学会提取绩效指标.ppt

如何有效的提取绩效指标,人力资源培训之,绩效计划,绩效实施,绩效评价,结果应用,1,2,3,4,绩效管理,问题导向,企业管理的重要误区,目标导向,vs,5年内打倒国民党反动派,公司战略,建设500万军队,1948年歼敌115个旅,年度指标,毛泽东在解放战争中的指标战略分解,战略目标,战略指标,纵向分解,横向分解,工作策略,1,2,3,4,5,消灭500个旅,人力资源部,业务部（销售部）,华东野战军,中原野战军,歼敌40个旅,歼敌14个旅,攻占济南、皖北、苏北,攻占鄂豫皖,华东野战军,中原野战军,毛泽东的战略指标分解,公司目标,部门目标,部门目标,部门目标,个人目标,个人目标,个人目标,目标分解体系,使命,愿景,过程管理体系,战略,长期目标,月度烧烤会,周清管理,日清管理,年终总结,战略分解,中期目标,企业年度目标,部门年度目标,员工年度目标,企业年度计划,部门月度计划,员工月/日计划,全体员工的日计划,年度策略研讨会,季度分析会,基于岗位职责自下而上提炼,员工关键岗位职责与任职资格要求,员工指标,部门/团队关键职责与任务,部门/团队指标,组织整体绩效指标汇总,自下而上申报,逐级审核,对标汇总,案例：销售经理基于岗位责任自下而上,岗位职责与绩效指标的区别,除了任务指标，还有其他的指标吗,德才兼备,任务绩效,周边绩效,01该不该考,04所占权重,02如何量化,03考核周期,态度、能力指标的问题探讨,过程指标和结果指标,1、重要的核心指标要进行过程监控,2、超长期的指标要进行过程分解,3、过程和结果是相对的,一项结果指标如何分解成多个过程指标,人力资源部结果指标：12月底需招聘10名正式工人,01层次维度,02导向维度,03衡量维度,绩效的其他维度,04记分卡维度,绩效维度1：层次维度,层次维度,管理主体部门绩效经营计划部/战略发展部员工绩效人力资源部,层级划分公司绩效部门/团队绩效个人绩效,绩效维度2：导向维度,导向维度,忠诚感成就欲望自信自我认知与自我控制主动性领导力,服从指令按时出勤热情待客服务周到按标准和程序办事,销售额利润浪费事故服务的客户数量客户满意度,能力导向,行为导向,结果导向,“成败论英雄”,“努力就好”,“有能力、可信赖”,绩效维度3：衡量维度,衡量维度,QQTC举例,记分卡维度,绩效维度4：记分卡维度,平衡计分卡四个维度,卡普兰的五本书,战略地图描述公司战略,战略指标分解案例,计算公式,统计方式,数据来源,指标编号,统计周期,设立目的,数据收集,相关说明,指标定义,指标名称,指标类别,信息完善原则,MCE,（制造期效率）,=,加工时间,产出时间,操作时间,完成时间,（1）,0.0083,0.125,简化版指标描述举例-指标库,目标,计划,成功要素,策略,1,2,3,4,存款余额增长50%,营销提升,1老客户增量,2新客户拓展,3大客户关注,更好的政策,出台什么样的政策,1扫街,2全员营销,3造势,4促销政策,扫哪些街，怎么扫,1政策2怎么营销3针对谁,1造多大势2哪里造势3怎么造势,高层对话,1哪些企业2对话形式3沟通内容4对话规格,海门农信社对各分社的定位雷同与各分社面临的客户群差异之间面临矛盾,现状：由于各个乡镇（区域）经济结构差异较大，每家信用社面临的经济环境、客户构成不同，所以信用社的业务构成差异也非常大，有的信用社贷款高，而存款低，有的信用社存款高，贷款低，所以不同信用社对联社的贡献程度和方向也不一致，但联社目前对各分社的定位完全一致，都属于利润中心，以至于考核方法也基本类似，导致基层社的意见较大。,海门农信社,高,高,低,贷款业务,存款业务,利润中心存贷并重,成本中心吸储为主,利润中心贷款为主,成本中心品牌宣传为主,基层社一,基层社二,基层社N,基层信用社定位,解决方案：可以从联社层面考虑基层社之间的业务均衡，改变以往各个信用社都是利润中心的状况，对情况不同的分社采取差异化的定位策略，高存款低贷款的信用社可以采取存款为主的定位，类似联社的成本中心，而低存款高贷款的分社采取贷款为主的定位，类似联社的利润中心。采取内部虚拟利润中心的定位策略，对资金提供方和资金需求方的基层社分别制订不同的资金价格，以分别计算各分社的利润。,基层社按照存贷款余额可以分成四类，分别赋予不同的定位,高存款高贷款,高存款低贷款,低存款低贷款,低存款高贷款,营业部城中,供货及时的指标战略分解,采购及时,生产及时,配送及时,采购经理,生产经理,物流经理,配送不及时到货的数量,生产计划达成率,采购及时率,采购质量,采购周期,生产计划变更,产品质量,工艺,工人,运输时间,运输安全,资金支付,资金计划合理,A/B级物料合格率；供应商绩效管理,平均采购周期,变更及时,质量合格率,工艺稳定性,到岗率；培训时间；,物流配送不及时的台天次数,物流配送中因运输问题损失的金额数,财务,采购,采购,计划,制造,物流,物流,一级因素,责任人,指标,一级因素,责任人,指标,一级因素,责任人,指标,研发,HR,目标,计划,成功要素,策略,1,2,3,4,预算,5,指标,6,1谁2什么时间3干什么事,1人2财3物,绩效指标的动态调整,合格率,废品率,一次成功率,不同的绩效指标代表不同的管理导向,企业目标,01空间分解,02时间分解,部门目标,员工目标,年度,季度,月度,日,04策略,05计划,06预算,07过程控制,08绩效考核,目标达成的8个关键动作,03关键成功要素,激励体系,衡量的问题,37,定性指标的定量化（一）,1、统计结果法,38,定性指标的定量化（二）,2、目标达成情况法,39,定性指标的定量化（三）,3、频率法,40,定性指标的定量化（四）,4、余额控制法,41,定性指标的定量化（五）,5、时间维度法,42,定性指标的定量化（六）,6、行为锚定法,43,定性指标的定量化（七）,7、关键行为法,44,定性指标的定量化（八）,8、强制百分比法,45,定性指标的定量化（九）,9.1分段赋值法,9.2分段赋值法特例,46,案例1：酒驾、醉驾的量化,饮酒驾车是指车辆驾驶人员血液中的酒精含量大于或者等于20mg/100ml，小于80mg/100ml的驾驶行为。醉酒驾车是指车辆驾驶人员血液中的酒精含量大于或者等于80mg/100ml的驾驶行为。,47,案例2：降雨标准的量化,48,案例3：风级的量化,49,案例4：国家学生体质健康标准评分表（一）,小学一、二年级男生评分标准,50,案例5：北京西城区语文评价指标,1学习习惯、学习能力两个板块中，每次进行评价的指标中有50%以上为优，则这一板块评定为优；每学期每个版块评价四次，三次及以上等级为“优”，这一板块平时成绩为“优”。2目标测试这一板块，测试成绩50%及以上等级为“优”，这一板块平时成绩为“优”。3学习习惯、学习能力、目标测试三个板块中，平时成绩两项及以上成绩为“优”，学期评定为“优”。,打分量表的设计,3分量表,5分量表,7分量表,考核管理：维护与完善,清晰界定绩效管理角色与职责通过合适的绩效管理方式,保证及时准确的记录个人或组织绩效,搜集绩效信息，以供管理者分析调整通过考核结果与薪酬/岗位调整相结合的激励机制,促进整体业绩的提升通过对绩效管理体系的管理与维护,以确保与战略高度匹配,绩效管理的体系,内容体系,通过全面平衡的绩效指标，使企业明确战略重心及关键路径,保证战略实现,1,程序体系,2,KPI指标,20/80原则两个“必须”：必须要做到的、必须要做好的经“战略”修正、经突出“问题”修正非面面俱到、突出聚焦重点（5-10/Y）有明确的责任主体对接和数据来源指标之间有因果关联而非同质重复,贷款分布符合“二八”定律，贷款客户投放具有大银行的特征，贷款余额在300万以上的企业客户在贷款余额中占比为54%，对中小企业贷款不足,截止到2009年6月25日，海门联社贷款总户数是7454家，其中：1000万以上的客户共80家，贷款余额为14.2亿元，以1.1%的客户数量贡献了贷款总额的29%3001000万的客户共282家，贷款余额是12.30亿元，以3.8%的客户数量贡献了贷款总额的25%100300万的客户共721家，贷款余额为11.00亿元，以9.7%的客户数量贡献了贷款总额的22%30100万的客户共1539家，客户数量占比20.65%，贡献的贷款占比为15%530万的客户共3090户，客户数量占比41.45%，贡献的贷款占比为8%5万以下客户共1742户，客户数量占比为23.4%，贡献的贷款不到贷款总量的1%