怎样提高培训的投资回报

080429-怎样提高培训的投资回报-人力资源经理人讨论（小愚整理）天天08:00:48话题：怎样提高培训的投资回报案例/read.php?tid-7488519.html杭-相忘江湖08:14:16提高培训的投资回报关键培训内化，而内化的关键在于知识、技能的转化、传播、应用和重复。1、转化：培训结束，参加培训人员应当制定将培训内容转化为工作技能的具体措施，并利用所学知识改善工作的可能着眼点。2、传播：培训结束后参加培训人员应当以分享会、研讨会、授课等形式将所学内容传授给其他同事。3、应用：参加培训人员有责任将所学内容持续应用于工作实践，提升自己和促进提升同事的工作能力，形成良好工作习惯，改善工作绩效。4、重复：参加培训人员应自觉结合工作实际去应用知识和技能，不断重复，促进工作能力提升、工作习惯形成、工作改善和业绩提升。这里面又以应用和重复为重点，做好这些内化工作才能有效提高培训的投资回报。个人之见，仅供参考。子曰过08:53:33请问各位高手一个问题，我是做连锁门店的在计算离职率上面遇到了麻烦。离职率的计算公式为本月离职人数/（月底人数+离职人数）或者本月离职人数/（月初人数+新近人数）。但是要是有门店间调动，该如何算呢？realplace 08:56:00离职率本月离职人数/月初人数。门店间调动，不算离职。子曰过(44832563) 08:57:19我知道不算离职，但是分母应该是月初+新进，要是有调动，分母就不对了有三种计算方法 度量1：离职率期间内离职人数/(期初人数期末人数)/2100 度量2：离职率期间内离职人数/预算员工人数100 度量3：离职率期间内离职人数/期初人数100 度量1选取了期初人数和期末人数的平均值作为样本，默认该平均值是企业期间内人力资源管理所面对的平均被管理人数，其离职率相应用来衡量期间内离职管理的效果。这种离职率较为适用于人力保持稳定或者稳定增长的企业在中短期（半年，季度，月）衡量离职率。但是，由于企业在一个完整年度存在离职的淡季和旺季，运用该离职率公式计算年度离职率存在期初和期末都位于年度内同一时间点，样本无法准确衡量人力资源管理的对象数目。例如，如果期初和期末都位于1月份（离职淡季末期），会造成样本的高估，进而离职率被低估；如果期初和期末都位于7月份（离职旺季末期），会造成样本的低估，进而离职率被高估。 度量2选取了预算员工人数作为样本，它主要应用于对年度离职率的衡量。因为预算员工人数是企业年度对人力维持的目标，所以它代表本年度人力资源管理的目标管理样本，其比率表示员工离职造成对年度目标的偏离程度。同时，预算员工人数不受月份影响，不存在度量2高估或低估的情况。由于样本的标准化，它往往被用来对集团内各企业离职率的比较。 度量3选取了期初人数作为样本，它多用于对短期（月）离职率的分析。在一个月内，新入职的人员尚处于入职考察期，一般并不会离职，离职人员往往是月初已经在职的员工，后者也是人力资源的实际管理样本。对短期计算离职率采用这种方法会得到比较精确的结果。这种离职率通常用于对月度离职率的趋势进行分析。 这三种方法的离职率分别从不同的角度去衡量离职率以及离职重置成本。离职率的计算方式是离职分析的基础，只有充分理解了它的计算逻辑、考察特点和不足，才能进入更深一步的离职分析。 用那种计算方式，取决与你公司想得到那方面的信息。简09:04:35第一种计算方式，可以每月计算离职率，然后累加为全年离职率，可以避免离职高峰和低谷造成的影响子曰过09:05:32第一种会造成超过100%的情况。我现在主要是想知道要是调动人员该怎么计算在内？离开门店了，但是又没有离职。pingzhi 09:07:57各位朋友：请教一下五一放假，写放三天假和放一天假两天公休有何区别？realplace09:08:40你可以在分母的数字中扣除调动人数简09:09:07作为本门店的员工数计算或不作为本门店的员工数计算，均可，这要看你们总部的统一口径吹吹风09:10:41五一放假只有5.1是国家法定假日,其他是公休日计算加班工资分别是3倍和2倍牛一09:13:17话题：怎样提高培训的投资回报pingzhi09:13:18我的意思是公司说放三天假和说一天法定两天公休有多大区别？长春不干人事09:15:09说51放假3天 会有人误解是3天带薪 说51放1天串2天公休 一起是3天 这样避免加班费了但是最好是争得同意 要不然 尽管是补休了 也有补1天不需要补钱了 要不就正常休息 这样避免争执 但是员工一般喜欢放一起休息知易行难09:22:25请教大家一个关于绩效的问题，做绩效指标的时候，五个指标有的定性有的定量，很难评分，不能核算出一个分数就不好评绩效奖金，这个问题怎么解决？realplace09:24:30量化到方法很多，不知道你是什么指标大海扬帆09:24:33谁让你搞得那么复杂的！还要5个指标，还要定性定量！知易行难09:24:58那怎么搞？09:25:00这个问题好解决杭-相忘江湖09:25:07杭-相忘江湖08:14:19提高培训的投资回报关键培训内化，而内化的关键在于知识、技能的转化、传播、应用和重复。1、转化：培训结束，参加培训人员应当制定将培训内容转化为工作技能的具体措施，并利用所学知识改善工作的可能着眼点。2、传播：培训结束后参加培训人员应当以分享会、研讨会、授课等形式将所学内容传授给其他同事。3、应用：参加培训人员有责任将所学内容持续应用于工作实践，提升自己和促进提升同事的工作能力，形成良好工作习惯，改善工作绩效。4、重复：参加培训人员应自觉结合工作实际去应用知识和技能，不断重复，促进工作能力提升、工作习惯形成、工作改善和业绩提升。这里面又以应用和重复为重点，做好这些内化工作才能有效提高培训的投资回报。个人之见，仅供参考。知易行难09:25:27，洗耳恭听realplace 09:25:39提高培训工作的投资回报，应从上述三个方面入手分别加以处理。一、建立系统、规范的培训管理流程，涵盖培训需求提出、培训需求评估、培训计划变更、培训效果评估、培训课程提供商的评估等各个环节。二、建立岗位任职资格标准和员工技能资源库，并在此基础上开发和建立内部的课程体系，以指导和推动人力资源的培训与开发工作。三、明确人力资源培训与开发对企业发展的战略意义，创造条件以逐步提高人力资源管理在企业的地位，促使人力资源管理由行政事务性工作向战略性工作的转移。如果企业能够从以上三个角度统一规划员工培训与开发体系，那么可以在较短时间内提高培训的投资回报率，如果企业难以同时在三个方面开展工作，那么应首先建立系统的培训管理流程，这样也可以提高培训的针对性和目的性，从长远来看，培训投资回报率的提高也是水到渠成的事情。说戏人09:26:41提高培训的投资回报的第一个关键是你参加培训人员的相对稳定吧。 觉悟的人09:28:02问题是目前培训的人员的稳定性太差.培训后离职给企业和老板造成的损失比较大,如果因为培训签订培训协议,那样就没人愿意培训 09:28:45首先能量化的关键KPI指标确定一个权重，再确定每个每个指标的权重，评分方法就是考核结果X权重，涉及定性的行为考核指标，直接在评分标准上规范评分标准知易行难09:29:45嗯，这个我了解，每个岗位的行为考核指标都要设立一个评分标准吗09:30:03我发个给你看一下参考你加我知易行难09:30:23多谢不倦的飞鸟09:31:18 LEE，但是要做到如此的精细化，要有很多信息资源、数据的支持（信息系统等），在成本这块是不是会有所增加呢？ 09:32:44你说得很对，不过今天不是这个话题，改天交流深圳-lucky 09:32:48杭-相忘江湖,请问具体如何操作,可以细化到直接操作吗不倦的飞鸟09:33:14 深圳-lucky09:33:24请您杭-相忘江湖举例说些直接可以用的,让所有的思路落地,可操作 09:43:28不倦的飞鸟：今天是培训话题 思想马10:23:03怎样提高培训的投资回报？深圳daijin 10:23:12请教各位，有没有反聘员工管理办法？觉悟的人10:24:33培训的回报是长期的刚才说的第三点就是企业目标企业目标分为三个阶段,短期-中期-长期大道至简10:24:37只要是专业的都没事的,就是不能闲扯深圳-老陆10:26:38我觉得吧，首先得确定什么样的东西对于老板而言算回报。其次这个回报如何准确的计量。有了这个前提才可能谈到如何提高回报率的问题上。HUMANE 10:27:10因为投资伴随风险，可能无回报夏10:27:17培训一定是长期的，就象小孩一样深圳-老陆10:27:22没有基础，谈了都是空谈。大道至简10:27:48 短期培训也有效果的哦觉悟的人10:28:30培训短期目标是有针对性的,就是为了达到企业短期目的夏10:28:35我指回报方面深圳-老陆10:28:36培训种类繁多，计划上要长期、系统。但单个培训项目没必要搞成长期的。不好混淆了。不要大道至简10:29:01短期就没回报了吗思想马10:29:17谈谈我的几点看法：第一，要做好培训规划和计划。还是以前的观点，培训的规划应该围绕两个方面，一是企业的核心能力方面，着眼于流程和该做的培训才做，专业，二是员工的核心能力方面，着眼于文化和行为。这个问题解决了，培训的投资必要性也就满足了。不该做的培训坚决不做。为赢得场面的培训也不要做。第二，后期的培训策略性的工作，如培训组织、培训效果的评估、培训的内化工作等进行有必要的关注。培训组织上就是不需要参加的培训不派来参加，培训的课程也应该有一个把关机制。培训的内化刚刚有群友已经非常深入了，不敢再有所倔论。大道至简10:29:27长期短期都需要回报,否则不是亏了觉悟的人10:29:40短期培训也有外训,外训的效果直接体验在工作中HUMANE 10:29:45培训的回报短期可能无法衡量夏10:29:53完整的说：培训回报一定是长期计算的，就象培养小孩一样大道至简10:30:14短期也可以衡量的思想马10:30:15短期的衡量，在员工行为的改变或者是制度培训方面会有所体现pingzhi10:32:10请教大家：公休日安排培训或下班后安排一会培训，算不算加班？思想马10:32:19其实，个别人送陪后，离开公司，这种风险属于个别风险，制度上可以给予约束，但不是关注重点。（之前的群友的聊天记录中有谈到）pingzhi，我也很想知道各位的公司是怎样操作的公休日安排培训或下班后安排一会培训，算不算加班？觉悟的人10:32:58可以签署,完全能够约束HUMANE 10:33:08真的吗？不见得吧大道至简10:33:15我们公司算作加班的思想马10:33:27既然是协议，就可以有撕毁的可能。觉悟的人大道至简10:33:318小时之外的公司活动都算作加班HUMANE 10:33:34一纸协议，就能说培训出了回报，呵呵觉悟的人10:33:50撕毁?这里没有说回报,现在说风险pingzhi10:34:10我们尽量安排在工作日，只是老板不大高兴。思想马10:34:17投资来源于培训是否有必要，回报来自于内化和受陪人业绩的提升我乐意10:34:25本来培训就容易与员工需求脱节，再不算加班，那不找骂呢吗，更不要谈什么回报了深圳-老陆10:34:35谁能回答我刚才的2个问题？1.首先得确定什么样的东西对于老板而言算回报。2.这个回报如何准确的计量。思想马10:34:51老陆，我来回答深圳-老陆10:35:03很老土，但很切实的问题。不解决这个，提高投资回报率就免谈。不是我们想当然的认为培训了有效果了就一定是老板要的回报。觉悟的人10:35:56培训解决的问题目标就是老板所需要的而言回报思想马10:36:08首先，要让老板知道公司所需要的东西，也就是核心能力，如果在做提升这种能力的事情，那就是附和公司和老板的组织的要求，如果这种能力真正有所提升，就有回报深圳-老陆10:36:20刚才说的在工作中体现培训效果，根本无法有效的计量。觉悟的人10:36:26比如说回报降低了事故率,降低了流失率,这就是回报这个就能够量化思想马10:36:55其二，管理上的东西并不一定完全需要量化。一个观点，你做了的话，总会有效果，如果做得更加深入的话，效果会更好。不一定需要具体量化深圳-老陆10:37:01核心能力，说得好。但难确定。pingzhi10:37:15我回答：培训老板要求改变的，一定是对于老板算回报的。老板表扬你了，这事改观了，提高了就是准确的衡量。思想马10:37:19核心能力其实是所有管理工作尤其是人力资源工作的基础和起点深圳-老陆10:37:48不好意思，我比较经济型。涉及回报率的问题，我习惯用数据来衡量。观念这东西，悬的很。广东-湛蓝10:38:04老陆,你有做老板的资质.思想马10:38:16在做管理工作之前，这一点是必须明确的。虽然很难，而且并不一定能够找的非常准确，但是可以寻找得到的。HUMANE 10:38:43对于老板而言，培训投入的回报就是提高绩效后转变为的可见收益。可见收益虽然可从财务中体现。但实际上隐性的收益无法用财务指标衡量。所以今天谈培训回报可能更多的就是谈到能力提高了，制度约束行为矫正了，思想觉悟了 。可这对于老板来说不痛不痒。思想马10:38:57比如，企业未来的发展目标，这种目标需要有哪些行为或者是专业做支持，这些行为和专业可以提炼出核心能力的。深圳-老陆10:39:13穷人一个，职业目标是能管理每年1-5亿经营额的公司就不错了。没钱当老板。思想马10:39:22话题说的是投资回报，没有说投资回报率。 大道至简10:39:23只要做了,肯定会有回报(好的回报或者负面的回报)思想马10:40:19管理很难用回报率来界定的，其实，我个人也是比较反对将所有的管理活动都量化。量化标准都找不到，量化的结果就会有问题。有问题的量化结果，还不如定性来解决。深圳-老陆10:40:30“企业未来的发展目标，这种目标需要有哪些行为或者是专业做支持，”有道理。pingzhi 10:40:35经济指标也好说，那要看你们的基础管理到不到位，首先你要有可比较的数据做基础。思想马10:41:12在企业里面，除非几个铁定的定量指标以外，其他定量指标也没意义的。个人观点lucia10:41:28投资回报，说培训效果可能难度要小些了深圳-老陆10:41:51培训不是我擅长，我的任务在于提出反面意见，以备大家遇到像我这样的老板询问时蒙查查。思想马10:42:44比如大家刚刚讨论的离职率，是量化指标，但是这个指标的意义我是怀疑的。首先说，员工的价值不一样，如果都用价值一样的量化指标来评判意义不大，另外，到底多大的员工离职率是正常范围？谁都说不准的深圳-老陆10:43:22认同思想马10:43:27对于这种情况，我只会关心核心员工和稀缺员工的离职情况和动态情况，显得更加现实一些。pingzhi10:43:58我认为离职率的作用不是衡量价值员工，而是控制招聘成本。HUMANE10:44:21思想马10:43:28对于这种情况，我只会关心核心员工和稀缺员工的离职情况和动态情况，显得更加现实一些。-不认同lucia 10:44:44所以量化的利弊就出来了，也很苦恼到底是否去量化HUMANE 10:44:47基础员工的流失也回反映问题滴思想马10:45:09再谈到企业里面员工的分类，也是由定性来量化到定量的。20优秀员工，70一般员工10绩差员工HUMANE10:45:54pingzhi 10:43:58我认为离职率的作用不是衡量价值员工，而是控制招聘成本。-应该是控制人事成本思想马10:46:09HUMANE 10:44:47基础员工的流失也回反映问题滴我赞同，但是可以通过量化看趋势，来反应管理问题。但我不赞同用员工离职率来作为考核指标HUMANE10:46:43不，考核指标可以设立，但这不应该是硬性的，以前有谈过离职率的设立主要是为了反映问题思想马10:47:10当时我还没有入群。所以没有深入探讨过。考察指标我的论点是管理中不一定要为定量而定量。以上是论据。 10:48:07离职率这个问题大家很关心啊lucia10:48:40离职率反映哪些问题10:49:02思想马说的我认同一半HUMANE 10:49:03比如我的公司有直接人员和间接人员的流逝率汇总，但从不作为考核项目，只是为了反映问题，分析和解决问题以减少这种问题思想马10:49:07我的观点是：所有的人力资源工作都应指向企业所需要的核心能力和需要员工保持的核心行为和文化。 HUMANE 10:49:03比如我的公司有直接人员和间接人员的流逝率汇总，但从不作为考核项目，只是为了反映问题，分析和解决问题以减少这种问题这点我赞同大家不要以为流失率可以不断减少深圳-老陆10:49:57HUMANE10:46:44不，考核指标可以设立，但这不应该是硬性的，以前有谈过-有管理能力的公司可以用定性指标，普通公司最好还是用定量指标。思想马10:50:03用来作管理问题评估的手段可以是多样的。但用定量来作绝对判断是欠妥的。 HUMANE10:50:10这里的概念是流失率也可能随着问题的解决不断提高，因为问题总是不断产生的。深圳-老陆10:50:44哎，我只是问了2个问题，就带领大家跑题到绩效考核上了。惭愧啊 知易行难10:51:07这说明人力资源每个环节都是相关联的思想马10:51:20知易行难10:51:07这说明人力资源每个环节都是相关联的知易行难10:51:32不一定刻意局限于某一个环节思想马10:51:34人力资源本身是个整体应由分模块作业转化成项目小组作业。 HUMANE10:52:17同意，我将和老陆为一组乐在简单10:55:10我在一次培训讨论会上说过关于培训效果的感受：“老板希望培训是立竿见影，而培训却是循序渐进的”。提高投资回报问题，我个人有几点看法：1、培训需求分析以及培训目标建立的准确性，是否切合企业实际需要。2、培训内容的针对性和可操作性3、培训项目的操作（培训资源准备、培训动员、过程监控等）4、培训价值分析体现投资回报，但还有其他因素，如培训和绩效、薪资、升迁等顺便说下企业可以从由低到高的五个方面看到培训的关键价值,即培训投资回报1、个人能力素质：员工能力素质上的提高可以在考核指标上反映出来，这部分价值很难用经济效益来衡量，但是可以定性地说明培训的价值2、部门的能力：部门能力的提升、工作效率的提高，对应增涨地也一定是公司收益，这种效应的增涨也部分地来自培训的效果3、部门的能力：部门能力的提升、工作效率的提高，对应增涨地也一定是公司收益，这种效应的增涨也部分地来自培训的效果4、产品与服务：产品与服务不仅是企业长期发展的保证，同时也带来直接的经济效益，如培训后产品质量改善、客户投诉率降低等，这里也可以计算出培训所带来的价值5、企业价值观：不可否认，企业价值观形成和发展，企业领袖的个人魅力发挥了一定的作用，但同样勿庸质疑的是，只有通过培训员工如何在工作实际中谋求统一的工作标准，才能达到员工对企业价值观的认同。培训在这里扮演着重要的作用。如员工士气的提升、员工离职率的降低等。HUMANE10:57:29培训回报，不是培训效果，这里面有区别的深圳-老陆10:57:32hr的头头不需要做什么具体工作，比较重要的一项我认为应该是分析各类报表，从中找到问题并提出建议。HUMANE10:58:07培训效果可是看得到，但有效果的培训并一定产生回报思想马10:58:16老陆，看企业性质吧。老动密集型企业的报表会多些乐在简单10:59:19有效果就一定有回报，只是现在鉴定培训效果基本没有一套科学的模型。深圳-老陆10:59:24刚才乐在简单说的那些东西，如不从报表里面分析，难找。HUMANE 10:59:43而且离职率的降低有很多原因，不一定就是培训产生的效果。要分析的我同意老陆说的深圳-老陆10:59:59和你的观念差不多，除了核心重要的报表，一般的报表多也白费。HUMANE 11:00:11乐在简单，那一大堆话没有实质的东西深圳-老陆11:00:16就像考核指标的量化。谁说没有实质长春不干人事 13:52:27职业经理人为谁负责？深圳-老陆13:52:40资方或更高一级别的职业经理人。长春不干人事13:52:56搞不懂你到底想辩论什么 不管怎么解决 都要理智点处理这个事 HUMANE 13:52:57我以为职业经理人应该具备老板看问题的头脑深圳-老陆13:53:27我想说的是干掉老高。或退位让贤。仅此而已。HUMANE13:53:49虽然这里职业经理人比较多，但是要想体现自己的更大价值，也许把自己当老板看，会更好长春不干人事 13:54:20干掉老高从长远看利益大于弊端 但是谁来为眼前公司的损失买单我觉得还是折中 削弱 业务不影响 又可以保护具有潜力的新生业务员 大道至简13:55:12把自己当老板看,不傻吗?清楚自己的位置和职责HUMANE13:55:32不傻长春不干人事13:55:32不把自己当老板的思路会解决好问题？深圳-老陆13:55:40当断不断，必受其乱。特别针对高层、核心技术等人员。长春不干人事13:55:51自己可以不是老板 但是思维要象老板 HUMANE13:56:01没有老板的眼光，何谈为老板服务思想马13:56:10长春不干人事 13:55:51自己可以不是老板 但是思维要象老板 大道至简13:56:41呵呵呵 要比老板多个心眼,自己的后路风中独行13:56:49这样的元老级人物，干掉不妥。于情理上说不过去，搞不好会失去人心。可以考虑安排到其他岗位。位置可以高，但权利要制约。深圳-老陆13:56:56我们是为老板解决问题的，只有换位思考了明白老板的想法，才能针对性解决问题。大道至简13:56:58思维像老板死得更快HUMANE 13:57:05老板是显性的，但是我们都是老板隐性支撑深圳-老陆13:57:11有老板的思维不错。思想马13:57:47思维像老板并不一定说象你所服务企业的老板深圳-老陆13:57:51猫教老虎，留的一招就是绝招。思想马13:57:57是说要站在股东的角度来思考问题HUMANE13:58:06既然是支撑，当然得把自己当老板看深圳-老陆13:58:08我们手里只要有一个绝招，就够防范老板了。云烟13:58:28拿掉一个人很容易，但不是最好的管理手段，能否考虑在保持其原有最大化价值的同时，打造一个强有力的团队思想马13:58:46让老高做该做的事情。HUMANE13:58:51没有等同于老板或是超越老板的头脑，谈什么支撑深圳-老陆13:59:01案例的资料显示，老高很顽固，说过，但阳奉阴违。阳奉阴违，职场大忌。没有基本的诚信思想马13:59:51我将所有的员工按照潜力和能力进行分类。能力是能够做好本岗位的胜任能力，潜力是能够从事更高一个职位的能力。明显，老高只能是一个优秀的业务员深圳-老陆14:00:11“高层领导从私下谈心到直接提拔新人，但效果都不如意”-办法都试过，不是没给老高机会。我坚持，干掉或退位让贤。HUMANE 14:00:15这个老高，犯了职场大忌深圳-老陆14:00:22退位不是让他走的更高，而是下去。 “我将所有的员工按照潜力和能力进行分类。能力是能够做好本岗位的胜任能力，潜力是能够从事更高一个职位的能力。明显，老高只能是一个优秀的业务员”-业务强不等于管理强。思想马14:01:07是的。HUMANE 14:01:29自古以来就是功不盖过老板的思维深圳-老陆14:01:32切，心胸狭隘是管理，特别是提拔新人的管理者之大忌。思想马14:01:39业务强证明他只具备能力，让他到能够做好能够发挥能力的事情深圳-老陆14:01:51所以我说啊，干掉或退位。思想马14:02:02干掉不妥，退位可以云烟14:02:09从管理角度分析 其阻碍了公司人才的培养与利用，从销售业绩单方面讲，又要其独特的价值 用其长处，发挥他的余热，予以一片独立开展业务的空间思想马14:02:27干掉会有连锁反应，会影响到士气深圳-老陆14:02:42都50多岁了，发挥也没有几年了。为了短期利益放弃放弃利益。不划算。大道至简14:02:51同意云烟的观点深圳-老陆14:03:00“A企业从1994年成立以来，已经走了大批有能力的销售员，这或多或少与老高的做法有关。”思想马14:03:13心胸狭隘，对新销售员极力防范。一旦新人业绩突出，就采取各种手段打压、排挤，使有能力的人难以立足。从这点来讲，就属于用人失察深圳-老陆14:03:17这些优秀业务员如果留下，效果绝对比老高一个人大。思想马14:03:51老高背后可能有很多优质的客户资源，干掉也不妥云烟14:04:1250多岁的人不代表没有任何可利用价值，30年的客户关系不是说扔就能扔的深圳-老陆14:04:29心胸狭隘，对新销售员极力防范。一旦新人业绩突出，就采取各种手段打压、排挤，使有能力的人难以立足。-也是上层评价取向失误。不应该再拿老高的业绩说事，要拿团队业绩说事。思想马14:04:49但具体该怎么做，确实很难决断啊杭-相忘江湖14:05:00题目是如何防止功臣打压新人，而产生问题的根源应该是来自公司管理系统上问题HUMANE14:05:10云烟14:04:1350多岁的人不代表没有任何可利用价值，30年的客户关系不是说扔就能扔的-这是公司管理失误杭-相忘江湖14:05:17优秀的销售员不一定是优秀的管理者思想马14:05:34从长期的解决来看，公司需要明确用人标准深圳-老陆14:05:48今天好像有一个共同点，就是能销售不见得能管理。HUMANE14:05:59任何业务员的资源都是公司资源。让公司资源流走，就是最大的管理失误杭-相忘江湖14:05:59而老高明显的不适合当一名优秀的管理者思想马14:07:01从短期来看，不让老高来带团队了，给诸如客户总监这样的职位，让他维护自己之前的老客户。对于这种人，也许需要适当的因人设岗杭-相忘江湖14:07:13但老高手里却有多年积累的客户资源也不适合进行打压思想马14:07:02从短期来看，不让老高来带团队了，给诸如客户总监这样的职位，让他维护自己之前的老客户。对于这种人，也许需要适当的因人设岗 给他一定的名分，但不给管理实权云烟14:07:53思想马14:07:02从短期来看，不让老高来带团队了，给诸如客户总监这样的职位，让他维护自己之前的老客户。对于这种人，也许需要适当的因人设岗赞同这个 思想马14:08:17带团队，管理实权一定需要交出来的，这点应该无需质疑的云烟14:08:30选拔贤能，带领团队，不一定要在一个树上吊死思想马14:08:42是的绿茵草莽14:08:47今天的案例麻烦给个链接思想马14:09:06其实，每个发展中的企业都会遇到类似的问题。深圳-老陆14:09:07我的管理思维就是一切皆为解决问题，暂不考虑问题形成的原因。起火了，先救火。而非争论是谁的责任造成起火。思想马14:10:22创业时期的创业元老，一般老板会给一定的职位，但到企业发展到一定阶段，这些元老往往跟不上企业的发展所以，这个案例，有比较大的实际意义深圳-老陆14:10:53有时候，我们是要做黑脸的。老板手里刀，员工胸前盾。都是我们。思想马14:11:23是的。代替老板来扮演黑脸深圳-老陆14:11:18老板手里刀，员工胸前盾。都是我们。 思想马14:11:37总结到位HUMANE 14:11:59深圳-老陆14:09:07 我的管理思维就是一切皆为解决问题，暂不考虑问题形成的原因。-我的话不代表不救火，火是要救的，但不能让火烧光了全部家当，得悠着点深圳-老陆14:12:56你的意思，火要救。但是要慢慢救，烧一点，涨教训？HUMANE 14:13:18你不能救火的同时也变成破坏呀在管理中，你只知道补锅但你不知道艺术化的砸锅再补锅深圳-老陆14:14:42艺术，感性话题。我，理性。HUMANE 14:14:57你不可能总是理性你做不到说戏人14:15:16着眼于人类社会而言，自己留用资源和交回社会资源都没太大关系，不必太执着了HUMANE14:15:46所以这是管理漏洞，需要我们来补救对于个人而言，留用资源无意义和价值的时候，可是考虑交回资源这是对社会的贡献，也才是个人价值的体现人不能太自私老高犯的大忌，源于自私所以这是管理失误，救火应该考虑的问题干掉他可以，没问题，一句话可是来十个老高，又如何难道这个漏洞就看他一直存在？风中独行14:20:11高层领导从私下谈心到直接提拔新人，但效果都不如意从案例背景分析，高层的压力也很大：一来老高是公司长期以来树立的起的典型人物，出于企业文化的建设考虑，有这么一个人的存在对公司是有价值的。二来，十几年的感情也是不容忽视的因素。三来，老高的销售业绩也是公司需要的。比较赞同思想马的解决思路，很明显老高不能胜任管理工作，对这种人可以考虑因人设岗。可以借鉴老邓设立中顾委让老同志让位的做法。云烟14:20:45高层既然私下找老高谈心，那是意识到问题的存在，给他机会，如果依然没有转机，把握不住机会，公司应该会当机立断，扭转局面（但未必回辞掉老高）14:22:25大家都分析得很到位！有一点我不是很明白，业务员表现优秀，作为销售副 总应该高兴才对，为何还要打压他们？难道销售员会威胁到他的岗位吗？销售员的优秀不正是他的业绩来源吗？HUMANE 14:22:48一山不容二虎云烟14:23:17薪酬体系并未与团队的业绩提成挂钩深圳-老陆14:23:25面子问题。HUMANE14:23:40心理问题深圳-老陆14:23:43老高业务出身，容不下比他优秀的业务员。深圳-老陆14:23:54一个病态的荣誉观。HUMANE14:24:33他忘了长江后浪推前浪，没有意识到自己老了深圳-老陆14:24:34即，我是最优秀的业务员。潜意识，不能有人超过我。 14:24:37有违常理，但也不可能是心理变态深圳-老陆14:24:52外在表现，打击新人。HUMANE14:25:01总以为天下永远是自己的深圳-老陆14:25:18没说是心理变态哦，是一种病态的荣誉观。HUMANE14:25:32可是又有哪个皇帝老子万岁万岁万万岁人生不过百来年深圳-老陆14:26:0380年差不多了有20%的差距，太不精准了。HUMANE 14:26:24可历史的长卷已然几千载老陆，你别忘了，还有超过100年的深圳-老陆14:27:05平均HUMANE 14:27:21这个平局数正在漫漫提高深圳-老陆14:27:22如果你要讲个案，那夭折的怎么算？国家出具 的资料，也才76-78岁狂生14:28:08我觉得HR也好,其它管理者也好,不要动不动就说炒掉谁谁,因一事而废一人的时代已经过去,从老板的角度说,新人有能力固然是好事,但如果为此而失掉一个老员工,当然也就不划算.从资源运用的角度来说,用一个新人来刺激一下老员工也是好事,虽然他们会有摩擦,但只要在自己的撑控范围内,那就是一件更有趣的好事.同时,新员工受打压是很正常的,连这一关都过不了,公司也就不好放心的去用啊man14:28:11个人觉得提的问题提的相当好，为什么新人能够成长，作为团队领导却不愿见到。所以，从这个方面出发分析，我认为组织业绩与个人业绩 组织业绩与组织领导业绩之间的关系没有很好的挂钩。缺乏一种老人新人之间的传帮带制度，并且由此进行对老员工或者团队领导的考核。风中独行14:28:26业绩光环是老高自尊和自信的心理支撑。多年下来已经习惯了这种荣耀。已经容不得别人的风头超过他了。HUMANE 14:28:28可是古代只有40-60之间，现在都80了，不正说明慢慢提高man14:29:26另外一方面，是否业绩优秀的技能性员工就非要提拔到领导位置？这点我认为作为企业领导也应该关注。深圳-老陆14:30:09公司上层的价值取向和评价标准失误。man14:30:11在我们的传统管理中，总是把一个优秀的低层员工提升到一个无法胜任的工作职位，让其成为一个平庸的高层。HUMANE 14:30:30同意，如果某人自觉自己不老，可以让他自己慢慢的意识到自己老了世界上还没有谁会不服老。干嘛一定要让他提升深圳-老陆14:31:27但国情是有了功劳你不升我，我心里也不爽。另外，优秀的高管难找切诚信令人不放心，内部升的信得过。HUMANE14:31:52如果他认为自己能在业务岗位上呆个永久，可以让他呆嘛man14:32:11其次，对于这样的领导，在前面2点值得考虑的基础之上，可以采取2种反向的方法，当然是实在不得已，比如职位已经成为现实不能再动的情况下。1是分权 减责2是加责 加压深圳-老陆14:32:41大多数薪资体系是按岗位高低即是否管理来付薪的，在业务员岗位上没有高薪。风中独行14:32:54深圳-老陆14:30:10公司上层的价值取向和评价标准失误。同意，这是问题产生的根本原因。应该从管理机制方面着手解决。man14:34:17企业不是靠哪一个人。千万不要让个别所谓能人绑架企业。深圳-老陆14:34:21刚才有提过，对于业务高管的评价标准应该在团队业绩和人员培养这两方面。而不是业务高管和业务员一起比业务。HUMANE14:34:45同意风中独行14:35:02嗯深圳-老陆14:35:07但中国国情习惯了精英治国。HUMANE14:35:25习惯可以漫漫转变深圳-老陆14:35:28圣人不出世，天下难太平。HUMANE 14:35:32没有一成不变的习惯深圳-老陆14:36:07从汉开始，也有2200年了。你说改就改？HUMANE14:36:13老毛也已经永垂不朽了man14:36:20是否需要把一个缺乏领导才能的优秀技能性人才，提升到他无法胜任充当一个平庸的高层？HUMANE 14:36:36不需要man 14:36:41CASE中的老高 貌似就是大家把他毁了。HUMANE14:36:52既然是高层，应该不平庸狂生14:36:53出现这种现象应该说是企业的利益分配机制有问题,把一个优秀的业务员提到他不胜任的管理岗位,从理论上是不合适的,但在实际上是必须的,关键是把这个提上来以后,用哪些机制去帮助他进行管理man14:37:07一个优秀的业务员 最后成为大家都BS他的平庸高层。逍遥游14:37:32这个要分两方面看，老高如果不晋升的话，对他也是一个不小的打击HUMANE14:38:00那就让他在原来岗位上继续闪亮深圳-老陆14:38:12没有职位晋升规划方向HUMANE14:38:14时间可以证明的深圳-老陆14:38:53向人民解放军学习，没有那么多师团给你带，但是我可以升你到准将。逍遥游14:39:12对老高这样的一群人应该有一个妥善的安置HUMANE 14:39:17中国太多的没兵的将军什么是妥善的安置？深圳-老陆14:39:37是啊，把老高整成不带兵的将军。HUMANE14:39:47养老院嘛？man14:39:49老高的理想或许就是白米少年妻 人家才不管您什么副总呢 工作生活的稳定以及大家看到他对他翘个大指头说：老高 您真行。以及类似于此的尊重，或许这他是最重要和最看重的狂生14:39:51在原岗位上呆着,只能导致优秀员工的流失,应该用提升机制来解决这个问题man14:40:36分层次激励，老高究竟属于哪种类型的人，值得分析。云烟14:40:46提升要分岗位，就好比技术部门，有专门从事技术开发的高工，也有从事技术部门管理的副总man14:40:47是否他的职业就一定需要规划？深圳-老陆14:40:51总经办下属一个高级顾问的名称，安排给老高。个人觉得比较合适。逍遥游14:41:06换位思考一下，如果各位在目前的岗位终老，只说你工作能力强，但是薪酬待遇等等一概不变，大家是够会接受深圳-老陆14:41:16不接受man14:41:26别忘记他做了30多年的销售员了。HUMANE14:41:26哎，我就不明白了，提升对他来说，到底有什么意义？14:41:35有点疑问，他是高管，为何能管到下面的业务员？管理没有层级？还是提业务员就是他的下级？风中独行14:41:48由于该厂以前是国有企业，又地处偏僻，老高的工资不到4000元本案例也是国企转制过程的遗留问题，在企业文化和价值观的发生转变的过程中，怎样处理好其中的继承与变革的关系？HUMANE14:41:50可以让他去做培训man14:41:55他前29年就能接受。所以 事实上我认为他需要的是名分或者道义上对他的尊重深圳-老陆14:41:59如果我不能提拔我手下，我可以把他待遇提到和我一个水平。只要他有那个能力。man(896835701) 14:42:02而不是一个有实权的职位。深圳-老陆14:42:39营销顾问HUMANE14:43:01我赞同MAN说的道义尊重。但是这在中国目前来说还是比较悲哀深圳-老陆14:43:01够风光，也享受副总待遇有道义。man14:43:07况且 这样的人一旦掌权，生活的经历 人生的体验 都多半是文革经验。HUMANE 14:43:12太多人没有得到道义尊重了man14:43:26 不打倒我 我就打倒您。深圳-老陆14:43:49好像没有双赢的概念啊。HUMANE14:44:07早说了，老一辈的人都是天下永远是我的HUMANE14:44:19干革命的经历深圳-老陆14:44:32我的办法是，带2年用2年，然后您外出另谋高就。HUMANE 14:44:44毛主席教导我们，天下是干出来的，不是带出来的man14:44:58前面分析基本属于对于老高的个人臆测，不作为严肃的案例分析。 深圳-老陆14:45:11这样我手下基本稳定，帮我做事，也学到东西。双赢。逍遥游14:45:21我们单位曾经有一个分厂厂长，小学毕业。自学成材工作能力也强，但是，大学生到那里去简直就是受罪。他只喜欢哪些学历不高，但是肯干的人man14:45:33上升到案例的角度 可能更多是谈类似这群人怎么个处理。HUMANE 14:47:07让他们的余辉继续发光放热深圳-老陆14:47:13事实证明，激烈的高潮过后，总有一段时间的平静。HUMANE 14:47:36既有道义尊重，也能让他们自觉自己老了，该退了我都不知道等我老了，我是不是能承受这样的过程 云烟14:49:03man 做结案陈词，到此结束，有请各位继续开展下一轮业务话题 HUMANE 14:49:35看来还是多积累资本，到那个时候想干嘛干嘛，自由好过假道义深圳-老陆14:50:071428-1448，20分种内有近80条发言。好激烈啊。HUMANE14:52:54我觉得马上可以讨论新人如何防止被打压逍遥游14:53:15咱们还是讨论老高的情况吧如何实现角色的转换从将军到元帅的转换HUMANE 14:54:09让老高继续做新人，保持年轻他需要这种心态14:55:51并非老了就是落后！只要能与时俱进，老人更有优势！能进中央政治局有没有年轻的 HUMANE 14:56:11就象李铁映逍遥游14:56:13我们提拔一个人到领导岗位，需要对他进行引导和培训，但是目前中国更多的是由这个人举行自我角色转换，成功的话，可能就成功了，不成功的话，可能就是老高这样子了简疯子14:56:53老高是缺乏管理