因为它不在一个消费层面上与中国的商业争夺同一个消费群 ,由此为自己赢得了市场发展的空间 .正是在这种准确的市场定位的基础上 ,用会员制把目标顾客锁定 ,从而进行长期 ,稳定 ,深入的交易 ,取得了惊人的成功 .自从在中国设分店以来 ,麦德龙每家分店达到了日均销售额 200 多万元的良好业绩 .而他们特定的货仓式超市形式 ,也迎合了供需双方的需要 . 所谓的货仓式是一种储销一 体、低价销售、提供有限服务并采取自我服务销售为主的零售业态。货仓式超市实际上就是以零售的方式来从事批发业务。它既是服务中心又是配送批发中心。这种差异化的市场定位使麦德龙成为了专业客户的超级仓库。而其独到的市场定位和操盘手法，让资金流动量和利用率达到了最大化，让企业生产零库存，资金流最大化。受到了中小发展企业推崇。 麦德龙在中国成功的原因不仅仅于此。 麦德龙超市通常设在大城市城乡结合部的高速公路或主干道附近。这样既避免了市中心及市区的交通拥挤，又因土地价格相对便宜，减少了投资风险。同时，选址还适应了城乡一体化的发展趋势，提前占据区位优势。它商圈的辐射半径10 / 28 通常为 50 公里。适当的地理位置也是它成功之一。 再者，麦德龙仓货式超市从外观看就像一个现代化的大仓库，其营业面积一 般为 15， 000 20， 000 平方米。外部设有与营业面积几乎相等的停车场，内部结构比较简单，通常采用高米的工业用大型货架。货架下半部分用于商品的陈列展示，与普通超市无异：而其上半部分则用于相应商品的存放，起到了仓库的作用，从而使销售和仓储合为一体。货架间距较大，便于存取货物的叉车通过，完成迅速补货 的工作。大大提高工作效率，为其成功打下坚实的基础。 而他的商品内容丰富，品种齐全，通常在 20， 000 种以上，可满足客户 “ 一站式购物 ” 的需求。如麦德龙商品种类中食品占 40%，非食品占 60%。食品类商品以时令果蔬、鲜肉、鲜鱼、奶制品、冷冻品、罐头、粮食制品、饮料、甜点为主，品种相对稳定。非食品领域的商品则按季节和顾客需要定期调整，涉及范围较广不仅包括日常生活用品、办公用品，还包括小型机械工具类产品。 仓货式超市摆设的绝大多数商品都是捆绑式或整箱销售，除家电类、机械类产品外很少有单件摆设展示的商品。这样的商品内容及放置方式大大满足了11 / 28 顾客的购物需求，也方便了顾客的购物。以此能招揽更多的顾客。 所有的营销手段都离不开宣传，而麦德龙超市一般不通过大众媒体进行广告宣传，而是利用直邮广告进行促销。它们向所有会员每两周邮递一份 “ 麦德龙邮报 ” 。邮报是一份详尽全彩页的商品目录，介绍了半个月内商品的最新价格，新 增商品以及近期开展促销的商品信息。邮这样不仅使会员及时了解商品信息，而且提高客户采购的透明性和公正性。使顾客能在其超市中放心购物。 麦德龙是仅次于沃尔玛、家乐福的零售巨头，是世界上最成功的现购自运商业集团，在进军中国市场后，很长时间内顽固秉承德国母公司的做法：只有具有营业执照的法人或单位才能成为其会员。完全不理会中国消费者进场消费的渴望。同为仓储式超市的沃尔玛山姆会员店、万客隆、普尔斯马特却一直 将专业会员和个人会员兼收，广纳财源。麦德龙中国区总裁杜哲思曾信誓旦旦：麦德龙现购自运这种经营业态和一些零售商或大型超市相比是完全不同的一种业态，因此不会与沃尔玛家乐福及其他超市存在竞争关系。而此我们也可以看到麦德龙目标顾客的不同性。它主要针对中小零售商、酒店、工厂、企事业单位、政府和团体等，与传统批发业争12 / 28 抢市场。但由于采用包税制和长期形成的购买习惯，传统批发业势力强大，再加上中国在批发业的法规和监管方面的不完善，使得批发市场以偷税漏税和回扣返点的 “ 歪招 ” 吸引客源，麦德龙也如同其他仓储店一样 远远没有达到预期的销售目标。麦德龙为了规范中国采购市场，敢冒天下之大不韪，坚持实行透明发票制，这种制度使很多顾客流失。 低成本运营，保证价格绝对低廉，规模效应，有效提高存货周转，拥有固定的客户资源，相比普通的大卖场有更高的客户忠诚度，购物环境良好是麦德龙的优势。尽管具备这些竞争优势，但是销售收入却并不令人 满意。销售方面，传统批发业势力强大，再加上中国在批发业的法规和监管方面的不完善，使批发市场得以偷税漏税和回扣返点的 “ 歪招 ” 吸引客源，而以标准化、规范化著称的麦德龙的透明化管理使很多客源流失。成本方面，麦德龙的业态定位是仓货式超市。会员制和低价销售是其主要特色。为吸引尽可能多的固定会员以扩大规模实现低价，麦德龙不得不借助扩张。但由于国家政策的问题，麦德龙的扩张很是艰辛。 另外，随着城市交通的发展， 私人汽车的增涨，驾车到麦德龙进行一站式购物的消费习惯也会逐步得到响应。而且，城市规模的扩大使得麦德龙的选址离居民生活密集区也不在13 / 28 那么遥远。 由此可见，麦德龙在中国发展，明确自己的优势是非常重要的。针对企业、政府等法人单位的零售式批发不应改变。而且必须坚持会员制。总之，麦德龙在思量自身的定位问题时必须明确自己的核心竞争优势。脱离企业的竞争优势所取得的市场优势是短暂的。同时，应该更加深入的了解中国国 情，完善自身，更加适应中国市场。 家乐福 培训造就 “ 家乐福造 ” 人才 目前，在打进中国市场的大型零售连锁品牌中，家乐福最为中国消费者认同和熟悉。以等级森严 和严格管理著称的家乐福，在培训方面也是极力打造 “ 家乐福造 ” 人才。 注重经营理念培训 贝尔纳领导下的家乐福，主张 “ 一次性购足、超低售价、货品新鲜、自动选购、免费停车 ” 的经营理念。该理念显然都是为顾客的利益而制定的。为了使经营理念更好地融入日常14 / 28 经营当中，家乐福每开一家新店，对招聘的新员工 都要进行专门的经营理念培训，为了强化理念的执行力，公司还经常通过考核来验证员工对经营理念的理解和运用程度。 重视在职培训 员工培训通常是采用小范围的方式，每次培训都是 1 到 2 个人，最多也就是 8 到 10 个人。在采用授课形式培训完后，一般会立即到现场进行现场操作演示。例如验货，要现场讲解商品 分类，各类商品的品质标准，怎样验货，验货程序如何；商品陈列方面，则讲解不同的商品摆放的排面，如何陈列才能充分体现出商品的优点及品质，突出商品的量感及视觉效果等等。而且所有的培训项目都是逐个进行。 设立主管负责 在培训人员设置方面，家乐福一般会在某个地区依据职位层级和岗位，专门设立各层 级各岗位的培训主管，全面负责该地区的培训工作。例如，店长培训主管只负责各连锁店店长的岗前培训、领导力培训等；促销培训主管专门负责各店促销人员的促销技巧、礼貌用语等方面的培训。 15 / 28 特 色 结合自己在全球 40 多年的管理经验与培训经验，家乐福制定了 ETP(Executive Training Program)项目。 ETP 的含义是高级管理人才培训项目。 ETP 项目由 ETP 培训部专门负责，每年从报名者择优选出富有潜力的优秀员工进行集中培训。被培训员 工需要手脑并用，一 半时间学习，一半时间实际操作。通过18 周 “ 基本零售业知识 ” 、 “ 专业化培训 ” 、 “ 店长培训 ”三个阶段的严格培训和测验，他们就可以直接走向中高层管理岗位，其收入水平也可以进入金领阶层。 ETP 项目的好处在于培养适合公司自身发展需要的对口型人才，而不用担心遭人 “ 挖角 ” 致使 “ 鸡飞蛋打 ” 。 总 结 “ 家乐福的过人之处，是将自己培养的人才打上了 ?家乐福造 ?的烙印 ” 。一家本土大型零售企业负责人感叹， “ 国外巨头零售企业有先进的管理文化和经验，让我们十分羡慕，16 / 28 却又十分无奈，辛辛苦苦把人挖过来了，本来很优秀的人变得不太灵光，因为我们无法给他们提供相配套的完整舞台。 ” 麦德龙 将培训国际化进行到底 麦德龙现已在华建立 49 家现购自运制商场，主要集中在东南沿海和中部地区，其业务模式包括：现购自运制商场、大型百货商场、超大型超市折扣连锁店、专卖店等。麦德龙是第一家获准在中国内地城市开设连锁商场的外资商业企业。 培训国际化 以仓储式卖场和会员制经营为特色的德国麦德龙，为了配合运营的国际化，始终如一地坚持培训国际化。多年来，麦德龙一直通过设立地区性的培训机构，组织专门的培训主管和讲师，专门负责各地区的员工培训事务，使麦德龙的成功经验得以在全球的分支机构中能被广泛应用。 建培训学院 17 / 28 麦德龙在中国上海投资建设了 “ 麦德龙中国培训学院 ” ，揭幕仪式上，麦德龙集团主席柯博涵博士介绍说，公司投巨资成立该学院的目的是为强化公司的企业文化并增强麦德龙现购自运品牌的一致性，为其全球的现购自运业务提供培训服务。这个设在上海的培训学院将与其他三个分别设在法国罗约 蒙、德国杜塞尔多夫以及俄罗斯莫斯科的培训学院一起，共同承担起麦德龙自运国际公司的全球培训任务。 培训分类全 麦德龙中国培训学院的课程分基础技能、专业强化和深造发展三个大类，主要为采购经理、商场经理、楼层经理、部门主管及顾客咨询等人员提供丰富的理论与实践相结合的培训模块。随着麦德龙 在亚太地区的全面扩张，麦德龙中国培训学院的培训覆盖范围将逐步延伸至日本、印度、越南等其他亚太国家。 特 色 作为一种新的尝试，麦德龙中国培训学院设立了麦德龙全球第一家 “ 培训厨房 ” ，它将发挥其桥梁纽带的作用，并将通18 / 28 过丰富多彩的培训形式把专业顾客、麦德龙员工及供应商紧密地结合在一起。 “ 麦 德龙培训厨房 ” ，听起来似乎有点不可思议。为什么要成立这样一个培训厨房？在麦德龙看来，对内培训厨房的作用是通过对员工专业知识培训来提升对专业顾客的服务质量；对外则可建立一个与外界餐饮专业人士互相交流、互相学习的平台，可以提高麦德龙的知名度及影响力。 总 结 麦德龙中国区总裁吕国满说： “ 对我们来说，资金是比较容易筹措的，更重要的还是人力资源。没有培训就没有成长，公司在培训后会带来人才的回报，同时也会有忠诚度的提升。培训不能只是为了培训而培训，而是要能够培养一大批人才，要本地化，讲求实用性，不摆花架子。 ” 沃尔玛 培训让员工都知道我们很重视他们 沃尔玛创始人山姆 沃尔顿在确立了美国乃至全球零售业的霸主地位后，认为今后沃尔玛不仅要面对来自全球竞争对19 / 28 手的群攻，更为重要的是要面对自我发展的挑战。那如何才能保证不被自己打败？山姆 沃尔顿在长期的探索与实践中找到 了答案 通过培训保持人才之树常青。 培训内容 采取全面培训，培训课程内容丰富。入职培训、技术培训、岗位培训、海外培训等都是员工的必要培训内容，而且所有的管理人员还要接受领导艺术培训。培训使员工的知识与技能得到不断更新，同时也给了他们实现自我价值的机会。 培训方式 体验式培训，以游戏和表演为主。在培训课上，老师讲讲故事、做做游戏，再让学员自己搞点小表演，让他们在培训中展现真实的行为。通过在活动中的行为进行辅导，这种既有趣又有效的方法可以训练公司管理人员 “ 跳到框外思考 ” 。 培训计划 实行员工培训与发展计划，让员工更好地理解他们的工作职责，并鼓励他们勇于迎接挑战。沃尔玛公司对合乎条件的员20 / 28 工进行横向培训和实习管理培训。横向培训是一个长期的计划，在工作态度及办事能力上有突出表现的员工，会被挑选去参加横向培训。例如，收银员会有机会参加收银主管的培训。为了让具有领导潜力的员工有机会加入沃尔玛，公司领导岗位还设立了管理人员培训课程，符合条件的员工还会被派 往其他部门接受业务及管理上的培训。 特 色 开创交叉培训方案。所谓交叉培训就是一个部门的员工到其它部门学习，培训上岗，实现达到在对自己从事的职务操作熟练的基础上，又获得了另外一种职业技能。从而使这位员工在其他系统也能够提供同事或者顾客希望给予的帮助，促使其能够完美、快速地解决所面临 的问题，从而避免同事或者顾客浪费宝贵时间，提高工作效率和缓解顾客的购物心理压力，让其轻松愉快地度过购物时间。 实践证明，交叉培训不仅有助于员工掌握新的职业技能，提高了终身就业能 力，也可以消除以往只从事一种完全没有创新和变革职务的不利心理因素；而且还有利于不同部门的员21 / 28 工从不同角度考虑到其他部门的实际情况，减少了公司的内耗，必要时还可以抽调到其它岗位及时增援，排忧解难。 总 结 沃尔玛被管理界公认为是最具文化特色的公司之一。财富杂志一语道破了天机： “ 通过培 训花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情，沃尔玛管理人员中有 60%是从小时工做起的 ” 。山姆 沃尔顿道出了公司为何注重培训的缘由， “ 我们想让员工知道，我们很重视公司的员工，对我们来说，他们非常重要，因为事实确实如此。 ” 麦德龙操作手册目录 1、 。麦德龙客户背景 A、麦德龙简介 B、服务特色 C、经营策略 22 / 28 D、 SWOT 分析 2、 。 麦德龙操作实务 A、订单管理 B、送货管理 C、退货管理 D、结款管理 E、新店开业管理 F、促销管理 G、品项管理 H. 价格管理 23 / 28 I、 2016 年合同说明 3、 。 。 麦德龙异议处理 一、简介 麦德龙股份公 司常称作 “ 麦德龙超市 ” ，是德国最大、欧洲第二、世界第三的零售批发超市集团，在麦德龙和万客隆品牌旗下拥有多家麦德龙现购自运商场，是德国股票指数 DAX的成分公司，世界 500 强之一，分店遍布 32 个国家。由奥托 拜斯海姆创建，目前总部位于杜塞尔多夫。 1964 年，在商业领域中，一个崭新理念和管理方式在德国诞生了，这就是麦德龙。在全球 32 个国家中经营现购自运制商场、大型百货商场、超大型超市折扣连锁店、专卖店等。 麦德龙集团结构清晰。最高层是麦德龙集团公司从战略上管理整个股份公司。麦德龙集团公司运作分成四部分，拥有六个独立销售区域及不同品牌。现购自运针对商业和专业顾客，其它部分则针对零售销售和最终顾客。所谓的跨区域服务公司即为集团内所有销售区域提供服务，例如采购 , 物流、信息技术、广告、财务、保险、餐饮。 麦德龙现购自24 / 28 运是麦德龙集团旗下最具销售能力和最国际化的分支机构。 今天，集团已在 32 个国家内拥有员工大约 29 万名。 XX 年麦德龙集团的销售额达 557 亿欧元。 锦江麦德龙现购自运有限公司是经国家商务部批准的外资商业企业，自 1996 年 8 月成立至今，队伍不断发展和壮大。旗下直营店达 36 家，总营业面积四十多万平方